КОМЕНТАРІ | Зміни 3 січня 2018 р.

Розвиток команди через кризу, або Природа опору змінам

Автор: Ярослава Лоянич
Джерело: open

Чому люди опираються змінам? Що на них впливає? І як управлінцю діяти в ситуації, коли трансформація потрібна?

Ярослава Лоянич: Розвиток команди через кризу, або Природа опору змінам Коли ми говоримо про природу опору людей змінам, слід враховувати контекст і розуміти, що ми взаємодіємо в соціальній системі. Якщо розглядати компанію, як соціальну систему, стає очевидним, що формальна організаційна структура не відображає усього багатства зв’язків та стосунків, а також типів лідерства, які формують різні типи стосунків всередині бізнесу. Таким чином, працюючи над зміною поведінки людей, слід враховувати силу неформальних центрів впливу, їх інтереси та існуючий баланс влади в організації, інакше керувати процесом трансформації ви не зможете.

Джерел впливу на поведінку людей є, як мінімум, шість: влада посади, експертна влада, влада «бюджету», влада інформації, влада зв’язків, особистісна харизматична влада. Концентруючи на собі ті чи інші джерела, працівник, навіть якщо він цього не усвідомлює, стає референтною особою для багатьох. До його думки дослухаються, його поведінка надихає інших. Що більше джерел влади сконцентровано в одній ролі, тим більшим впливом вона володіє. І тим небезпечнішою є ситуація, коли такий «лідер думок» не погоджується з чинною політикою, з необхідністю трансформацій.

З іншого боку, в організації також формуються центри впливу, що складаються з так званих агентів змін. Вони теж мають певну владу і є нетолерантними до попередніх підходів. Концентрація таких агентів в одному з підрозділів дає можливість почати зміни та отримати перші перемоги, а потім — розповсюдити їх на всю організацію.

Оскільки «пиріг влади» завжди обмежений, часто в організації починається боротьба за владу між центрами впливу, яка посилюється, коли компанія де фокусується, втрачає стратегічні орієнтири.

Загалом, криза у розвитку бізнесу — природне явище. У соціальних системах ми розглядаємо кризу, як нездатність організації адекватно відповідати на виклики зовнішнього середовища. Ця невдача завжди є результатом відсутності фокусування на ринку та клієнті всієї компанії (а не тільки відділів маркетингу та продажу), а також неготовності змінювати продукти та рішення через неадекватне або неповне сприйняття сигналів ринку, нездатності відмовитись від попередніх парадигм та переконань керівників організації.

У соціальних системах криза — це нездатність організації адекватно відповідати на виклики зовнішнього середовища

Існує така типологія криз в організації, що базується на рівнях її зрілості:

  • Підприємницька, яка, починаючи з певного моменту, супроводжується кризою знань менеджменту.
  • Системна, яка з певного моменту супроводжується кризою ефективності.
  • Криза, що вдосконалюється. Тут ключовою проблемою адаптивності стає криза талантів, здатних генерувати ідеї, які б випереджали потреби клієнта, ринку, технологій.

Також можна виділити декілька рівнів впливу на поведінку людей в організації:

  1. Особистісний — вплив на організацію починається з розуміння своєї ролі, як сукупності стосунків формального і неформального характеру, які вибудовуються для реалізації місії даної ролі. Працівник одночасно може перебувати в декількох ролях. У ролі завжди є дві складові:
    • кваліфікація, яка включає в себе вимоги процесів, цілі та зони відповідальності, а також функціонал і навички,
    • компетенція, яка складається з сукупності особистісних рис, мотивів, системи цінностей, схильностей і талантів, особливостей характеру.

    Ідеальне поєднання цих двох компонентів дає «людину на своєму місці», про яку мріє будь-який власник, і яка є мотивованою, натхненною і знає, що і як робити.

  2. Міжособистісний — наступний рівень впливу, де лідерство проявляється через вміння створити необхідні умови для роботи «ідеальної команди».

  3. Організаційний — останній рівень впливу, найбільш складний, включає в себе контекст, де умови створюються для багатьох груп, команд і ролей. До того ж, слід розуміти, що цим рівнем вплив не обмежується, оскільки будь-яка система, поки вона розвивається і росте, має відкритий характер. Архітектор продовжує будувати стосунки поза компанією, на ринку, з клієнтом, конкурентами. Питання про межі своєї системи є смисловим для будь-якого власника.

