КОММЕНТАРИИ | Топ-персонал 7 сентября 2009 г.

Откуда берутся топ-менеджеры

Автор: Люк Джонс, "&.СТРАТЕГИИ" (№10, 2008)

Сегодня компания готова платить не столько за должность или за размер ответственности, сколько и даже в большей степени за перечень задач, которые специалист способен самостоятельно решать.

Откуда берутся топ-менеджеры Пять лет назад на позицию генерального директора чаще всего требовались именно хорошие продавцы. Сейчас топ-менеджер должен быть более сфокусирован на управлении, чем на продажах. Когда компания выходит на рынок, ее первая задача — увеличить объем продаж. Генеральный директор в этом случае в основном выполняет обязанности директора по продажам. Ему нужно развивать компанию, выстраивать ее имидж, повышать узнаваемость бренда. Прежде такие требования к кандидату были абсолютно оправданны. Но сейчас, когда компании растут или защищают свои позиции, важно не упустить момент и перейти на новый этап. Тут нужен управленец, но желательно — выросший из продаж, тогда он видит перспективы компании.

Главный вопрос для рекрутера, как увести топ-менеджера другой компании, да еще занимающейся похожим бизнесом? Проблема достаточна серьезная. При переходе к прямым соперникам зарплата кандидата растет быстрее, чем при переходе в компанию, не являющуюся конкурентом. В первом случае она возрастает минимум на 20% и может легко увеличиться вдвое — все зависит от человека и отрасли. Конечно, бывает и так, что управленец ссорится с владельцем и уходит делать то же самое в другую компанию, но чаще основная причина перехода — деньги, хорошего менеджера просто перекупают.

Возможность сэкономить существует, например, в той же кадровой сфере или продажах-закупках, где правила игры во всех компаниях зачастую одинаковые. Если человек продавал компьютеры, а потом приходит в компанию, которая торгует телекоммуникационным оборудованием, то проблемы недостатка опыта из-за того, что он предлагает другой продукт, не будет. Он может звонить тем же людям и говорить: «Помните меня, мы успешно сотрудничали раньше, я продавал вам компьютеры? Сейчас у меня другой продукт, давайте встретимся».

Компаниям часто приходится перекупать специалистов у непосредственных соперников, не считаясь с расходами. Обычно рекрутинговое агентство берет человека из одной компании и устраивает к конкурентам, чтобы он делал там практически то же самое. Так, чаще всего компания Cisco хочет человека, который раньше работал в Alcatel, Ericsson, Nokia, Siemens или Lucent. Если речь идет о менеджере по продажам, клиент хочет сотрудника, который продавал более или менее сходные технологии, работал в той же индустрии. Заказчики ожидают от нас готового кандидата, им не нужен человек, который хотел бы что-то делать, они хотят работника, который уже что-то сделал.

Бывает и так, что управленцы кардинально меняют сферу деятельности. Компании охотно подбирают таких специалистов, но работа эта кропотливая и обычно ведется кадровиками самостоятельно, без привлечения хедхантеров — они берутся за такие контракты неохотно, поскольку риск предложить заказчику неподходящую кандидатуру слишком велик.

Люди переходят из одной сферы в другую, но, как правило, без помощи рекрутингового агентства. У меня был очень хороший кандидат, который несколько лет работал в FMCG-секторе, а потом перешел в IT-индустрию. Я уверен, что если бы на той стадии, когда он хотел перейти из FMCG в IT, я представил его клиенту, тот мне сказал бы: «Не подходит. Он всю жизнь в FMCG продавал туалетную бумагу и стиральный порошок. Какие технологии? У него нет опыта!».

Шансы найти нужного сотрудника на стороне увеличиваются во время проектных работ, например, с привлечением консалтинговых компаний. Специалисты приходят реализовать проект, скажем, запуск IT-подразделения или внедрение какого-либо ноу-хау, а затем остаются уже в качестве руководителей в фирме заказчика. Иногда топ-менеджеров привлекают к сотрудничеству на срочном контракте. Перед руководителем ставится цель, например, вывести предприятие на IPO. Toп-менеджер эту задачу выполняет, потом стороны жмут друг другу руки и расходятся. Такая практика распространена в отраслях, где предприятия постепенно становятся публичными. Это ТЭК, металлургия, машиностроение, нефтехимия. Правда, аналогичная ситуация исключена в среднем или малом бизнесе, где зачастую руководство компанией осуществляют родственники, они вряд ли покинут родное предприятие.

