Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


КОММЕНТАРИИ | Наставничество 24 января 2008 г.

На путь истинный

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№1-2, январь, 2008)

Кто направит в нужное русло кипучий энтузиазм новичка? Кто укажет прямую и светлую дорогу к профессиональным вершинам? Только он — опытный, мудрый наставник.

На путь истинный «Никогда не забуду, как меня «учили жизни» опытные рабочие на заводе, где я подрабатывал, будучи студентом», — вспоминает Сергей Малько, директор ООО «Лад» (оборудование для полиграфического производства, штат — 26 чел.). — Учили очень важным вещам: как удобнее захватывать тележку с грузом, где можно незаметно поспать в периоды простоев, как нужно разговаривать «по-взрослому». В первую же получку мне объяснили, что донести ее домой — плохая примета, а моя карьера успешно сложится только в том случае, если я «выставлюсь» своим наставникам. Потом они же дотащили до дверей квартиры мое бездыханное тело».

Но не стоит спешить клеймить позором даже подобный стиль взаимоотношений. Как правило, «ученики» о таких случаях вспоминают с легкой иронией и ностальгией. Ведь для человека, которому необходимо стать полноправным членом уже сложившейся и устоявшейся системы отношений, даже настолько неформальное общение может принести пользу, ибо позволяет почувствовать вовлеченность в коллектив, без которого ему, как существу социальному, просто не обойтись. Помимо этого, новички не всегда могут правильно интерпретировать события или поступки, понять нормы и правила корпоративной культуры, разобраться в бизнес-процессах. Помочь им в этом может только более опытный коллега.

Ну, а если серьезно, наставничество — это лучший способ наиболее быстро и эффективно ввести в курс дела нового сотрудника. Основное и наиболее существенное его преимущество — индивидуальная направленность, ведь ни одна другая форма обучения не может быть настолько адресной, практически обоснованной и приближенной «к боевым условиям». «Персональный тренер» корректирует действия своего подопечного в процессе работы и может вовремя указать на допущенные ошибки. «Те, кому повезло на старте с учителем, быстрее поднимаются по служебной лестнице, достигают более высоких и впечатляющих результатов, чем те, кто был вынужден самостоятельно набивать шишки», — утверждает Светлана Долобина, директор по персоналу ЗАО «Юна» (производство и продажа обуви, штат — ок. 150 чел.). И действительно, если каждому приходилось бы заново изобретать велосипед, недалеко бы все уехали.

Системный подход

Впрочем, некоторые специалисты полагают, что усилия руководства по внедрению системы наставничества могут оказаться бесполезными. В качестве причины упоминается то обстоятельство, что наибольший эффект такого взаимодействия может быть достигнут, если между наставником и учеником существуют теплые и даже дружеские отношения. Но если нужно ввести наставничество в систему организации, без указаний «сверху» и специальных мер не обойтись.

В подобных случаях чаще всего наставников назначают внутренним приказом по предприятию или же просто упоминают в программе адаптации либо ввода в должность, в которой зафиксировано, что на определенный период времени наставником нового специалиста будет конкретный сотрудник. Но, по словам Сергея Малько, необходима предварительная устная договоренность с потенциальным наставником, если, конечно, подготовка молодых специалистов изначально не входит в его функциональные обязанности. В противном случае недовольный новыми обязанностями сотрудник может отнестись к этому поручению настолько бездушно, что это даст только обратный результат. Несколько иной точки зрения придерживается Семен Кродий, независимый HR-консультант: «К сожалению, нереально спрогнозировать, насколько подойдут друг другу новый сотрудник и его опекун, которого назначает руководство, исходя из соображений целесообразности. Разумеется, это может внести некоторую долю формализма в их взаимоотношения, но, несмотря на это, основная цель — дать возможность новичку получать поддержку и необходимую информацию — будет достигнута».

Впрочем, разрабатывая план адаптации, Сергей Малько советует учитывать личные свойства потенциального наставника. «Очень часто эти функции возлагаются на руководителя отдела. Но, во-первых, у него обычно и так большая нагрузка, во-вторых, не каждый решится отвлекать «начальника» по мелочам. А среди коллег всегда есть люди, достаточно опытные, авторитетные, которые сами готовы поддержать и прийти на помощь другим. И иногда бывает достаточно просто попросить их об этом», — считает г-н Малько.

Любовь по расчету

При этом возникают вопросы: нужно ли доплачивать за наставничество и как можно оценить материально человеческое желание помочь тому, кто в этом нуждается? И не пропадет ли тогда столь важный и необходимый в отношениях ученика и учителя элемент эмоционального участия?

«У нас для каждого новичка разрабатывается план введения в должность. И в зависимости от того, сколько времени должен уделить тот или иной специалист обучению, он получает надбавку к своей заработной плате», — рассказал Сергей Милявенко, руководитель отдела сбыта НПП «Атис-плюс» (разработка, производство и поставка медицинского оборудования, штат — 70 чел.).

