Менеджмент.com.ua - головна сторінка
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу


КОМЕНТАРІ | Пошук наступника 13 жовтня 2008 р.

Хто наступний

Автор: Аліса Спаланська, щотижневик "Контракти" (№40, жовтень 2008)

Зміна керівництва в компанії має бути не подією, а безперервним процесом. Думка про пошук наступника часто викликає у власника психологічний дискомфорт.

Успішний бізнесмен, який побудував компанію вартістю сотні мільйонів доларів, вирішив відійти від бізнесу і для цього замовив агенції добір команди менеджерів. Він був готовий платити новим працівникам за найвищими розцінками. Наприклад, фінансовий директор отримав вп’ятеро більшу ставку, ніж пропонувала міжнародна компанія — лідер ринку. Команду менеджерів було сформовано. Однак, попри такі вигідні умови, нові управлінці невдовзі стали звільнятися. Дивлячись на них, компанію залишили й кілька ключових і талановитих професіоналів зі старої команди. Фахівці побачили, що власник не готовий до змін насамперед психологічно. Бізнесмен, який завжди керував самостійно, не потребував чиєїсь думки і не хотів ні з ким ділити прийняття колегіальних рішень.

В історії є чимало прикладів, коли підприємцям не вдавалося спокійно відійти від справ. Із цією проблемою, зокрема, зіткнулися Генрі Форд і його син Едсел Брайант. Відомий автопромисловець, який славився своїм нестерпним характером, скасовував розпорядження сина, коли той очолив Форд Мотор Компані, й звільняв взятих ним на роботу працівників. Вільям Пейлі, власник і голова медіакомпанії CBS, постійно звільняв своїх наступників, попри те що сам мало займався бізнесом.

Основні проблеми такої поведінки — психологічна і світоглядна. Думка про пошук наступника часто викликає у власника психологічний дискомфорт, тому що сама постановка питання рівнозначна визнанню своєї слабкості. Крім того, передача бізнесу в чиїсь руки може лякати власника компанії, оскільки нерідко сильного менеджера він сприймає як свого конкурента.

«Коли доля компанії залежить від особистості її голови, зміна влади призводить до катаклізмів у бізнесі, — вважає Ілля Фомін, керуючий партнер рекрутингової компанії Comilfo Executive Search. — Пошук топ-менеджера для такого власника є дуже складним — йому практично неможливо догодити, оскільки бізнес для нього — спосіб самовираження».

Бонус за наступника

До питання виховання наступників з-поміж компаній, що працюють в Україні, найсерйозніше ставляться міжнародні корпорації. Наприклад, у Кока-Кола Беверіджиз кілька років тому було введено бонуси для топ-менеджерів за виховання керівників підрозділів компанії. «Щороку ефективність підлеглих мені менеджерів оцінюють у головному офісі в Афінах, — розповідає Марчел Мартін, генеральний директор компанії «Кока-Кола Беверіджиз Україна». — Визначити, наскільки моя робота з «вирощування» керівників є продуктивною, досить просто, оскільки показники кожного з них порівнюються з попередніми за аналогічний період».

«Ми здебільшого орієнтуємося на внутрішній ресурс, намагаємося виховувати топ-менеджерів з-поміж своїх працівників», — розповідає Володимир Ясинський, президент компанії «СІТРОНІКС Інформаційні Технології (Квазар-Мікро)», який пропрацював тут 14 років на різних посадах: у дистрибуції, сфері розвитку бізнесу та фінансів, а тепер очолює компанію. Система виховання наступника є також складовою програми розвитку топ-менеджменту СІТРОНІКСУ.

У великих міжнародних компаніях, стверджує Каан Терзіоглу, віце-президент компанії Cisco у Центральній та Східній Європі, діє правило: підвищення отримає насамперед той менеджер, який знає, хто може стати його наступником, або підготував собі заміну. «Найкращі посади, на жаль, не завжди дістаються найкращим працівникам, а тим, хто підготував собі заміну», — стверджує він. Понад 85% менеджерів вищої ланки Cisco виросли у середині компанії. Так, керівник київської філії Cisco Олег Боднар за 9 років із позиції системного інженера доріс до посади генерального директора представництва, Владислав Радиш пройшов шлях від системного інженера до директора з розвитку бізнесу, Володимир Орлов — від акаунт-менеджера до директора з корпоративного продажу.