К примеру, в Англии никто не уйдет из компании до тех пор, пока не найдет другую работу, ведь если нет работы, торговаться гораздо сложнее. Украинские менеджеры очень часто сначала увольняются, а потом ищут работу.

Деньги — далеко не главная причина увольнения менеджеров. Большинство управленцев этого ранга покидают компанию из-за несправедливых, по их мнению, решений босса.

Для многих моих соискателей главное в выборе работы — название должности и количество подчиненных. Не для всех, конечно. Но кандидаты любят рассказывать и писать в резюме о своих подчиненных. Даже количество нулей на расчетном листе оказывается менее важным. Извините, но нет такой вакансии, которая предполагает хождение по офису и рассуждение о том, кто и что должен делать.

Придя к клиенту, я говорю: «Посмотрите, с кем мы работаем! Это солидно». Почему клиент захочет с нами сотрудничать? Он видит, что мы не просто можем что-то сделать, мы это уже сделали. И кандидат тоже должен показать, что сделал, а не то, каким большим начальником он был.

То же происходит с названием должности. Считается, что если у тебя на визитке не написано «директор» или «вице-президент», никто с тобой не захочет общаться. И в некоторых компаниях с персоналом в сто человек, оказывается пятьдесят вице-президентов, двадцать старших вице-президентов и десять первых вице-президентов. А чем именно они занимаются?

На самом деле международные компании хотят, чтобы был стандарт, чтобы должности сотрудников в разных странах назывались одинаково. Но порой оказывается, что на визитке у человека одна должность, а внутри компании — другая. Если простой продавец поедет на встречу, а на визитке у него написано «директор по продажам», дверь откроется быстрее и шире. Это восточноевропейская особенность.

Западный менеджер ориентирован на рынок и продажу, а местный менеджер на что? На административное управление. Он надеется, что те, кто ниже, будут все делать, а он — только руководить. На Западе все не так: директор по продажам не только был продавцом, но и остается им. Он занимается торговлей с крупными компаниями или помогает молодым продавцам, он находится в организации не просто для того, чтобы орать на сотрудников.

Более того, западному менеджеру большое количество подчиненных часто мешает в работе. Ведь чем больше подчиненных, тем сложнее. Надо уделять время каждому, и на саму работу времени почти не остается. Когда я возвращаюсь в Англию и общаюсь со своими друзьями, от многих из них слышу: «Зачем мне подчиненные? У меня и без них много работы». Почему же тут все не так?

Я много беседую с украинскими коллегами на эту тему. Они мне объясняют, что такое явление — пережиток советских времен, когда статус руководителя напрямую зависел от количества подчиненных. Начинаю анализировать и прихожу к выводу, что в чем-то они правы. Нигде на территории постсоветского пространства нет культуры рыночного мышления. Люди не привыкли продавать и покупать. Раньше был Госплан, который все распределял административно и без всяких тендеров. Поэтому сейчас множество людей думают, что хорошая технология, продукт или услуга сами себя продадут. В слове «продажа» до сих пор подразумевается нечто негативное. В Украине по сей день ценят преимущественно хороших технических специалистов или ученых. В Англии же отталкиваются от спроса на деятельность. Что такое подбор персонала, реклама, выставки, консалтинг? Эти бизнесы существуют, потому что кто-то готов платить за них. Конечно, не все этого хотят, но если бы организации не были готовы платить за то, что мы делаем, нас бы просто не существовало.

Украинские, как и российские руководители, не хотят брать на работу хороших молодых специалистов из-за боязни потерять свою работу. Однако если под моим руководством куча недоумков, то как же я сам смогу расти? Для меня важнее качество подчиненных, чем их количество. Тут все по-другому. В провинции люди не такие дорогие, и есть много компаний, где большое количество людей занимаются неопределенной деятельностью. Особенно ярко это проявляется в бывших больших государственных структурах. В памяти встает картина компании «Юкос» двухлетней давности. Там был целый этаж управляющего сектора, наводненный людьми, которые целыми днями сидели и смотрели на мониторы. Они ничего не печатали, не разговаривали ни с кем по телефону. Чем они занимались? Не знаю. Я спросил других менеджеров-иностранцев, работавших там, чем эти люди занимаются. В ответ услышал: «Создают проблемы». Я выпалил в недоумении: «Почему же тогда нельзя их уволить?!». — «Например, вот этого нельзя уволить, потому что его дядя — вице-президент». Удивительно! В западной компании каждый человек обязан оправдывать свое присутствие. Менеджер должен вести борьбу за нового человека, обосновывать решение о его приеме перед консультантом. Ведь первый шаг, который делает приглашенный консультант, — это увольнение сотрудников.

