Йонас Риддерстрале: Мы запрограммированы на безопасность

Автор: Записала Юлия Пряникова, "Комп&ньоН" (№48, 2007 г.)

Йонас Риддерстрале, основатель теории бизнеса в стиле фанк: "Мы запрограммированы на безопасность. Поэтому, чтобы стать уникальными, нужно переписать свой базовый «операционный код»".

Допустим, вечером я забрел в лесбийский бар, где находится 300 женщин разного возраста, комплекции, уровня интеллекта. Я как мужчина в такой ситуации уникален — и никакой конкуренции. Но при этом нет и спроса именно потому, что я мужчина. Так и в жизни, и в бизнесе: чтобы преуспеть, нужно быть уникальным. Но уникальность должна оставаться в рамках спроса», — таков один из примеров, которые Йонас Риддерстрале, соавтор книг «Бизнес в стиле фанк» и «Караоке капитализм», приводит в публичных выступлениях перед топ-менеджерами.

На партнерской конференции, которую организовала компания DataLux и куда пригласила Йонаса, присутствовали 260 украинских менеджеров, преимущественно высшего звена. Украинской аудитории понравился пример о том, каково место павлина в теории эволюции Дарвина. Вопрос: зачем павлину такой яркий большой хвост — только внимание привлекает и убежать от врага мешает. Над ответом ученые бились более ста лет. В итоге выяснили: потому что он привлекает самок (по версии Йонаса, якобы они думают, какой «крутой», раз носит такую большую и опасную штуковину и все еще живой).

Через подобные примеры можно разглядеть суть подхода Йонаса Риддерстрале — человека успешного в бизнес-консультировании и в научной деятельности, который мыслит глобально, не выделяя бизнес как отдельную дисциплину, а тем более не выделяя для анализа отдельные направления в бизнесе (менеджмент, оргструктуру, конкуренцию и проч.).

«Как правило, мы действуем в рамках стандартов, навязанных извне, и психологических кодов. Это касается жизни в целом и бизнеса в частности. Но сегодня такой путь вряд ли приведет к успеху. Последние лет сто мы полагаем, что если будем управлять компанией чуть лучше, нежели конкуренты, то выиграем. Такое убеждение основано на том, что в последнее столетие прошли несколько волн управленческих инноваций. Появились и стали широко использоваться теории разделения труда, экономии на масштабе, кривая обучения и т. д. Но повсеместно известных теорий недостаточно для успеха. Есть более важные основополагающие вещи».

Далее приведем видение Йонаса, как он его представил в эксклюзивной беседе с «&».

Три ключевые вещи, помимо денег

Существует мнение, что главное в компании — это люди. В общей формулировке — да. Но что именно в людях важно? Прежде всего они обладают тремя видами «капитала».

Первый — интеллектуальный (знания и умения). Его, как правило, формируют и обогащают книги и обучение. Они дают информацию, структурированность.

Второй — более важный — психологический капитал. Это уверенность, оптимизм, надежда. Топ-менеджеру нужно уметь его преумножать — делать людей чуть более оптимистичными и смелыми, а также уметь находить вдохновение для себя. Существует ряд простых правил, следуя которым, можно нарастить психологический капитал. Должны быть четкие цели. Если они есть, у людей рождается уверенность и надежда. Также уверенность появляется от периодического опыта успеха. Для этого опять же необходимы цели, чтобы можно было определить, хорошо ли то, что вы сделали, чего достигли, чтобы было с чем сравнивать. Также нужны положительные отзывы о работе людей. Когда-то со мной впечатлениями от нашей с Кьеллом Нордстремом лекции поделилась женщина. Она — квалифицированный менеджер среднего звена — вынашивала около четырех лет идею одного проекта. И только после лекции набралась достаточно смелости, чтобы попросить директора выделить ей ресурс, иначе она вынуждена была бы уйти из компании.

Третий — еще более важный капитал — социальный. Он обеспечивает долгосрочную успешность, потому что это — система веры. Сотрудники, как и высшее руководство, должны верить в свою компанию и своих лидеров. Верить, что то, что они делают, имеет смысл. Все больше людей, особенно талантливых и амбициозных, хотят знать, почему нужно делать то или это в компании. И чем дальше, тем больше они будут задавать этот вопрос.

На самом деле немногие руководители редко задумываются над тем, какими будут мир и компания через десять лет. Все сосредоточены на показателях следующего месяца, квартала. Я не говорю, что СЕО должны стать волшебниками Мерлинами или дельфийскими оракулами в организации, но думать нужно.

Практически все великие лидеры и антрепренеры были хорошими социологами, начиная с Томаса Эдисона и заканчивая Говардом Шульцем, основателем Starbucks, и Ингвардом Кампрадом, основателем IKEA. Одно из их главных отличий от остальных — понимание того, что социально-экономические преобразования (культурные, религиозные, идеологические) порождают новые потребности и новые типы поведения. Вы как лидер должны об этом знать, чтобы определять и управлять интеллектуальным, психологическим и социальным капиталом сотрудников, поставщиков, чтобы понимать потребителей. Исходная же информация — не тайна. К примеру, практически в каждой стране известно, что будет происходить через 10-15 лет с демографической точки зрения.