«Мы не доплачиваем сотрудникам за наставничество. Просто я знаю людей, которые всегда не прочь поделиться опытом с новенькими. Им я и предлагаю заняться «натаскиванием» молодых сотрудников. И они, естественно, не отказываются, потому что сами ощущают в этом потребность. Тем более что обучение происходит в рабочее время, которое, разумеется, и так оплачивается», — считает Сергей Малько.

А Светлана Долобина сообщила о том, что во многих компаниях надбавка к зарплате наставника представляет собой сумму, сэкономленную на разнице между окладом новичка на испытательном сроке и его предполагающейся впоследствии зарплатой. «Я думаю, такой подход справедлив. Ведь пока что человек не начал работать самостоятельно, независимо и с полной отдачей, в то же время нагрузка его наставника увеличивается — ведь он занимается обучением, помимо своих собственных обязанностей, — рассказывает Светлана Долобина. — Также мне приходилось сталкиваться с тем, что некоторые руководители предпочитают не доплачивать ежемесячно за обучение, а учитывать это в квартальной премии. Такой подход я тоже считаю очень перспективным, поскольку, с одной стороны, он позволяет выразить благодарность опытным сотрудникам, берущим на себя эту обязанность, а с другой — не сводить все к материально-денежным отношениям».

Впрочем, по мнению Семена Кродия, в стабильных компаниях, которые воспринимаются на рынке труда как престижное место работы, функции наставничества могут восприниматься сотрудниками как почетная обязанность, повышающая их статус и расширяющая профессиональные и карьерные возможности.

Однако все это нивелируется, если между сотрудниками в компании отношения строятся на внутренней конкуренции. В этом случае ни за материальное вознаграждение, ни в силу благородных душевных порывов никто не станет взращивать себе потенциальных соперников. Одним из способов, позволяющих отрегулировать систему адаптации и сохранить схему, напоминающую наставничество, в такой ситуации может стать перевод потенциально подходящих для этой роли сотрудников в разряд внутренних тренеров компании. Но помимо этого существует еще несколько вариантов, позволяющих руководителю управлять этим процессом.

Вне конкуренции

Даже в жесткой конкурентной среде наставник будет мотивирован быстро и хорошо обучать своих потенциальных помощников, если их функции будут предполагать лично для него снижение нагрузки. Такая система, совмещенная с ротацией кадров, успешно используется в различных компаниях. «Каждый идущий на повышение сотрудник готовит себе замену и на определенный период становится наставником для человека, который должен будет занять его место. Такой подход очень хорошо себя зарекомендовал», — рассказал Сергей Милявенко.

Охотно идут навстречу пожеланию руководителя обучить «молодых» и в тех случаях, когда предполагается, что новый сотрудник освободит своего более опытного коллегу от утомительной и надоевшей текучки, взяв на себя выполнение части его функций, и освободит своему наставнику время для более квалифицированной и ответственной работы.

Еще об одном психологическом аспекте мотивации наставничества рассказала Светлана Долобина: «После окончания вуза я пошла работать по специальности в один НИИ. Борьба пауков в банке, по сравнению с отношениями в том коллективе, могла бы показаться танцем влюбленных. Мне повезло в том, что вовремя удалось «прикрепиться» к ученому и, пользуясь его авторитетом в научных кругах, защитить диссертацию. Так происходит во многих организациях и на многих предприятиях, независимо от их формы собственности. Внутренняя конкуренция всегда была, есть и будет. А система наставничества особенно помогает тем, кто сразу после института попадает в жесткую конкурентную среду. Тогда-то без широкой спины, за которую можно спрятаться, молодому и «зеленому» специалисту не выжить. Более того, взращивая молодых, такой человек приобретает своих сторонников, которые потом могут поддержать и его». Однако если со стороны руководства компании этот процесс будет пущен на самотек, интриги и подковерная борьба кланов могут стать существенной проблемой, способной разрушить организацию изнутри.

НАСТАВНИЧЕСТВО

ПРЕИМУЩЕСТВА

  • Снижает текучесть кадров
  • Позволяет наиболее быстро и эффективно ввести новичка в курс дела
  • Повышает лояльность к компании у молодых специалистов

БАРЬЕРЫ

  • Отсутствие личной заинтересованности у наставника
  • Высокая внутренняя конкуренция
  • Отсутствие симпатии между наставником и «опекаемым» на личностном уровне

I Всеукраинская конференция дистанционного обучения НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Присоединяйтесь к профессионалам e-learning! На I Всеукраинской конференции дистанционного обучения Вы узнаете последние тренды и разработки в области обучения, сможете внедрить e-learning в компании.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ
Эффективные письменные деловые коммуникацииЭффективные письменные деловые коммуникации
Почему мы хотим, чтобы вы были богатыПочему мы хотим, чтобы вы были богаты
Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
Экономист под прикрытиемЭкономист под прикрытием
Практика малых дел. Каждый человек может что-то изменитьПрактика малых дел. Каждый человек может что-то изменить

Отзывы

Отзывов нет

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)