Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Концепции 27 декабря 2007 г.

Йонас Риддерстрале: Мы запрограммированы на безопасность

Автор: Записала Юлия Пряникова, "Комп&ньоН" (№48, 2007 г.)

Йонас Риддерстрале, основатель теории бизнеса в стиле фанк: "Мы запрограммированы на безопасность. Поэтому, чтобы стать уникальными, нужно переписать свой базовый «операционный код»".

Допустим, вечером я забрел в лесбийский бар, где находится 300 женщин разного возраста, комплекции, уровня интеллекта. Я как мужчина в такой ситуации уникален — и никакой конкуренции. Но при этом нет и спроса именно потому, что я мужчина. Так и в жизни, и в бизнесе: чтобы преуспеть, нужно быть уникальным. Но уникальность должна оставаться в рамках спроса», — таков один из примеров, которые Йонас Риддерстрале, соавтор книг «Бизнес в стиле фанк» и «Караоке капитализм», приводит в публичных выступлениях перед топ-менеджерами.

Йонас Риддерстрале На партнерской конференции, которую организовала компания DataLux и куда пригласила Йонаса, присутствовали 260 украинских менеджеров, преимущественно высшего звена. Украинской аудитории понравился пример о том, каково место павлина в теории эволюции Дарвина. Вопрос: зачем павлину такой яркий большой хвост — только внимание привлекает и убежать от врага мешает. Над ответом ученые бились более ста лет. В итоге выяснили: потому что он привлекает самок (по версии Йонаса, якобы они думают, какой «крутой», раз носит такую большую и опасную штуковину и все еще живой).

Через подобные примеры можно разглядеть суть подхода Йонаса Риддерстрале — человека успешного в бизнес-консультировании и в научной деятельности, который мыслит глобально, не выделяя бизнес как отдельную дисциплину, а тем более не выделяя для анализа отдельные направления в бизнесе (менеджмент, оргструктуру, конкуренцию и проч.).

«Как правило, мы действуем в рамках стандартов, навязанных извне, и психологических кодов. Это касается жизни в целом и бизнеса в частности. Но сегодня такой путь вряд ли приведет к успеху. Последние лет сто мы полагаем, что если будем управлять компанией чуть лучше, нежели конкуренты, то выиграем. Такое убеждение основано на том, что в последнее столетие прошли несколько волн управленческих инноваций. Появились и стали широко использоваться теории разделения труда, экономии на масштабе, кривая обучения и т. д. Но повсеместно известных теорий недостаточно для успеха. Есть более важные основополагающие вещи».

Далее приведем видение Йонаса, как он его представил в эксклюзивной беседе с «&».

Три ключевые вещи, помимо денег

Существует мнение, что главное в компании — это люди. В общей формулировке — да. Но что именно в людях важно? Прежде всего они обладают тремя видами «капитала».

Первый — интеллектуальный (знания и умения). Его, как правило, формируют и обогащают книги и обучение. Они дают информацию, структурированность.

Второй — более важный — психологический капитал. Это уверенность, оптимизм, надежда. Топ-менеджеру нужно уметь его преумножать — делать людей чуть более оптимистичными и смелыми, а также уметь находить вдохновение для себя. Существует ряд простых правил, следуя которым, можно нарастить психологический капитал. Должны быть четкие цели. Если они есть, у людей рождается уверенность и надежда. Также уверенность появляется от периодического опыта успеха. Для этого опять же необходимы цели, чтобы можно было определить, хорошо ли то, что вы сделали, чего достигли, чтобы было с чем сравнивать. Также нужны положительные отзывы о работе людей. Когда-то со мной впечатлениями от нашей с Кьеллом Нордстремом лекции поделилась женщина. Она — квалифицированный менеджер среднего звена — вынашивала около четырех лет идею одного проекта. И только после лекции набралась достаточно смелости, чтобы попросить директора выделить ей ресурс, иначе она вынуждена была бы уйти из компании.

Третий — еще более важный капитал — социальный. Он обеспечивает долгосрочную успешность, потому что это — система веры. Сотрудники, как и высшее руководство, должны верить в свою компанию и своих лидеров. Верить, что то, что они делают, имеет смысл. Все больше людей, особенно талантливых и амбициозных, хотят знать, почему нужно делать то или это в компании. И чем дальше, тем больше они будут задавать этот вопрос.

На самом деле немногие руководители редко задумываются над тем, какими будут мир и компания через десять лет. Все сосредоточены на показателях следующего месяца, квартала. Я не говорю, что СЕО должны стать волшебниками Мерлинами или дельфийскими оракулами в организации, но думать нужно.

Бизнес — часть огромного мира

Как сформировались в единое видение идеи, которыми вы делитесь с руководителями по всему миру?

