Менеджмент.com.ua - головна сторінка Майстер-клас Радіслава Гандапаса з особистої ефективності «Професійний і особистий успіх: скрипти та алгоритми»
На головну
Зробити закладку
Мапа сайту
Розширений пошук
Зворотній зв'язок
Проекти MCUa
Розсилка оновлень порталу

Розділ:
Якість ведення бізнесу
Перейти: в Розділ :: на Головну

Генри Р. Нив
"Пространство Доктора Деминга"

<< Оглавление

ЧАСТЬ 1. Рисуем фон.

Глава 2. Краткая биография

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. Поэтому нет ничего удивительного в том, что рассказ о нем довольно длинен. Тем не менее, чтобы понять учение Деминга, необходимо знать отдельные этапы его жизни. Торопливый читатель может почувствовать себя утопающим в обильном потоке советов и требований, содержащихся в учении Деминга. И если быть откровенным, то нет ничего удивительного в том, что некий новый последователь Деминга стал бы рассматривать только некоторые части его учения как разумные, другие же как весьма необычные, а некоторые — лишь как откровенно забавные.

Однако слишком поспешное и поверхностное ознакомление с работами Деминга без соответствующей подготовки подобно изучению верхушки айсберга. На самом деле мы должны осознать следующее: то, что мы слышим и читаем сейчас, есть продукт более чем 60 лет активных размышлений, исследований и практики этой яркой и заглядывающей далеко вперед личности, опирающейся на творчество бесчисленного множества специалистов промышленности, образования, статистики, физики, психологии и т. д., которое он постоянно изучает, просеивает и избирательно воспринимает. Подобно тому, как он советует нам концентрировать внимание не на выходных (результирующих) характеристиках процессов, а на их входах, так и мы должны изучить истоки и основные строительные блоки, из которых составилась философия Деминга в его сегодняшнем виде. К тому же, поскольку сам Деминг /пропуск в тексте/ этого почти столетнего "консультанта в области статистических исследований".

Давайте не будем сразу обращаться к самым истокам, а обратимся к истории примерно 15-летней давности. В то время имя Деминга не было широко известно, по крайней мере, в нашей (западной) части мира. Но большинство тех, кто слышал о Деминге, признавали его больше как ученого, консультанта в области статистики, чем как человека, имеющего веское слово в области менеджмента. Даже в тех кругах сообщества статистиков, где он был хорошо известен, его известность (как он недавно сам написал мне) была вовсе не результатом его "экскурсов в новые миры". И если сообщество статистиков достаточно медленно воспринимало перспективность, важность и потенциал работ Деминга, то нет никакого сомнения, что сообщество промышленников (западной промышленности, конечно же) было еще менее к ним восприимчиво.

Одним из первых американских промышленников, который услышал имя Деминга в 1974 году и оказался в определенной степени заинтригованным обстоятельствами, при которых это произошло, был Уильям Е. Конвей, в то время президент Nashua Corporation, а позднее ее исполнительный директор. Nashua Corporation, входящая в список 500 наиболее крупных компаний США, расположена в городе Нашуа, штат Нью Гэмпшир. Ее основные направления деятельности включают в себя производство компьютерных магнитных дисков, копировальных машин, оборудования для обработки фотоматериалов и различных продуктов из бумаги.

В начале 70-х годов Nashua Corporation входила в консорциум, включающий пять американских компаний, немецкую химическую фирму, а также японскую производственную фирму Ricoh. Консорциум разрабатывал новую, потенциально претендующую на лидерство на мировом рынке копировальную систему. Работы начались в 1969 году, выход системы на рынок был запланирован на 1974 г. Поскольку намечалось производить систему в Японии, большинство крупных технических совещаний проводилось в Токио.

По возвращении из одной из таких поездок директор отдела исследований и разработок Nashua Corporation поведал Конвею весьма необычную историю. Американские гости, ранее принимаемые в соответствии с традиционной японской вежливостью, на этот раз были практически проигнорированы. Были проведены два совещания, но в исключительно необычные, не принятые в деловой практике часы. Естественно, что Конвей, услышав об этом, захотел узнать, в чем же было дело. Вот собственные его слова о том, что директор отдела рассказал ему:

"Они все здесь чокнутые. Они все собирают данные по каждому поводу, рисуют их на таких маленьких, карточках, а затем крутятся, подстраивая все и вся".

Конвей спросил: "Кто все это делает?" Ответ был:

"Каждый занят этим. Президент, вице-президент по продажам, управляющий, химики в отделе разработок, рабочие, мастера, бухгалтеры. Каждый занят этим, Билл, все они это делают!"