Стандартним для багатьох західних компаній є пункт контракту з топ-менеджерами, що передбачає пошук наступника. «Це звична практика, коли у разі розірвання трудових відносин я повинен допомогти знайти підхожу кандидатуру на своє місце, передати досвід, знання і вміння колегам», — каже Джок Мендоза-Вілсон, директор із міжнародних зв’язків та відносин з інвесторами ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент».

«У великому бізнесі випадковостями намагаються управляти і мінімізувати їхній вплив на бізнес, — пояснює керуючий партнер PricewaterhouseCoopers Борис Краснянський. — Один із таких форс-мажорів — раптовий відхід керівника або іншого ключового менеджера з компанії. Тому завжди має бути людина, яка зможе замінити лідера з мінімальними втратами, тож підготовка наступника — це частина функціональних обов’язків кожного керівника».

Крім того, дбаючи про дотримання і спадкоємність традицій, міжнародні компанії особливу увагу приділяють відповідності топ-менеджера корпоративній культурі підприємства. Іноді цей чинник стає ключовим. «Особиста внутрішня культура і система цінностей людини не повинні суперечити цінностям, які сповідуються в нашій компанії, — розповідає директор із розвитку бізнесу представництва Cisco в Україні Владислав Радиш. — Ці риси для працівників, що обіймають керівні посади, можуть виявитися навіть значущішими за професіоналізм».

Формула успіху

У компанії «Джей Ті Інтернешнл Україна» цілеспрямовану підготовку наступників менеджерів вищої ланки вважають одним з основних стратегічних завдань. Хоча традиція просування працівників на ключові посади компанії існує вже багато років, будувати систему планування та підготовки наступників там почали порівняно недавно. З цією метою нинішнього року в компанії запустили програму «Формула успіху» — план індивідуального професійного розвитку. Її мета, пояснює директор із персоналу Джей Ті Інтернешнл Україна Філіп Рибаков, — підготовка працівників до відповідальніших ролей в організації.

«Формула успіху» відбувається у кілька етапів. На першому керівники проводять бесіду тет-а-тет із кожним працівником, оцінюючи їх за чотирма критеріями, такими як саморозвиток, побудова робочих відносин і вплив, прийняття рішень, віддача й прагнення успіху. На підставі цих параметрів визначаються кандидати, які мають найбільший потенціал для зростання як менеджери. Далі відбувається серія зустрічей цих працівників із керівництвом підрозділів або департаментів, у яких вони працюють, а також відділу персоналу й навчання для визначення цілей і напрямів розвитку. За підсумками цих бесід для кожного учасника програми складається план персонального розвитку, який включає участь у спеціальних програмах, проектах і тренінгах, а також здобуття багатофункціонального досвіду, що сприяє глибшому розумінню бізнесу і розширенню кругозору.

«У компанії, подібній до нашої, підготовка зміни керівника будь-якого рівня, від топ-менеджера до менеджера середньої ланки, зокрема проведення різних тренінгових програм, — це частина бізнесу», — розповідає Борис Краснянський. — З першого дня роботи тут переді мною стояло завдання підготовки наступника».

У PricewaterhouseCoopers застосовують таку практику підготовки наступника, як shadowing, або «рух за тінню». Протягом кількох тижнів або місяця кандидат на ключову посаду працює разом із керівником, що дозволяє йому з перших рух ознайомитися з роботою лідера. Наступник спостерігає, чим займається лідер протягом робочого дня, як відповідає на телефонні дзвінки, спілкується з персоналом і клієнтами, постачальниками, покупцями, представниками ЗМІ, акціонерами тощо. Кілька тижнів такого тренінгу — найкраще, що може отримати потенційний кандидат.