Безопасно — не значит хорошо

Вы задавались вопросом, что такое менеджмент? На самом деле для большинства управленцев менеджмент сводится даже не к внедрению инноваций и управленческих технологий, а к умению отделять и выдавливать из компании людей, которые отличаются от «стандарта». А среди тех, кого не принимает классический профессиональный менеджмент, встречаются настоящие самородки.

Почему мы пытаемся избавиться от нестандартных людей?

Во-первых, в угоду экономической обоснованности. Мы уже сто лет играем в игру эффективности по общим правилам. Якобы, если мы чуть более эффективны, нежели конкурент, то, вероятно, преуспеем. Но намного более опасно оказаться неадекватными. Большинство компаний, которые сошли с дистанции за последние 50 лет, проиграли не потому, что были неэффективными. Шведская Facit была мировым лидером в сегменте механических калькуляторов. В 1970 г. у компании насчитывалось 30 тыс. сотрудников, офисы в 118 странах. И уже в 1971 г. она оказалась буквально выброшенной из бизнеса, потому что японцы вывели на рынок электронные калькуляторы. Facit не была неэффективной, она производила лучшую продукцию своего сегмента. Она стала неадекватной.

Во-вторых, мы избавляемся от нестандартных людей, потому что срабатывает психология. Первая глава человеческой книги жизни — выживание. В нас заложено: чтобы выжить — нужно минимизировать риски. Если придут яркая находчивая мусульманка с дипломом школы менеджмента Саддама Хусейна и выпускник Гарвардской бизнес-школы, десять лет проработавший в «Дженерал Электрик», работодатель отдаст второму предпочтение автоматически. Потому что это — безопасно!

Поэтому в книгах и при личном общении мы взываем к людям, чтобы они обратились к базовому коду своей операционной системы и переписали его. Базовый код дает сигнал, что не нужно делать то, что связано с состоянием неуверенности и неопределенности. Как правило, это то, что отличается от нашего предыдущего опыта. Мы запрограммированы на безопасность. Но в современной экономике движение по пути безопасности вполне может увести далеко от успеха.

Идеям нужны одежки

«Упаковка» имеет все большее значение во многих сферах деятельности. Мы это ощутили на себе.

Когда-то мы с Нордстремом задались вопросом, а разве в нашей деятельности она не столь важна? Ответив на этот вопрос, «упаковали» свои идеи. Ведь в работе, ориентированной на услуги, на работу с людьми, манера и способ подачи имеет, возможно, наибольшее значение.

Во-первых, мы решили использовать примеры, которые понятны всем людям, а не только тем, кто «10 лет проработал в финансах» или «5 лет был в совете директоров». В бизнесе можно вспоминать Мадонну, «Манчестер Юнайтед» и многие другие успешные проекты. Все эти примеры будут отражать суть того, что вы хотите сказать о бизнесе.

Во-вторых, и наши книги, и то, что мы делаем на сцене, отличается с психологической стороны. Я считаю, что обучение и развитие должно приносить радость и быть веселым. Более того, когда не весело, многие и не обучаются, они только делают вид. Так что я не хотел бы писать длинные занудные книги.

В-третьих, в разных ситуациях должна быть разная форма подачи. На конференции в Киеве, где я выступал в свой первый приезд, во время сессии вопросов и ответов кто-то из слушателей спросил, почему я ношу этот браслет на руке. Я ответил, что он прикольный и это часть имиджа. По реакции аудитории я понял, что такой ответ не был особенно тепло принят. Украинская аудитория воспринимала меня как скромного, хотя я таковым не являюсь. И тогда я сказал, что немного ощущаю себя Максимусом: «Помните, в фильме «Гладиатор» он выходил с похожим браслетом?» — люди расшевелились. В их понимании я стал вести себя так, как подобает «гуру менеджмента».

Украинцы, кстати сказать, любят гуру. Мне кажется, у вас довольно сильна вера в то, что гуру и лидеры знают ответы. Это хорошая вера, если вы хотите быть эффективными. Но может стать препятствием, если вы хотите быть инновационными.

Приведу российский пример (чтобы сравнить со Швецией). В Москве на лужайке в городе стоит табличка «Не ходить по траве». Там не только трава вытоптана, но и знак свернут. В Швеции это просто невозможно, как и «зеленый коридор» для автомобиля премьер-министра на улице. Потому что наша страна привержена правилам. При этом у нас низкая степень принятия авторитетов.

Сказанное не означает, что одна культура лучше или хуже другой. Они разные, и поэтому рецепты гуру из других стран вполне могут не сработать на новой территории. Я уже не говорю об особенностях отдельных компаний.