Но почему они "делают это"? В 1969 году компания Ricoh предприняла осуществление пятилетней программы в попытке завоевать престижную премию для предприятий, известную как "Приз Деминга". Делегации Nashua Corporation в достаточной степени не повезло, поскольку она прибыла в Токио как раз перед финишной датой выдвижения фирмы Ricoh на /пропуск в тексте/ Конвей видел существенные различия в ценах, которые могли предложить японцы. Конечно, не было ничего нового в том, что японцы занижали свои цены по сравнению с западными компаниями. Но вот что было новым — вместо привычного образа "дешевых и бросовых" японских товаров, который многим запомнился с раннего возраста, теперь у них были не только низкие цены, но также и превосходное качество, однородность и надежность. Как это могло произойти?

После того, как Конвей услышал о "Призе Деминга" в 1974г., он начал замечать все больше и больше упоминаний этого имени во время своих последующих визитов в Японию. Он почувствовал то уважение и даже преклонение, которое японцы испытывали по отношению к д-ру Демингу. Он обнаружил, что церемонии вручения "Приза Деминга" показывались в лучшее телевизионное время, и что японские компании, завоевавшие этот приз, с гордостью водружали огромные бронзовые копии этого приза у своих парадных входов.

Несмотря на все это, Конвей не предпринимал каких-либо конкретных действий на протяжении почти 5 лет. Затем, в начале 1979 года, один из коллег Конвея в Nashua Corporation вспомнил, что в 50-х годах его прежний руководитель обращался к Демингу как к консультанту по статистике. Конвей поручил ему выяснить, жив ли еще д-р Деминг, и если это так, то узнать, где он сейчас. Во вторник, 6-го марта 1979 г. Конвей позвонил д-ру Демингу в его дом в Вашингтоне и попросил его приехать и посетить компанию. Деминг приехал в пятницу на этой же неделе.

У Деминга, которому тогда было 78 лет, было что рассказать. Он рассказал Конвею о работе, проделанной им в Америке, в особенности, накануне и в период второй мировой войны. Рассказал, что в последовавшие после войны годы экономического бума большинство американцев оказались глухи к его /пропуск в тексте/ Конвей, во многом вопреки советам своих старших коллег, пригласил Деминга быть консультантом компании Nashua Corporation. Но Деминг отказался! Как минимальное условие его заинтересованности, сказал он, ему необходимо, чтобы Конвей взял на себя особенное обязательство. Обязательство заключалось в том, что Конвей как старший исполнительный директор должен стать руководителем процесса и проводником тех изменений, которых требовал Деминг, т. к. эти его обязанности не могли быть никому перепоручены. В предшествующие годы Деминг претерпел немало разочарований, работая с американскими менеджерами, и он был решительно настроен не повторять прошлых ошибок. Конвей согласился. Так начался ренессанс Деминга на Западе.

По мере того как Конвей продвигался в изучении и понимании учения Деминга, прививая его в своей компании, и, поскольку (несмотря на предостережения Деминга не ожидать слишком многого за короткое время) он вскоре увидел, как начинают появляться волнующие и полезные изменения, он становился все более убежденным в необходимости того, чтобы труды Деминга стали как можно более широко известны в национальном масштабе.

Конвей сам сделал очень много для того, чтобы популяризировать учение Деминга, и при каждой возможности выступал перед коллегами-директорами и менеджерами по всей стране. Одна такая возможность представилась 11 октября 1980 года во время открытой дискуссии по вопросам производительности на собрании Совета директоров в "Национальной Ассоциации Производителей" в Фениксе, штат Аризона. Вот некоторые выдержки из выступления Конвея, типичные для его энтузиазма и веры в то, что сделал Деминг и что он мог бы сделать:

"В моей компании, благодаря учению д-ра Эдвардса Деминга мы сейчас осознаем /пропуск в тексте/ внимания к качеству на всех этапах наших действий. Д-р Деминг работал с японской промышленностью на протяжении 30-ти лет. Он признан одним из тех, кто внес большой вклад в ее гигантские шаги в качестве и производительности. Имеется прямая корреляция между этими двумя величинами: с повышением качества растет и производительность. Подход д-ра Деминга, основанный на статистическом контроле качества, создает новые пути в управлении вашим бизнесом. Д-р Деминг — отец третьей волны в промышленной революции. Японские производители, используя статистический контроль качества, победно прошли по всему миру во второй половине 20-го столетия, подобно тому, как американские промышленники, используя принципы массового производства, покорили весь мир в первой половине века".

