КОММЕНТАРИИ | Стратегический альянс 12 июля 2007 г.

Strategic alliance: колхоз для корпораций

Автор: Геннадий Казакевич, журнал "Генеральный директор" (№2, 2006)

Что это такое?

Стратегический альянс — это соглашение двух или более компаний, каждый из участников которого вкладывает определенное количество ресурсов для достижения общих целей. Современные организации, работающие в разных отраслях экономики, создают альянсы со своими поставщиками, научными и государственными учреждениями и даже злейшими конкурентами. То есть практически с кем угодно. Различают так называемые вертикальные альянсы, связанные с разработкой, производством и сбытом определенного продукта, и совместные предприятия, один из участников которого собирает или продает продукцию другого. В качестве последнего чаще всего выступает крупная транснациональная корпорация. Стратегический альянс представляет собой мягкую форму интеграции компаний. Он обычно охватывает лишь часть деятельности компании (как правило, одно из направлений) и не предполагает создания централизованной системы менеджмента, глубокого сращивания маркетинговых и других служб. Это отличает деловые альянсы, например, от консорциумов. Правда, заключение стратегического союза в ряде случаев подразумевает приобретение определенного пакета акций одного из партнеров другим.

Против кого дружим?

Пик популярности межкорпоративных союзов пришелся на рубеж 1980-1990-х годов, после чего наметился некоторый спад. Рецессия начала ХХІ века вновь заставила компании задуматься об объединении усилий, и сегодня уже более 70% крупных фирм применяют на практике этот управленческий инструмент. Причины создания стратегических альянсов могут быть самыми разными. Наиболее распространенные — желание получить доступ к новым технологиям, подключить дополнительные ресурсы к разработке или производству продукции и выйти на новые рынки сбыта. Другими организациями движет стремление оптимизировать производственный цикл и соответствующим образом сократить затраты. В этом случае стратегическое партнерство достаточно сложно отличить от другого популярного управленческого инструмента — аутсорсинга. Создание олигополий тоже довольно распространенная причина образования стратегических альянсов. Объединяя исследовательские подразделения, производственные мощности и каналы сбыта, крупные транснациональные корпорации стремятся занять монопольное положение в разных сегментах мирового рынка. Правда, аналогичная тенденция наблюдается не только в мире гигантов, но и среди «карликов», даже на уровне коммерческих лотков, делящих рынок какого-нибудь провинциального городишка.

Как они это делают?

Примеров удачных стратегических альянсов известно немало. Многие из них выглядят как совершенно логичные союзы компаний, работающих в одной отрасли, но в разных сегментах рынка. К примеру, содружество Nestle и Coca-Cola в сфере продвижения холодного чая Nestea, разработанного швейцарцами, но реализуемого через громадную розничную сеть американской компании. Другие смотрятся несколько противоестественно — например, альянс Nike и Philips, продвигающий продукцию вроде МРЗ-плейеров через магазины одежды.

Большинство современных компаний с помощью альянсов решают технологические задачи. При этом чем большее количество направлений ведет компания, тем больше у нее союзников. Например, корпорация Samsung разрабатывает устройства оперативной памяти совместно с Intel, кабельные модемы в кооперации с Cisco System, DVD-плейеры и видеомагнитофоны с Toshiba и Thomson, коммуникационные системы CDMA вместе с IDC, в области микропроцессоров сотрудничает с Compaq и Siemens, а в разработке домашних сетей — с Microsoft и Sun Microsystems. Впечатляют результаты отраслевых альянсов, направленных на создание универсальных комплектующих совместными усилиями участников. Особенно широко этот вид кооперации распространен в автомобилестроении. Сборка популярных моделей Mazda Tribute, Ford Escape, Nissan March и Renault Clio на общей платформе — это лишь некоторые примеры.