Коли керівник розвивається, він поступово приходить до більш складних способів управління. Все починається з управління за діями. Наступний рівень управління — за програмними цілями і критеріями, коли «всередину» процесів лідер вже не занурюється, майстерно стимулюючи команду до самоорганізації. Найбільш складним і ефективним є управління на рівні місії організації.

Опір завжди є індикатором того, що розвиток зупинено, і відповідальність не з’явилась

Аналіз способів прийняття рішення демонструє, що часто керівники потрапляють у пастку своїх рефлекторних реакцій. На раціональному рівні ці рішення тільки обґрунтовуються, і це загрожує зростанням неадекватності по відношенню до сигналів зовнішнього середовища. Ілюстрацією такої пастки є, наприклад авторитарний стиль лідерства, від якого багато хто не в змозі відмовитися в момент, коли він перестає бути ефективним для вирішення бізнес-завдань.

Показовою також є ситуація, коли, приймаючи рішення щодо просування людини, керівник ґрунтується на своїх проекціях, «зачаровується» і нагромаджує очікування. Такі управлінці потім завжди розчаровуються і тим самим посилюють своє переконання, що нікому вірити не можна, і все потрібно робити власноруч.

Працюючи з опором групи, ми також враховуємо, що еволюційно опір і конфлікти є частиною розвитку команди. Це обумовлено не тільки боротьбою за лідерство, а й певними культурними груповими нормами. Наприклад, в «чоловічих» культурах прийнято бути непохитними, «зубастими». Необхідність перегляду старих парадигм формує конфлікти і стреси в групі. Чим скоріше учасники групи усвідомлять силу цінностей, які об’єднують їх, і зможуть з повагою до різноманітності рольових моделей і підходів домовитися про взаємодію на рівні процесів, відповідальності та ролей, — тим скоріше група зможе перетворитися на команду. У команді ролі не роздають, їх обирають. Чимало груп так і не стають командами, бо не змогли пройти цей шлях.

Для управління також важлива концепція рольової зрілості, що стосується відповідальності, а не зусиль і кваліфікації працівника. Опір завжди є індикатором того, що розвиток зупинено, і відповідальність не з’явилась. Різні стадії зрілості ролі — це кроки на шляху еволюції готовності до відповідальності й толерантності до ризиків, що формуються в міру зростання майстерності в обраній ролі. Ця концепція дозволяє використовувати опір для послідовного «вирощування» працівника або команди.

Індивідуальний опір завжди супроводжується демотивацією. Тому розуміння, які мотиви важливі для людини, — це ключ до планування її розвитку. Причини опору завжди стосуються кількох аспектів: тривоги щодо свого майбутнього, ризиків незатребуваності або незначущості, можливого конфлікту інтересів, страху марних зусиль, неадекватного, непослідовного управління змінами.

Початком ефективного розвитку організації завжди буде зміна типу лідерства, а базовою умовою для змін — наявність в організації своєї чіткої внутрішньої ДНК, що виражається в культурі, ключових компетенціях та цінностях лідерів системи. Втім, необхідним є також розуміння послідовності дій, потрібних для реалізації змін як на рівні команди, так і на рівні всієї компанії.

Про автора:

    Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs).


comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
24 вересня 2018
Київ
Французько-Український Форум: «Нова політика в Європі: методи та фактори успіху президентської кампанії Еммануеля Макрона»
25-26 вересня 2018
Київ
Управлінський облік. Фінанси. Бюджети (Ігор Немировський, Інна Старожукова)
2-3 жовтня 2018
Київ
Оплата за результатом: KPI-мотивація. Від ВИРОБНИЦТВА до РОЗДРОБУ і ДИСТРИБУЦІЇ. Від Директора до лінійного персоналу

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Капитализм по-китайски. Государство и бизнесКапитализм по-китайски. Государство и бизнес
Поймай мечту за хвост. Как зарабатывать, занимаясь любимым деломПоймай мечту за хвост. Как зарабатывать, занимаясь любимым делом
Пять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгоранияПять правил выдающейся эффективности. Как достигать главных целей без перегрузок и выгорания
Здесь и сейчас. Как вырваться из плена целей и начать радоваться жизниЗдесь и сейчас. Как вырваться из плена целей и начать радоваться жизни
Размышления о личном развитииРазмышления о личном развитии


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2018, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)