Стоит отметить, что до встречи с Демингом Конвей не знал почти ничего о предмете статистики. Он признавался, что весьма смутно помнил что-то о колоколообразной кривой по какому-то из курсов, прослушанных им в колледже, но и это относилось к ее площади. Конвей продолжает:

"В течение ряда лет японцы используют статистику и контрольные карты для того, чтобы измерять, оценивать и улучшать свои действия. Они используют статистическую информацию: факты, графики, карты — для того, чтобы способствовать процессу постоянного улучшения который каак они знают приводит /пропуск в тексте/ неизменном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка. Это и есть тот вид соревнования, конкуренции, с которым мы имеем дело сегодня. Он представляет собой грозный для нас уровень качества и производительности. И не старайтесь даже на минуту отбросить в сторону успех японцев, основываясь на том, что он произрастает на почве уникального культурного наследия или низкой заработной платы, и, таким образом, будто бы неприменим на американской почве".

Успех японцев основан на статистическом контроле качества, который был у них введен американцем.

Было бы ошибкой с моей стороны создать такое впечатление, что все действия Конвоя были правильными. Я полагаю, что ему не удалось ухватить некоторые из более глубинных принципов, о которых говорил ему Деминг, в результате он нередко совершал ошибки. Но кто бы их не сделал на его месте? Важно то, что он действительно признал значимость и большую будущность работы Деминга, и то, что он постарался пробиться к этому человеку.

В то время как Конвей усиленно пытался заставить своих старших управляющих изучить идеи Деминга, первоначальное осознание их важности в значительно более широких масштабах было достигнуто 24 июня 1980 г. как результат телевизионного документального фильма компании NBC "Если это могут японцы, почему не можем мы?". Клара Кроуфорд Мэйсон — режиссер фильма, испытывала большие трудности в поисках подходящего материала. Что случилось далее, хорошо описано в книге Мэри Уолтон "Метод Деминга в менеджменте": /пропуск в тексте/ рассказывал ей о своей работе в Японии и показывал пожелтевшие вырезки с историями, о которых писали японцы. Кроуфорд Мэйсон не знала, что подумать. Он был очень мил, может быть, эксцентричен, он напоминал ей ее отца, но то, что он рассказывал, если это было правдой, было слишком удивительно. "Он постоянно возвращался к тому, что никто не хотел его слушать". Их первая беседа привела к созданию пяти программ-интервью продолжительностью 25 часов. Чем больше они говорили, тем больше это производило на нее впечатление и тем больше подозрений у нее появлялось. Это было просто невероятно. "Вот человек, у которого есть ответ, он находится в пяти милях от Белого Дома и никто не желает говорить с ним". К. Мэйсон связалась с высокопоставленным деятелем в области экономики в администрации Картера и спросила, знает ли он д-ра У. Эдвардса Деминга. Он не знал".

К этому моменту Деминг уже мог рассказать Кроуфорд Мэйсон о своих последних работах на фирме "Нашуа". Она посетила компанию, и та стала заключительным местом действия в ее телехронике, рассказывающей о Деминге и о Конвее. Многие из людей, чья карьера сейчас основывается на работах Деминга, впервые услышали о нем из этой телевизионной программы. Мэри Уолтон продолжает:

"На следующий день (т. е. 25 июня 1980 г.) в полуподвале, где был расположен офис д-ра Деминга, телефон звонил беспрестанно. /пропуск в тексте/ был кошмар. Многие из звонивших были как будто в отчаянии. Они хотели видеть его завтра или даже вчера, иначе вся их компания рухнет!"

Теперь, когда по ходу повествования мы достигли сравнительно недавней истории, уже невозможно, да и нет необходимости описывать все, что произошло. В любом случае, скорее всего читатель в большей степени знаком с недавними событиями, чем с отдаленными. Но для полноты мы все же проведем краткий обзор некоторых событий, которые произошли после того, как Конвей впервые встретился с Демингом в марте 1979 г.

Позже, в этом году, при поддержке Конвея Деминг начал свои теперь уже знаменитые 4-дневные семинары по менеджменту. Первоначально его аудитория насчитывала не более одной-двух дюжин слушателей. Через два года аудитория уже превышала сотни человек. Он и по сей день проводит свои семинары примерно 20 раз в год, часто перед очень большими аудиториями. Миссис Килайен рассказывала мне об одном таком семинаре, аудитория которого превышала 1000 человек. С тех пор он предпочитает, чтобы число слушателей не превышало 500 человек.

Очевидно, что благодаря своим семинарам Деминг за год встречается с несколькими тысячами американских менеджеров и весьма трудно оценить число тех, кто ознакомился с его опытом на протяжении этого десятилетия, в особенности, если учесть семинары, проведенные на фирмах. Более того, в отличие от начала 80-х, в настоящее время семинары Деминга привлекают многих менеджеров высшего ранга. Я вспоминаю о таком случае в 1987 г., когда лишь от одной компании присутствовало 52 менеджера самого высокого ранга.

