КОМЕНТАРІ | "Мандат" для керівника 4 лютого 2020 р.

Чому новопризначений СEO може зазнати фіаско

В основному провина за провал на найвищій управлінській посаді покладається на самого СЕО. Але, як пишуть у своїй статті Томас Кайл (Thomas Keil), керівник кафедри міжнародного менеджменту Цюрихського університету, та Маріанна Зангрілло (Marianna Zangrillo), управлінець із 20-річним стажем роботи на керівних посадах у глобальних корпораціях, дуже часто першопричиною невдачі є те, що у членів ради директорів немає чіткого розуміння, який набір характеристик потрібен CEO для виконання завдань, що в даний час стоять перед компанією.

Чому новопризначений СEO може зазнати фіаско 2015-го, після тривалої та блискучої кар’єри в сфері логістики та транспортних перевезень, Пер Утнегаард (Per Utnegaard) отримав призначення на посаду гендиректора Bilfinger. Ця, свого часу друга будівельна компанія Німеччини, вже декілька років не могла подолати фінансові складнощі. А попередня заміна CEO виявилася невдалою: Роланд Кох (Roland Koch), колишній міністр-президент федеральної землі Гессе (Німеччина), зазнав провалу, намагаючись здійснити глибинну трансформацію. Менш ніж через рік після свого широко розрекламованого призначення Утнегаард пішов з Bilfinger. Розпочалися пошуки нового керівника.

В історіях про те, як CEO отримують призначення і невдовзі звільняються (це трапляється навіть із найбільш досвідченими керівниками), немає нічого дивного. Згідно дослідження Equilar, середній термін перебування гендиректора на посаді в компаніях з переліку S&P 500 скоротився до приблизно п’яти років, а дослідження, яке в даний час проводять Кайл та Зангрілло, показало, що понад 15% всіх CEO йдуть із посади протягом двох років. Отже, навіть ретельно продумані плани (особливо це стосується планів наступництва) дуже часто розвалюються вщент, не витримуючи випробування реальністю. Але, як наголошують автори, в цьому дивує те, що кожне невдале призначення (навіть якщо це стається кілька разів поспіль) незмінно викликає у членів ради директорів шок та обурення.

Неправильний вибір гендиректора обходиться дуже дорого. Згідно оцінок Strategy& (консалтингова компанія, що належить PwC), через це ринкова вартість корпорацій щороку зменшується на більш ніж $100 млрд. Відсутність керівництва негативно позначається і на окремих організаціях. Неясність та непевність просякають всі щаблі; напрям руху стає незрозумілим, що, як правило, тягне за собою призупинення розвитку й погіршення фінансових результатів.

«В основі багатьох провальних призначень лежить відсутність чітко визначеного завдання — "мандату" для нового керівника», — зауважують автори, звертаючи увагу на те, що часто ради директорів формулюють свої вимоги досить розпливчасто, окреслюючи в загальному, якою мірою потрібно змінити стратегічний курс та як має діяти новий лідер; хоча саме чіткість визначення мандату та підбір CEO з характеристиками, потрібними для його реалізації, має першорядне значення.

Провівши інтерв’ю з понад 100 особами, серед яких були CEO, топ-менеджери, котрі знаходяться в їхньому підпорядкуванні; члени рад директорів та керівники рекрутингових фірм, автори виділили чотири типи мандати: продовження, еволюція, трансформація та радикальне оновлення.

Продовження. Деякі організації хочуть продовжувати реалізовувати свою стратегію. Коли Сільвіо Наполі (Silvio Napoli), екс-СЕО швейцарського виробника ліфтів — компанії Schindler, зайняв пост голови ради директорів, його наступником став Томас Оеттерлі (Thomas Oetterli). Перед новим СЕО було поставлено завдання: продовжувати втілювати стратегічний курс, визначений його попередником. Нерідко в таких ситуаціях попередній CEO залишається в компанії як член ради директорів, тому простір, в межах якого новий керівник може впроваджувати зміни, дуже обмежений. Найчастіше мандати категорії «продовження» надаються наступникам, обраним з-поміж внутрішніх кандидатів (як у разі Оеттерлі), котрі мають повністю прийняти наявну стратегію та діяти в досить вузьких рамках, визначених радою директорів.