Йонас Риддерстрале: Большинство идей созрели за несколько лет до написания книги «Бизнес в стиле фанк». В 1994 г. мы начали сотрудничать с Кьеллом Нордстремом. Разрабатывая пятинедельную программу менеджмента, мы хотели начинать каждую неделю с мини-лекций о том, что происходит в мире, и как это относится к бизнесу. Многие идеи, описанные в книге, родились в процессе обдумывания и обсуждения этих лекций.

Вы говорите, что нужно быть уникальными. В чем уникальны вы?

Я и Кьелл при написании книги не хотели делать глубокий вертикальный анализ. Мы устали от такого академического подхода. Когда вы пишете диссертацию девять лет (именно столько времени это заняло у меня), все время раскапывая одну тему, в конечном итоге публикуете фолиант, который интересен трем людям на земле. Хотелось сделать что-то другое. Горизонтальный анализ. Нам самим было интересно посмотреть, как сочетаются вещи в определенном срезе времени.

Чем вы отличаетесь от других консультантов по менеджменту?

Большинство американских гуру менеджмента успешны в написании книг а-ля «10 секретов успеха». Вы начинаете внедрять рекомендации с понедельника и, следуя инструкциям, должны оказаться «как сыр в масле».

Я не думаю, что у меня есть подобные ответы и рекомендации. Ведь менеджмент — это всегда конкретная организация, управление конкретными людьми. Мне кажется, влияние консультанта — нечто более тонкое, изощренное. Ведь необходимо обеспечить компании некое видение перспектив, разжечь страсть, напомнить о целях.

Где, по-вашему, управленцам стоит искать вдохновения самостоятельно?

Нужно открыться к разнообразию мира. Это может означать множество разных вещей. Например, провести день с новонанятыми сотрудниками, пока они не переняли манеру поведения, принятую в офисе. Можно посетить Силиконовую долину, съездить в Исландию или еще куда-то, где вы не были.

Я много читаю. К примеру, с собой в самолет стараюсь взять журнал о том, в чем ничего не смыслю, и пытаюсь понять, будь то пожарное дело или мотоциклы. У людей есть склонность становиться со временем все менее гибкими и все более предсказуемыми.

Какова ваша мечта?

Я ее четко не проговаривал для себя, но чувствую. Хочется создать волну, благодаря которой организации станут лучшим местом для того, чтобы там находиться, нежели сейчас. Должно быть меньше автократичного лидерства, меньше нудной работы, меньше принуждений.

В Швеции есть выражение: «дом для людей». Везде нужен свой проект свободы. В Швеции, к примеру, он отличается от США. Возможно, в другой системе у моих родителей не было бы средств отправить меня в школу, в которую я ходил.

Практически все великие лидеры и антрепренеры были хорошими социологами, начиная с Томаса Эдисона и заканчивая Говардом Шульцем, основателем Starbucks, и Ингвардом Кампрадом, основателем IKEA. Одно из их главных отличий от остальных — понимание того, что социально-экономические преобразования (культурные, религиозные, идеологические) порождают новые потребности и новые типы поведения. Вы как лидер должны об этом знать, чтобы определять и управлять интеллектуальным, психологическим и социальным капиталом сотрудников, поставщиков, чтобы понимать потребителей. Исходная же информация — не тайна. К примеру, практически в каждой стране известно, что будет происходить через 10-15 лет с демографической точки зрения.

Безопасно — не значит хорошо

Вы задавались вопросом, что такое менеджмент? На самом деле для большинства управленцев менеджмент сводится даже не к внедрению инноваций и управленческих технологий, а к умению отделять и выдавливать из компании людей, которые отличаются от «стандарта». А среди тех, кого не принимает классический профессиональный менеджмент, встречаются настоящие самородки.

Почему мы пытаемся избавиться от нестандартных людей?

Во-первых, в угоду экономической обоснованности. Мы уже сто лет играем в игру эффективности по общим правилам. Якобы, если мы чуть более эффективны, нежели конкурент, то, вероятно, преуспеем. Но намного более опасно оказаться неадекватными. Большинство компаний, которые сошли с дистанции за последние 50 лет, проиграли не потому, что были неэффективными. Шведская Facit была мировым лидером в сегменте механических калькуляторов. В 1970 г. у компании насчитывалось 30 тыс. сотрудников, офисы в 118 странах. И уже в 1971 г. она оказалась буквально выброшенной из бизнеса, потому что японцы вывели на рынок электронные калькуляторы. Facit не была неэффективной, она производила лучшую продукцию своего сегмента. Она стала неадекватной.

