КОММЕНТАРИИ | Организация как невроз руководителя 18 июля 2008 г.

Управленческие патологии

Автор: Игорь Романов, кандидат психологических наук
Источник: журнал "Комп&ньоН" (№26, июль 2008)

На производительность компании влияют как личность руководителя и создаваемая им атмосфера в коллективе, так и личные установки каждого сотрудника.

Управленческие патологии Сегодня большинство собственников относятся к своему бизнесу просто как к инструменту достижения экономических целей. Однако существует и иная концепция, основанная на видении бизнеса как живого организма, который имеет свою внутреннюю логику развития, обусловленную особенностями взаимодействия руководителя с командой, и эти процессы в компании (так же как внешние условия рынка) способны повлиять на успешность дела.

При втором подходе на выстраивание отношений внутри команды в первую очередь влияет личность владельца бизнеса или топ-менеджера. По большому счету, организация — невроз ее руководителя. Конечно, это не значит, что руководитель болен, просто он выносит свою тревожность, свойственную в той или иной степени всем первым лицам, во внешнее пространство и реализует ее в виде организационной структуры. Управленческая патология начинается в тот момент, когда реализация тревожности приобретает неадекватные с точки зрения развития бизнеса формы.

К чему приводит тревожность

Какие неврозы встречаются у руководителей? Первый случай — управленческий эгоцентризм или ситуация «большого босса». Позиция такого управленца заключается в том, что все ключевые решения он принимает единолично, причем во всех областях — финансовой, рекламной, кадровой и др. Ему просто не с кем разделять ответственность, потому что подчиненные, как ему кажется, не умеют принимать решения и в ближайшее время этому не научатся. Схема работы подобной организации проста: одинокий босс тащит на себе всю ответственность за принятие решений, а среди его подчиненных существует негласный, но очевидный запрет на самостоятельность. Если кто-либо из сотрудников все же проявит инициативу и предложит собственное решение — оно обязательно будет отправлено на доработку. К тому же «большому боссу» свойственно исчезать в самый неподходящий момент, а поскольку полномочия не делегированы, организация оказывается практически парализованной. Все эти действия приводят к двум результатам — жесткому напряжению в коллективе и глубокому одиночеству, а также к высочайшей ответственности первого лица.

Второй вариант невроза — паранойя руководителя. Она строится на вполне конструктивной основе — создании внешнего врага и объединении против него своей команды для того, чтобы работать эффективнее и обогнать конкурентов. Многие компании с мировыми именами пошли по этому пути и добились успехов. Если руководитель сумеет удержать свою тревожность в плоскости бизнеса, такая позиция действительно может привести к хорошим результатам. Но если не удерживает, то совершает следующий шаг — ищет неполадки внутри компании. Приведу пример из собственной практики: в одной организации руководитель считал, что поддержание идеальной чистоты позволит сотрудникам работать лучше, и чтобы знать, кто и где сорит, он поставил видеокамеры во всех кабинетах и местах общественного пользования.

Когда параноидная идея «никому нельзя верить» развивается дальше, управленец формирует вокруг себя общество доверенных лиц, но и их он начинает опасаться. Далее в таких компаниях создается мощная служба безопасности. К примеру, у одного из крупных ритейлеров, для которого мы проводили маркетинговое исследование, было четыре службы безопасности, причем они не делили между собой зоны ответственности, а работали параллельно.

Третий случай управленческой патологии — навязчивые идеи. Конечно, у многих возникают идеи разной степени безрассудства, и часть из них перерастает в яркие проекты именно благодаря упорному стремлению воплотить их в жизнь. Вопрос только в том, насколько адекватны идеи руководства, и какие именно нужно продвигать.

Наконец, четвертый невроз — гиперпластичность. Руководитель, у которого постоянно возникают новые креативные решения, приводит в ужас своих сотрудников. Фраза «сегодня мы будем дорабатывать проект» означает лишь то, что проект полностью поменяется независимо от того, хорош или плох был изначальный вариант. Процесс этот может быть бесконечен и не всегда приводит к какому-либо результату.

Лекарства пока нет

Специалисты предупреждают: во многих компаниях существуют предпосылки для появления у персонала стойких функциональных расстройств психики — неврозов. А в некоторых они уже приобрели статус «неизбежного зла, сопровождающего путь к успеху». Но на деле патологические состояния психики неизбежно понижают работоспособность персонала.

Как правило, причинами офисных неврозов являются агрессивный климат на работе, недостаток отдыха и постоянные переработки. Психика просто не успевает разгружаться от накопившихся проблем. Способствует неврозу и страх людей потерять работу или вызвать неудовольствие начальства, признав свои ошибки или указав на промахи руководства. Свой вклад вносят и так называемые истерические методы руководителя. Дело в том, что среди части управленческого персонала (обычно имеющего невысокую личную компетентность) существует понятие «осуществить менеджмент», то есть наорать на подчиненных, морально надавить, ничего не объясняя принудить к механическому исполнению работы посредством давления на личность.