Еволюція. У рамках мандату цього типу правління директорів має намір впроваджувати поступові модифікації діючого стратегічного курсу. Наприклад, коли Марк Шнайдер (Mark Schneider) став гендиректором Nestlé, компанія поступово зміщувала фокус свого стратегічного портфелю в бік продуктів категорій «здоров’я» та «wellness». Кандидатуру Шнайдера було схвалено тому, що він мав спеціальні знання, потрібні для переорієнтації частини діяльності компанії, а також досвід здійснення транзакцій придбання та продажу бізнес-структур. Мандат категорії «розвиток» визначається в ситуаціях, коли новому CEO надається певна свобода для розвитку та вдосконалення наявної стратегії. Оскільки зміни, які хоче бачити рада директорів, не є радикальними, часто на найвищу посаду призначаються управлінці з цієї ж самої організації. Але у випадках, коли компанії потрібні певні спеціальні знання, можуть найматися керівники ззовні.

Трансформація. В деяких ситуаціях для того, аби досягти своїх стратегічних цілей, організація має пройти крізь глибинну трансформацію. Так, Ервін Маїр (Erwin Mayr) став керівником Wieland-Werke (німецький виробник продуктів з міді) в час, коли компанія задумала здійснити географічну експансію — тому було потрібно відповідно реорганізувати процеси, системи та оргструктуру. Маїр, який раніше очолював велику міжнародну корпорацію зі штаб-квартирою в США, мав необхідний для цього досвід. У межах мандату категорії «трансформація» CEO надаються доволі широкі повноваження для впровадження змін. Оскільки передбачається різкий розрив із стратегічним курсом, що реалізовувався в минулому, переваги мають керівники, залучені ззовні, бо вони не знаходяться під впливом способу мислення, що ствердився в організації, та можуть привнести до неї «свіжий погляд» на те, що відбувається.

Радикальне оновлення. Організація може опинитися в ситуації, коли їй потрібні кардинальні зміни. Коли Джонатан Льюїс (Jonathan Lewis) став біля керма Amec Foster Wheeler, наближався колапс: протягом кількох років фінансовий стан цієї нафтової компанії неухильно погіршувався і виник ризик невиконання боргових зобов’язань. Щоб уникнути катастрофи, Льюїс мав розпочати впровадження радикальних змін із першого дня свого перебування на посаді. В таких обставинах новий CEO має не просто діяти рішуче, але часто втілювати необхідні трансформації в дуже стислих часових рамках. Для реалізації мандату категорії «радикальне оновлення» найдоцільніше найняти CEO ззовні, бо для того, аби досягти потрібних результатів, важливо повністю відійти від підходів, що використовуються в компанії.

«Як показує наш досвід, дуже часто ради директорів приділяють замало часу визначенню стратегічних потреб та характеристик CEO, який зможе їх результативно втілити, — пишуть Кайл та Зангрілло. — В результаті на цю посаду нерідко призначаються індивіди, які не можуть виконати поставлені перед ними завдання». У продовження цієї думки автори додають:

«У свою чергу, кандидати на посаду СЕО мусять чесно відповісти собі на запитання — наскільки вони готові діяти в межах визначеного мандату. А якщо завдання сформульовано недостатньо чітко — мають поставити відповідні запитання, бо якщо зміст мандату не відповідає їхнім характеристикам — виникає ризик, що невдале призначення завдасть шкоди не лише компанії, але й подальшій кар’єрі гендиректора».

За матеріалами "Don’t Set Your Next CEO Up to Fail", MIT Sloan Management Review.

Ілюстрація: Mashable



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
5 жовтня — 7 грудня 2020
Київ
Курс «Управлінський коктейль»
7-8 жовтня 2020
Київ
Лідерство і управління командою
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Засіло в голові. Наука успішного навчанняЗасіло в голові. Наука успішного навчання
Зроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший часЗроби це зараз. 21 чудовий спосiб зробити бiльше за менший час
Діяти як переможець, думати як переможецьДіяти як переможець, думати як переможець

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2020, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)