Во-вторых, мы избавляемся от нестандартных людей, потому что срабатывает психология. Первая глава человеческой книги жизни — выживание. В нас заложено: чтобы выжить — нужно минимизировать риски. Если придут яркая находчивая мусульманка с дипломом школы менеджмента Саддама Хусейна и выпускник Гарвардской бизнес-школы, десять лет проработавший в «Дженерал Электрик», работодатель отдаст второму предпочтение автоматически. Потому что это — безопасно!

Поэтому в книгах и при личном общении мы взываем к людям, чтобы они обратились к базовому коду своей операционной системы и переписали его. Базовый код дает сигнал, что не нужно делать то, что связано с состоянием неуверенности и неопределенности. Как правило, это то, что отличается от нашего предыдущего опыта. Мы запрограммированы на безопасность. Но в современной экономике движение по пути безопасности вполне может увести далеко от успеха.

Лечимся вместе, учимся осторожно

Йонас Риддерстрале: «Психология в 1930-е гг. была сосредоточена на трех ключевых сферах: лечение ментальных заболеваний, налаживание хорошей жизни, нахождение и воспитание талантов.

После Второй мировой войны два последних направления практически умерли. Ведь для первого «рынок» был огромный. Люди страдали, им нужна была помощь. Большинство исследований касались психологических проблем. В США основали множество исследовательских институтов.

Другими словами — люди были сосредоточены на том, чтобы превратить минусы в ноли. Та же схема прижилась в бизнесе: нужно избавиться от плохого и стать нормальными.

В последнее время в психологии развивается направление позитивного мышления. Вместо того чтобы оборачивать минусы в ноли, нужно собрать все, что у нас есть хорошее, и использовать как стартовую площадку для роста. В бизнесе этого тоже все больше.

Те же принципы до сих пор действуют в сфере образования. Многие рассматривают обучение как заполнение пробелов, то есть то же преобразование минусов в ноли»!

Идеям нужны одежки

«Упаковка» имеет все большее значение во многих сферах деятельности. Мы это ощутили на себе.

Когда-то мы с Нордстремом задались вопросом, а разве в нашей деятельности она не столь важна? Ответив на этот вопрос, «упаковали» свои идеи. Ведь в работе, ориентированной на услуги, на работу с людьми, манера и способ подачи имеет, возможно, наибольшее значение.

Во-первых, мы решили использовать примеры, которые понятны всем людям, а не только тем, кто «10 лет проработал в финансах» или «5 лет был в совете директоров». В бизнесе можно вспоминать Мадонну, «Манчестер Юнайтед» и многие другие успешные проекты. Все эти примеры будут отражать суть того, что вы хотите сказать о бизнесе.

Во-вторых, и наши книги, и то, что мы делаем на сцене, отличается с психологической стороны. Я считаю, что обучение и развитие должно приносить радость и быть веселым. Более того, когда не весело, многие и не обучаются, они только делают вид. Так что я не хотел бы писать длинные занудные книги.

В-третьих, в разных ситуациях должна быть разная форма подачи. На конференции в Киеве, где я выступал в свой первый приезд, во время сессии вопросов и ответов кто-то из слушателей спросил, почему я ношу этот браслет на руке. Я ответил, что он прикольный и это часть имиджа. По реакции аудитории я понял, что такой ответ не был особенно тепло принят. Украинская аудитория воспринимала меня как скромного, хотя я таковым не являюсь. И тогда я сказал, что немного ощущаю себя Максимусом: «Помните, в фильме «Гладиатор» он выходил с похожим браслетом?» — люди расшевелились. В их понимании я стал вести себя так, как подобает «гуру менеджмента».

Украинцы, кстати сказать, любят гуру. Мне кажется, у вас довольно сильна вера в то, что гуру и лидеры знают ответы. Это хорошая вера, если вы хотите быть эффективными. Но может стать препятствием, если вы хотите быть инновационными.

Приведу российский пример (чтобы сравнить со Швецией). В Москве на лужайке в городе стоит табличка «Не ходить по траве». Там не только трава вытоптана, но и знак свернут. В Швеции это просто невозможно, как и «зеленый коридор» для автомобиля премьер-министра на улице. Потому что наша страна привержена правилам. При этом у нас низкая степень принятия авторитетов.

Сказанное не означает, что одна культура лучше или хуже другой. Они разные, и поэтому рецепты гуру из других стран вполне могут не сработать на новой территории. Я уже не говорю об особенностях отдельных компаний.


I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатетьКак работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть
Сила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесiСила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесi
Призвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихииПризвание. Как найти то, для чего вы созданы и жить в своей стихии
Мастерство жизни. Внутренняя динамика развитияМастерство жизни. Внутренняя динамика развития
Большая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людейБольшая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людей

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)