На постсоветском пространстве тоже хватает примеров деловых альянсов. Один из самых известных — «Шесть семерок». Объединение, именуемое «пулом компаний», включает в себя восемь крупных игроков московского розничного рынка, работающих в таких нишах, как продукты питания, спортивные товары, мобильная связь, товары для ремонта, видео- и аудиотехника, парфюмерия и косметика, шины и диски, туристические услуги. Этот довольно успешный «гибрид бульдога с носорогом» был создан для дружеского обмена клиентами с помощью разного рода кооперации, в основном маркетинговой.

Многие восточноевропейские компании создают альянсы друг с другом для наращивания производственных мощностей, а с западными фирмами — для облегчения доступа к мировым рынкам. Тут уместно вспомнить неудачный по известным причинам альянс украинских групп «Интерпайп» и СКМ или объединение «Русского алюминия» с американской корпорацией Alcoa.

Что для этого нужно?

Успешность или неуспешность стратегического альянса зависит от множества факторов, и универсального рецепта здесь быть не может.

Считается, что «сердечное согласие» возможно только между компаниями если не равными, то хотя бы сравнимыми по размерам и рыночной доле. «Неравный брак» в мире бизнеса редко является прочным и, как правило, заканчивается поглощением слабой компании. Поскольку стратегический альянс зиждется главным образом на доверии, не без основания полагают, что альянсов с прямым конкурентом лучше все-таки избегать. Во всех случаях важно, чтобы фирмы-партнеры находились примерно в одном культурном поле. Следует учитывать также и тот факт, что в заключении стратегического союза государственные органы могут усмотреть попытку обойти антимонопольное законодательство. Поэтому крупным организациям, рассматривающим возможности сотрудничества, всегда приходится учитывать настроения национальной и региональной политической элиты.

Каковы риски?

Сегодня strategic alliance применяют на практике более 70% крупных компаний. Наиболее распространенные причины создания альянсов — желание получить доступ к новым технологиям, подключить дополнительные ресурсы к разработке или производству продукции и выйти на новые
Опасность, возникающая при создании стратегических альянсов, сопоставима с рисками при слияниях и поглощениях. Давно подсчитано, что более 60% альянсов распадаются, не преодолев четырехлетнего рубежа, а десятилетнее союзничество — это вообще редкость.

Причины просты: недостаточно точные расчеты прибыльности совместного проекта, разные взгляды на управление и маркетинг. Наконец, топ-менеджеры компаний могут просто не сойтись характерами.

У партнеров по стратегическому альянсу возникают и другие проблемы, не характерные для слияний и поглощений. Это, в первую очередь, возможное перетекание кадров и коммерческий шпионаж. Учитывая реальный краткосрочный характер подавляющего большинства стратегических альянсов, эта проблема может стать весьма серьезной угрозой. Дело в том, что компании, сохраняющие в рамках альянса независимость, очень часто выступают союзниками только в одной сфере, а в других продолжают жестко конкурировать.

Типичный пример — заклятые друзья Apple и Microsoft, для которых охрана коммерческой тайны друг от друга является, по сути, вопросом выживания. Для них, как и для других партнеров по стратегическому сотрудничеству, народный принцип «дружба дружбой, а табачок врозь» вряд ли когда-нибудь потеряет актуальность.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
12-13 декабря 2017
Киев, Гостиница «Адрия»
Управленческий учет. Финансы. Бюджеты (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
12 декабря 2017
Киев, Отель «Братислава»
Точки контакта (Дмитрий Турусин)
13-14 декабря 2017
Киев
ELForum 2017. Ежегодное событие для профессионалов, практиков и фанатов дистанционного обучения

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатетьКак работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть
Работа твоей мечты. Как зарабатывать деньги, занимаясь любимым деломРабота твоей мечты. Как зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом
Самое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой командуСамое важное. Как разобраться в себе, стать лидером и повести за собой команду
Поцелуй лягушку! Научись превращать проблемы в возможностиПоцелуй лягушку! Научись превращать проблемы в возможности
Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?Момент истины. Почему мы ошибаемся, когда все поставлено на карту, и что с этим делать?


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)