До практики shadowing вдаються не безпосередньо перед відходом менеджера, а за півроку-рік до цього. Такий підхід корисний тим, що, по-перше, забезпечує спадкоємність традицій, а по-друге, менеджер потрапляє на нову позицію, не опиняючись у ситуації шоку і нерозуміння того, що треба робити. «У моїй практиці був такий досвід, — ділиться Борис Краснянський. — У межах підготовки до нової позиції кілька років тому я провів два тижні з одним із моїх партнерів дуже високого рівня в Лондоні. Спільне перебування в офісі з ранку до вечора дали мені новий досвід, зокрема знайомство із зовсім іншим ринком».

Близькою до попередньої є практика коучингу, або наставництва. В ідеалі процес передачі влади наступникові триває близько півроку. Коли стають помітними лідируючі позиції якогось менеджера, він починає працювати в дуже тісних взаємозв’язках із керівником. У якийсь момент йому надається право приймати деякі рішення, налагоджується активна взаємодія з іншими топ-менеджерами — з’являється більше можливостей грати роль першої скрипки. У цьому випадку процес передачі влади відбувається менш болісно.

«Щоб виховати наступника, насамперед потрібно знайти людину з відповідними якостями і кваліфікацією для отримання цієї позиції, — розповідає Володимир Ясинський. — Якщо є потреба у підвищенні кваліфікації, ми надаємо кандидатові змогу трохи підучитися. Наприклад, так було у моєму випадку.

У 2004 році мені запропонували стати віце-президентом компанії з фінансів, я протягом місяця пройшов додаткове навчання у цій сфері, хоча вже й мав профільний досвід роботи: здобув фундаментальніші й сучасніші знання у галузі фінансів в одній із провідних бізнес-шкіл Європи». Школу наступництва пройшла більшість топ-менеджерів СІтронІксу. Наприклад, Анатолій Верес працює тут 10 років, пройшовши шлях від начальника відділу до генерального директора в Україні. Ілля Гандзейчук починав у 1998 році як менеджер служби консалтингу й нині є віце-президентом з технологій і портфеля продуктів СІтронІксу.

Також топ-менеджерів мультинаціональних структур навчають, направляючи на роботу в підрозділи компанії в різних країнах. У такий спосіб керівник розширює свій кругозір і здобуває нові знання і досвід ведення справ в інших бізнес-реаліях.

Сваволя по-українськи

На автентичних українських підприємствах ситуація дещо інша. «Вітчизняні компанії порівняно молоді, тому питання кадрового резерву в них тільки недавно почали виносити на порядок денний. Деякі великі компанії, що працюють на ринку близько 10 років, за цей час були змушені змінити керівництво, але у більшості випадків це відбувалося в ручному режимі», — каже Борис Краснянський.

«Ринкові традиції можна охарактеризувати як спосіб «оперативного реагування на виклики сьогодення, — стверджує керуючий партнер компанії «Анкор-СВ» Алла Коняєва. — Поки що бізнес в Україні не настільки зрілий, щоб говорити про усталені традиції виховання наступників із дотриманням соціальних та психологічних стандартів і закономірностей. Традиція існує, можливо, тільки в сенсі тренінгового розвитку кадрового резерву».

На думку Іллі Фоміна, щоб передача управління компанією найманому керуючому була успішною, крім вибору правильного наступника підприємцеві потрібно вирішити ще два завдання: донести своє бачення бізнесу до обранця і вибудувати стійку систему відносин. Сучасні технології, стверджує він, дозволяють вирішити обидва завдання.

«Передача влади — це не подія, а процес, — упевнений Фомін. — Компанію потрібно підготувати структурно: створити підсистему безпеки, що дуже актуально в умовах нашого недосконалого законодавства і розвиненої рейдерської практики, підсистему управлінського, фінансового, юридичного обліку. І таким чином вийти на нову управлінську модель. Крім того, рішення про розділ володіння та керування, як і про реальну передачу функцій управління, власник має прийняти завчасно, ще на етапі дистанціювання від бізнесу».


I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Доведи идею до ума. 100 творческих упражнений для мозгового штурма, проработки и реализации проектовДоведи идею до ума. 100 творческих упражнений для мозгового штурма, проработки и реализации проектов
Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
Скорость доверия. То, что меняет всеСкорость доверия. То, что меняет все
Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. СделайПравило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Жизнь в потоке. КоучингЖизнь в потоке. Коучинг

Відгуки

Відгуків немає

Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)