Понятно, что увольнение (и наем) большого количества 500-долларового персонала из провинции не очень повлияет на расходы организации. А вот увольнение топового программиста, получающего $50 тыс. в год, может сильно сказаться на ее бюджете. Но ведь лучше несколько хороших сотрудников, чем много, мягко говоря, средних. Самое обидное и опасное для бизнеса то, что сам персонал тоже реагирует на импульсы, исходящие от нерадивых руководителей. Западные менеджеры жалуются на славянских сотрудников, сетуя на то, что они хоть и очень умные люди, но для них гораздо важнее сам процесс, чем результат, они считают свой напряженный график признаком очень хорошей работы, для них «делать» и «достичь» — одно и то же.

Согласно опросу Antal International, из более чем тысячи управленцев, ищущих новое место работы…
  • 35% респондентов называют «невозможность карьерного роста из-за политики руководства»;
  • 18% жаловались на плохой, по их мнению, стиль управления в компании;
  • 17% соискателей решили уволиться из-за недостаточно высокой зарплаты;
  • 7% оказались недовольны размером бонусов;
  • 7% пожаловались на «черную» зарплату;
  • 5% — на неудобное расположение офиса;
  • 1% респондентов пожелали сменить отрасль бизнеса.

Все, что я знаю о местном менеджменте, — это то, что слышал от кандидатов, которые работают в различных компаниях. Теоретически раздражать может то, что в компаниях нет четкой структуры. Управляют чаще всего владельцы бизнеса, а они не готовы делегировать свои полномочия. Дело доходит до смешного: единственный человек, имеющий право подписать квитанцию на туалетную бумагу, — президент компании. И если его нет на месте, не будет и бумаги. Я спрашиваю: «Как вы все успеваете?». Ответ простой: «Не успеваем». Но положение вещей улучшается. Хотя рынок, еще не насыщен, появляется конкуренция, приходится что-то менять в управлении.

Украинским предпринимателям не хватает коммерческой жилки, потому что 70 лет никто ничего не продавал и не покупал. Никто в этом не виноват, просто так исторически сложилось. Людей до сих пор приходится убеждать в том, что в бизнесе главное — ориентированность на результат. Тогда как многие считают, что чем дольше они сидят на работе, тем лучше ее делают. Это ошибочное мнение.

Правда, сегодня ситуация меняется — успокаиваю я себя. Соискатели пишут в резюме о том, что могут работать и как часть команды, и как самостоятельные менеджеры. Выбор места работы все больше зависит от качеств будущего руководителя. Многие уже не хотят идти в компании, где возможность карьерного роста возникает только в случае смерти начальника. Все больше русских и украинских менеджеров готовы к стартапу, организации бизнеса с нуля, когда подчиненные вообще появляются только в случае успешного развития проекта. Компании начинают понимать, что менеджер, желающий иметь больше всех подчиненных, является далеко не самым лучшим человеком для фирмы. Я сам встречаю много людей, которым важно не число подчиненных, а то, что это за компания, в чем заключается работа, каков функционал и каковы перспективы. И это правильно.



comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
2 августа 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Управление отделом продаж (Наталья Дегтярева)
16 августа 2017
Киев, Гостиница «Мир»
Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью (Игорь Немировский, Инна Старожукова)
28-29 августа 2017
Киев
Специалист по обучению и развитию — SpTD (Оксана Кондратенко)

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полусловаИскусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова
Стратегия пеперони. Добавь перца в работу!Стратегия пеперони. Добавь перца в работу!
Продай себя дорогоПродай себя дорого
Фокус. Достижение приоритетных целейФокус. Достижение приоритетных целей
Однозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном делеОднозадачность. Успевайте больше, фокусируясь только на одном деле


система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)