Среди неврозов самым распространенным считается астения — «болезнь менеджеров», выражающаяся в потере сил. Люди с таким неврозом вынуждены делать огромные внутренние усилия, чтобы совершать простые действия. Примерно в два раза реже встречаются неврозы навязчивых состояний и истерический. Навязчивые состояния возникают в результате постоянного ощущения тревоги на работе. Истерический невроз выражается в бессознательных симулятивных реакциях на постоянные проблемы, решения которых человек не видит. Преимущественно это женская проблема.

Количество психотравмирующих факторов редко зависит от успешности бизнеса — проблемная компания стремится наверстать упущенное, а успешная — добиться новых побед.

Независимо от масштабов и рентабельности бизнеса, люди часто рассматриваются в нем не как «человеческий капитал», а как материал, из которого нужно побольше выжать. Хотя на словах обычно совсем наоборот.

Депрессивные состояния у условного среднего офисного класса также вызываются неудовлетворенностью своими успехами. Система демонстрирует им стандарты благополучия и указывает на пути якобы к ним ведущие. Но, затрачивая массу сил, люди не достигают этих стандартов. В результате возникает кризис смысла собственной деятельности.

Сами неврозы изучены очень хорошо. Но ученые признают, что о том, каким именно образом их формирует работа, пока известно мало. А еще меньше — как эту проблему решить. Психологи и психотерапевты не в силах предложить адекватные решения, поскольку просто не понимают, что с травмирующими условиями делать. Часто они не разбираются в современном общественном устройстве, его социальных противоречиях и в том, как его организация отражается на психике людей. Мировая практика показывает, что индивидуально проблема трудовых неврозов не решается. Поэтому даже в США и Западной Европе растет число менеджеров, употребляющих антидепрессанты.

Итак, неврозы руководителей сильно влияют на работу всего коллектива, поэтому, прежде чем строить эффективную команду, первому лицу придется ответить на вопрос: какую атмосферу вокруг себя он как личность создает? После получения ответа возможны два варианта: либо выявлять сильные стороны своей патологии и пользоваться ими, либо создавать компенсирующую структуру. В частности, при гиперпластичности руководителя ему стоило бы оставить себе только креативную функцию, а администрирование, доведение идеи до ее воплощения поручить заместителю.

Бизнес не доверишь «марсианам»

Другой вопрос, на который нужно ответить перед формированием эффективной команды, — какой именно тип бизнеса намерен создавать руководитель? Будет ли это так называемый реактивный бизнес, живущий благодаря присутствию и энергии владельца (так работает 80% малых и средних предприятий), или же самодостаточный бизнес, который нужно довести до состояния часового механизма, а потом продать? Может быть, это проактивный бизнес, который, с одной стороны, достаточно отформатирован и не дает сбоев в отсутствие первого лица, а с другой — позволяет руководителю формировать видение перспективы и оценивать свою компанию со стороны?

Как правило, управленцы стремятся к третьему варианту. Но для того чтобы перевести бизнес в эту стадию, требуется в среднем год-полтора активной работы, связанной с выстраиванием структуры, которая могла бы какое-то время существовать без руководителя, с подбором персонала, а также формированием лояльности сотрудников. Понятно, что передоверить бизнес или какие-либо его направления можно не каждому сотруднику.

Есть несколько типов неэффективных сотрудников, которым ни в коем случае нельзя передавать полномочия (названия даны довольно условно). Первый тип — «марсиане», осуществляющие кипучую деятельность, но не получающие результата. Они говорят по телефону, сидят в Интернете, общаются с людьми, но вся эта деятельность не относится к выполнению должностных обязанностей. Один из примеров «марсиан» — родители, у которых постоянно что-то случается с детьми, и им нужно ехать в школу, забирать ребенка из детского сада и т. д.

«Прапорщики» (второй тип) выполняют только то, что им поручено. Типичный пример взаимодействия с таким сотрудником: руководитель просит его привезти новую мебель к обеду, а вечером выясняется, что она стоит в холле. На вопрос: «Почему не расставил по кабинетам?» «прапорщик» обычно отвечает: «Команды не было».

К «пляжным девочкам» (третий тип) относится масса сотрудников, главная задача которых — отдыхать. Такие люди искренне уверены, что восьмичасовой рабочий день не может обходиться без многочисленных перерывов, перекуров и разговоров с коллегами на отвлеченные темы.

Четвертая группа людей — «психи». Они убеждены, что имеют право не контролировать себя. Классическая фраза, произносимая ими, — «я сейчас так разволновалась, что не могу работать».

