Як примирити відділи маркетингу і продажів

Автор: Анна Боднарчук
Джерело: Innovations.com.ua

Лояльність до свого структурного підрозділу, а не компанії в цілому — явище поширене, так само як і розмови на тему «який відділ найпотрібніший». Результат відомий: напружені відносини між працівниками різних відділів, проблеми з комунікацією, тихий саботаж... Як розібратися в причинах і налагодити взаємодію між традиційно конфліктними підрозділами — маркетингом і продажами?

Анна Боднарчук

Про маркетологів-марсіан і самовпевнених продавців

Один мій приятель, який працює в сфері продажу медичних препаратів, недавно відвідав корпоративну конференцію. Проходила вона кілька днів, люди приїхали отримати бонуси та послухати про те, «як ми далі жити будемо». І ось настала черга виступу головного маркетолога і презентації нової маркетингової концепції на наступний рік. Протягом усієї півгодинної промови зал безперервно сміявся. Маркетингова концепція в цілому представляла собою пропозицію: продавати ліки тими ж методами, що й енергетичні напої для молоді. У цій концепції не було прив'язки до реальності і розуміння, хто є клієнтом компанії. При цьому головний маркетолог був упевнений у своїй правоті, хоча насправді його пропозиція була швидше красивою, але не працюючою картинкою.

Такі ситуації — не рідкість, але чому вони трапляються? Складно повірити, що всі маркетологи, які роблять подібні помилки — некомпетентні. Швидше за все, причина полягає в тому, що вони не взаємодіють з продавцями і, як наслідок, слабо уявляють собі, хто є їхнім клієнтом.

Наступний приклад — від іншого знайомого, який знаходиться «по інший бік барикад». У завдання його відділу маркетингу входить моніторинг ситуації на ринку на предмет цікавих акцій і пропозицій від конкурентів, оцінка власних можливостей та організація акцій. Роботи багато, щодня виходить електронний бюлетень, в якому описані всі акції компанії. Мається на увазі, що його отримують всі продавці і використовують як «настільну книгу» при спілкуванні з клієнтами.

Через пару місяців після впровадження цього бюлетеня серед менеджерів з продажу було проведено опитування: наскільки даний інструмент допомагає їм у роботі. Виявилося, що 80% продавців жодного разу його не відкривали (хоча саме створення бюлетеня було ініційовано начальником відділу продажів).

Чому так сталося? Версія невмотивованості продавців здається найбільш очевидною, але ж їх зарплата залежить від обсягу продажів, знижки впливають на продаж — а значить, використання бюлетеня може позитивно вплинути на зарплату. Після декількох неформальних розмов з'ясувалося, що продавці вже давно думають, що маркетологи заважають їм працювати. Тому ініціативи відділу маркетингу в основному ігноруються.

Будуємо мости

Подібних прикладів не перелічити. Якщо узагальнити, то єдина глобальна причина описаних вище проблем — нерозуміння суті роботи сусіднього відділу. Найкраще для компанії — не чекати, поки «грім вдарить», а якомога швидше помітити, що між відділом продажів і відділом маркетингу «щось не так». Почули на корпоративі розмову на тему «який відділ найголовніший в компанії»? Спостерігаєте постійні сварки на планерках між керівниками цих відділів? Виготовлення якогось нещасного банера перетворюється на тривалий і болісний процес? Все це — сигнали: час будувати між відділами мости. Для цього можна зробити декілька кроків.

1. Якщо розміри компанії дозволяють — розмістіть два відділи в одному приміщенні типу «open space». Прості рішення на зразок цього часто дають приголомшливі результати. Обидва підрозділи отримають можливість ближче познайомитися з роботою один одного. Маркетологи зможуть почути, як і про що продавці спілкуються з клієнтом і між собою. Продавці — побачать проблеми маркетингу. А найголовніше — для обговорення будь-яких питань не треба буде скликати нараду: адже всі учасники вже зібрані. Втім, обмежуватися тільки цим кроком не варто.

2. Час від часу проводьте всередині компанії «лікнеп». Нехай маркетологи влаштують тренінг для продавців за своєю тематикою, продавці — для маркетологів за своєю. Оптимальна періодичність — 1-2 рази на місяць, а тривати такий «лікнеп» повинен максимум 2 години (разом із сесією питань-відповідей). Користь від нього може бути величезною: зникає безліч дрібних питань, співробітники починають розуміти суть процесів, що відбуваються в сусідньому відділі.

За допомогою таких «лікнепів» можна ще й ближче познайомити продавців і маркетологів. Для цього тренінги потрібно проводити в креативній, ігровій формі. Показник успіху дуже простий — щойно маркетолог і продавець стали разом ходити на обід, значить, позитивна взаємодія почала налагоджуватися.

У нашій компанії цей крок виявився найбільш дієвим. Спочатку на нараді начальників відділів ми зафіксували бажання кожного з них співпрацювати (це дуже важливо!). Далі був складений список питань, з яких найчастіше виникали розбіжності між співробітниками (наприклад, затвердження графічної реклами та акційних пропозицій, отримання від продавців інформації, необхідної маркетологам для аналізу). Цей список — по суті, готовий тематичний план міні-тренінгів. При підготовці тренінгу за обраними темами важливо пам'ятати: найголовніше — щоб, наприклад, продавці зрозуміли, навіщо маркетологам інформація про клієнтів, і як вона може полегшити життя всіх відділів.

3. Дайте маркетологам і продавцям «побути в шкурі» один одного. Скажімо, маркетологів, які не уявляють собі, хто їхній клієнт, можна відправити «на лінію фронту»: посадити їх відповідати на дзвінки, випустити стажерами в торговий зал або відправити на зустріч з клієнтом. Вже через тиждень образ клієнта буде стояти у маркетолога перед очима. Аналогічно можна вчинити з продавцями: запросити їх побути стажерами у відділі маркетингу. Нехай спробують налаштувати контекстну рекламу, візьмуть участь в обговоренні макета листівки... Через тиждень продавці почнуть з радістю ділитися з маркетологами інформацією.

Спроби і помилки

На цьому перелік способів «будування мостів» між відділами не закінчується — це лише ті, які ми випробували у своєму бізнесі і побачили їх дієвість. Спочатку ідей було більше, але не все спрацювало. Наприклад, в теорії спроба письмово регламентувати всі елементи взаємодії між відділами виглядала добре: так можна прив'язати вчинки людей до їх матеріальної мотивації. Не бажає співпрацювати з колегою з іншого підрозділу — вдаримо гривнею! Але на практиці ідея не спрацювала, адже не можна врахувати і прописати всі можливі ситуації.

Ще однією невдалою спробою став корпоративний тренінг з побудови команди. Подібні заходи ще недавно були дуже популярними. Зводилися вони, як правило, до спільного виїзду на природу, командного проходження смуги перешкод і неформального спілкування. У результаті люди, звичайно, ближче знайомляться один з одним, можливо, навіть починають дружити і поза роботою. Однак ефект від такого тренінгу поширюється тільки на окремих людей, а не на цілі відділи (на відміну від внутрішніх міні-тренінгів). Так що в нашому випадку витрачені кошти не окупилися.

Звичайно, панацеї для налагодження відносин між відділами не існує. Зате є одна обов'язкова умова: бажання співпрацювати на рівні керівників відділів і топ-менеджерів. Тільки в цьому випадку можна буде домогтись ефективної спільної роботи підрозділів маркетингу і продажів.

Про автора:

Анна Боднарчук, директор супермаркету ліцензійного програмного забезпечення «Софткей-Україна».