КОММЕНТАРИИ | Стратегический альянс 12 июля 2007 г.

Strategic alliance: колхоз для корпораций

Автор: Геннадий Казакевич, журнал "Генеральный директор" (№2, 2006)

Что это такое?

Стратегический альянс — это соглашение двух или более компаний, каждый из участников которого вкладывает определенное количество ресурсов для достижения общих целей. Современные организации, работающие в разных отраслях экономики, создают альянсы со своими поставщиками, научными и государственными учреждениями и даже злейшими конкурентами. То есть практически с кем угодно. Различают так называемые вертикальные альянсы, связанные с разработкой, производством и сбытом определенного продукта, и совместные предприятия, один из участников которого собирает или продает продукцию другого. В качестве последнего чаще всего выступает крупная транснациональная корпорация. Стратегический альянс представляет собой мягкую форму интеграции компаний. Он обычно охватывает лишь часть деятельности компании (как правило, одно из направлений) и не предполагает создания централизованной системы менеджмента, глубокого сращивания маркетинговых и других служб. Это отличает деловые альянсы, например, от консорциумов. Правда, заключение стратегического союза в ряде случаев подразумевает приобретение определенного пакета акций одного из партнеров другим.

Против кого дружим?

Пик популярности межкорпоративных союзов пришелся на рубеж 1980-1990-х годов, после чего наметился некоторый спад. Рецессия начала ХХІ века вновь заставила компании задуматься об объединении усилий, и сегодня уже более 70% крупных фирм применяют на практике этот управленческий инструмент. Причины создания стратегических альянсов могут быть самыми разными. Наиболее распространенные — желание получить доступ к новым технологиям, подключить дополнительные ресурсы к разработке или производству продукции и выйти на новые рынки сбыта. Другими организациями движет стремление оптимизировать производственный цикл и соответствующим образом сократить затраты. В этом случае стратегическое партнерство достаточно сложно отличить от другого популярного управленческого инструмента — аутсорсинга. Создание олигополий тоже довольно распространенная причина образования стратегических альянсов. Объединяя исследовательские подразделения, производственные мощности и каналы сбыта, крупные транснациональные корпорации стремятся занять монопольное положение в разных сегментах мирового рынка. Правда, аналогичная тенденция наблюдается не только в мире гигантов, но и среди «карликов», даже на уровне коммерческих лотков, делящих рынок какого-нибудь провинциального городишка.

Как они это делают?

Примеров удачных стратегических альянсов известно немало. Многие из них выглядят как совершенно логичные союзы компаний, работающих в одной отрасли, но в разных сегментах рынка. К примеру, содружество Nestle и Coca-Cola в сфере продвижения холодного чая Nestea, разработанного швейцарцами, но реализуемого через громадную розничную сеть американской компании. Другие смотрятся несколько противоестественно — например, альянс Nike и Philips, продвигающий продукцию вроде МРЗ-плейеров через магазины одежды.

Большинство современных компаний с помощью альянсов решают технологические задачи. При этом чем большее количество направлений ведет компания, тем больше у нее союзников. Например, корпорация Samsung разрабатывает устройства оперативной памяти совместно с Intel, кабельные модемы в кооперации с Cisco System, DVD-плейеры и видеомагнитофоны с Toshiba и Thomson, коммуникационные системы CDMA вместе с IDC, в области микропроцессоров сотрудничает с Compaq и Siemens, а в разработке домашних сетей — с Microsoft и Sun Microsystems. Впечатляют результаты отраслевых альянсов, направленных на создание универсальных комплектующих совместными усилиями участников. Особенно широко этот вид кооперации распространен в автомобилестроении. Сборка популярных моделей Mazda Tribute, Ford Escape, Nissan March и Renault Clio на общей платформе — это лишь некоторые примеры.

На постсоветском пространстве тоже хватает примеров деловых альянсов. Один из самых известных — «Шесть семерок». Объединение, именуемое «пулом компаний», включает в себя восемь крупных игроков московского розничного рынка, работающих в таких нишах, как продукты питания, спортивные товары, мобильная связь, товары для ремонта, видео- и аудиотехника, парфюмерия и косметика, шины и диски, туристические услуги. Этот довольно успешный «гибрид бульдога с носорогом» был создан для дружеского обмена клиентами с помощью разного рода кооперации, в основном маркетинговой.

Многие восточноевропейские компании создают альянсы друг с другом для наращивания производственных мощностей, а с западными фирмами — для облегчения доступа к мировым рынкам. Тут уместно вспомнить неудачный по известным причинам альянс украинских групп «Интерпайп» и СКМ или объединение «Русского алюминия» с американской корпорацией Alcoa.

Что для этого нужно?

Успешность или неуспешность стратегического альянса зависит от множества факторов, и универсального рецепта здесь быть не может.

Считается, что «сердечное согласие» возможно только между компаниями если не равными, то хотя бы сравнимыми по размерам и рыночной доле. «Неравный брак» в мире бизнеса редко является прочным и, как правило, заканчивается поглощением слабой компании. Поскольку стратегический альянс зиждется главным образом на доверии, не без основания полагают, что альянсов с прямым конкурентом лучше все-таки избегать. Во всех случаях важно, чтобы фирмы-партнеры находились примерно в одном культурном поле. Следует учитывать также и тот факт, что в заключении стратегического союза государственные органы могут усмотреть попытку обойти антимонопольное законодательство. Поэтому крупным организациям, рассматривающим возможности сотрудничества, всегда приходится учитывать настроения национальной и региональной политической элиты.

Каковы риски?

Сегодня strategic alliance применяют на практике более 70% крупных компаний. Наиболее распространенные причины создания альянсов — желание получить доступ к новым технологиям, подключить дополнительные ресурсы к разработке или производству продукции и выйти на новые
Опасность, возникающая при создании стратегических альянсов, сопоставима с рисками при слияниях и поглощениях. Давно подсчитано, что более 60% альянсов распадаются, не преодолев четырехлетнего рубежа, а десятилетнее союзничество — это вообще редкость.

Причины просты: недостаточно точные расчеты прибыльности совместного проекта, разные взгляды на управление и маркетинг. Наконец, топ-менеджеры компаний могут просто не сойтись характерами.

У партнеров по стратегическому альянсу возникают и другие проблемы, не характерные для слияний и поглощений. Это, в первую очередь, возможное перетекание кадров и коммерческий шпионаж. Учитывая реальный краткосрочный характер подавляющего большинства стратегических альянсов, эта проблема может стать весьма серьезной угрозой. Дело в том, что компании, сохраняющие в рамках альянса независимость, очень часто выступают союзниками только в одной сфере, а в других продолжают жестко конкурировать.

Типичный пример — заклятые друзья Apple и Microsoft, для которых охрана коммерческой тайны друг от друга является, по сути, вопросом выживания. Для них, как и для других партнеров по стратегическому сотрудничеству, народный принцип «дружба дружбой, а табачок врозь» вряд ли когда-нибудь потеряет актуальность.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
28-30 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Школа Продавца (Наталья Дегтярева)
29 марта 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
1 апреля 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управленческое общение: как стать «фигурой влияния» для своих подчиненных (Ирина Головнева)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Заговор богатыхЗаговор богатых
Аутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупаютАутентичный персональный бренд. Продай себя, когда никого не покупают
Стратегия пеперони. Добавь перца в работу!Стратегия пеперони. Добавь перца в работу!
Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целейЦельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей
Почему мы хотим, чтобы вы были богатыПочему мы хотим, чтобы вы были богаты


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)