«Железные дровосеки» (пятый тип) похожи на «прапорщиков», но в отличие от них очень самостоятельны. Их проблема в том, что они делают только то, что хорошо умеют делать, и не способны к дальнейшему развитию.

«Понтовые бездельники» (шестой тип) — люди очень образованные, обладающие обширными связями и пользующиеся всеобщим уважением. Главная их задача — за очень приличную зарплату тусоваться в профессиональной среде. Когда их увольняют за то, что они практически ничего не сделали в компании, они чаще всего идут на повышение.

«Интеллектуалы» (седьмой тип) образованы, выдают результат, но с ними сложно работать потому, что далеко не все их идеи вписываются в бизнес и нужны компании.

Что делать с такими сотрудниками? Попытаться встроить их в систему рабочих отношений. «Марсианам» нужно задавать систему индикаторов — конкретные показатели, которых они должны достичь за день или неделю. Контролировать их бесполезно (в этом случае руководитель ввязывается в параноидальную борьбу с собственным сотрудником), но необходимо ставить перед ними метазадачу. То же самое действует в случае с «прапорщиком». «Интеллектуала» придется постоянно спрашивать, зачем компании будет нужен его продукт, «железного дровосека» — задолго готовить к изменениям его функций, а «понтового бездельника» — увольнять. Конечно, можно попробовать сделать так, чтобы ему понравилось создавать что-то полезное, а не подчеркивать собственную значимость, но надежда на это очень слабая.

На что способен сотрудник

Когда выявлены неэффективные сотрудники и принято решение об их дальнейшей судьбе, руководитель должен провести структурную оценку компании с точки зрения функций, выполняемых его подчиненными. Оставшихся придется классифицировать дальше — на специалистов, менеджеров и предпринимателей.

Ключевым качеством специалиста является то, что ему нравится создавать конечный продукт, хотя он и может руководить коллективом. Менеджер отличается даже не организационными способностями, а тем, что он комфортно чувствует себя в системе межличностных отношений и умеет управлять человеческими ресурсами. Предпринимателю не интересен продукт и люди, он воспринимает бизнес как финансовые потоки и умеет делать деньги.

Интересно, что примерно 40% сотрудников компаний обычно выпадают из этой классификации, потому что они «никто», функциональные оболочки, выполняющие небольшой и не очень важный объем работ. 25% приходится на специалистов. Менеджеров в команде, как правило, единицы, а единственным предпринимателем часто оказывается сам владелец или топ-менеджер. Но бывает и так, что руководитель является единственным менеджером, а предпринимателей в команде нет вообще. В идеале, на мой взгляд, соотношение должно быть следующим: предприниматели составляют 10-15% коллектива, менеджеры — 20-30%, специалисты — 40%, остальные могут быть функциональными оболочками.

Наконец, на последнем этапе структурной оценки руководителю нужно выяснить, какие установки движут сотрудниками, и обладают ли они «ключами эффективности»? Первый базовый навык эффективности заключается в том, что человек ориентируется на цель. Как ни странно, такое бывает не очень часто — примерно у 15% людей. 45% сотрудников надо доучивать, остальные вообще не способны видеть цель. Обычно они ориентируются на функцию, а хуже всего — на процесс, независимо от конечного результата.

Второй «ключ эффективности» — видеть условия решения задач, а не препятствия. Каждому руководителю известны случаи, когда его сотрудник обстоятельно объяснял невыполнение задания множеством причин, и таких людей очень трудно переучить, чтобы они не воспринимали трудности как непреодолимые препятствия.

Третий ключ — убежденность сотрудника в том, что достижение результата зависит только от его действий, а не от внешних неблагоприятных условий.

Четвертый заключается в том, что человек сам ищет работу, а не пассивно ждет задание.

Последний ключ — способность к изменениям и развитию, поскольку если работник эффективен сегодня, но «замер» на этом, он станет неэффективным завтра.

Сотрудники, обладающие этими «ключами эффективности» изначально или получившие их в процессе обучения, действительно готовы принять ответственность за отдельное направление или бизнес в целом. В этот момент и должно происходить перераспределение функций, изменение организационной структуры компании и переход к проактивному бизнесу.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
21 февраля 2017
Киев, Украинский дом
Крест лидера (Радислав Гандапас)
21 февраля 2017
Киев, HUB 4.0
Лидерство 2.0. Вызовы современности и перспективы — 2020 (практикум Руслана Лемещука)
21-23 февраля 2017
Киев
Стратегический менеджмент (Александр Фридман)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Уверенность в себе. Умение контролировать свою жизньУверенность в себе. Умение контролировать свою жизнь
MBA в кармане. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управленияMBA в кармане. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Личная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статейЛичная эффективность. Harvard Business Review: 10 лучших статей
Делай меньше. Как избавиться от желания все успетьДелай меньше. Как избавиться от желания все успеть
Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой следСделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)