Из крупнейших корпораций Америки особенно большую /пропуск в тексте/ Motors Company, стал известен своей фразой о том, что "он гордится тем, что может назваться учеником Деминга". Книга Мэри Уолтон, кроме компании Ford Motors, включает в себя также описания опыта Honeywell, AT&T, Campbell Soups, Malden Mills (производитель пряжи в Массачусетсе), Jangbridge, Inc (печатные платы) и MEC (корпорация электронной техники). Среди других компаний, которые вскоре заинтересовались подходом Деминга, были Kimberly Clark, Procter & Gamble, Velcro, а также Florida Power and Light Company. Другие общественные службы также участвовали в этой деятельности, и многие известные ныне работы были проведены в городской администрации г. Мэдисон и правительстве штата Висконсин.

Многочисленные группы последователей Деминга — организации, основанные для распространения учения и улучшения понимания работ Деминга, а также для оказания помощи заинтересованным организациям при внедрении его идей в практику — возникли по всей Америке. В начале 1980 г. с теми же целями были основаны Ассоциация MANS в Голландии и институт У. Э. Деминга в Новой Зеландии. В ноябре 1987 года с помощью многих моих очень хороших друзей я инициировал основание Британской Ассоциации Деминга (BDA), и мы были рады, когда Jean-Marie Gogue основал Французскую Ассоциацию Деминга в начале 1989 г.

В течение 80-х годов Деминг получил многочисленные награды, почетные степени и медали, включая "Национальную Медаль" по технологии от президента Рейгана в 1987 г. В представлении к этой медали отмечаются его упорные усилия по внедрению статистической методологии, вклад в теорию выборочных методов, выступления перед корпорациями и нациями в поддержку обшей философии менеджмента, что привело к повышению качества продукции с последующим улучшением качества товаров, доступных потребителям, а также росту эффективности деятельности корпораций.

Для сравнения отметим тот настораживающий факт, что еще в 1960 г. д-р Деминг был награжден японским императором орденом "Благодатного Сокровища". Он стал первым из всех американцев, удостоившихся такой почести.

Рассказав кое-что о новейшей истории в биографии Деминга, мы попытаемся теперь обрисовать первые десятилетия его жизни. Заинтересованный читатель найдет значительно более полное описание в его биографии, написанной миссис Килайнен.

Ранние годы Уильяма Эдвардса Деминга были проведены в штате Айова, сначала в Сиу-Сити, а затем на ферме, возле Полк-Сити, которая принадлежала его деду по материнской линии. Когда ему было 7 лет, семья переехала в Вайоминг. В университете Вайоминга в 1921 г. Деминг получил свою первую инженерную степень в области электроники. Он остался в университете Вайоминга еще на один год для дополнительного изучения математики, одновременно учительствуя в инженерных классах.

Следующие два года Деминг преподавал физику в Колорадской горной школе, а затем поступил в университет Колорадо для получения степени магистра по математике и физике. С 1925 г. он учится в Йейльском университете, где был удостоен степени доктора в области математической физики в 1928 г. Годом ранее он начал работу в сельскохозяйственном отделе при правительстве США как специалист в области математической физики. Деминг оставался в этом отделе до 1939 года.

Статистики знают, что большинство работ, составляющих основу их науки, были выполнены в 30-х годах нашего столетия. Особенно существенный прогресс в это время был /пропуск в тексте/ что интерес Деминга к проблемам вероятности и статистики был таким активным. В результате, в 1936 году он поехал в Лондон для обучения под руководством "Отца Статистики" Рональда (позднее сэра Рональда) Фишера в Университетском Колледже.

Но, несмотря на свою заинтересованность в важнейших исследованиях по математической статистике, Деминг нашел еще большее вдохновение в работах д-ра Уолтера Шухарта, основателя концепции управляемой и неуправляемой изменчивости, статистического контроля процессов и связанного с ними инженерного метода контрольных карт. Деминг впервые узнал о работах Шухарта во время своей работы на летних каникулах в 1925 и 1926 гг. на заводе компании Western Electric Hawthorne в Чикаго. С Шухартом Деминг встретился в 1927 г., с этого периода они провели много времени, работая вместе.

Фундаментальные результаты Шухарта были опубликованы в ряде работ, а затем в его книге "Экономичный контроль качества производственных изделии", вышедшей в 1931 г. В 1938 г. Деминг убедил Шухарта прочесть серию лекций в аспирантской школе сельскохозяйственного отдела, содержание которых было опубликовано в 1939 году под названием "Статистический метод с точки зрения контроля качества". Деминг высоко оценил работы Шухарта, о чем свидетельствует выдержка из его биографии, напечатанной миссис Килайен:

"Полстолетия прошло с тех пор, как великая книга д-ра Шухарта увидела свет в 1931 г., и почти полстолетия, как появилась его книга 1939 года. Еще полстолетия пройдет, прежде чем люди в промышленности и науке начнут оценивать по заслугам содержание этих великих работ. /пропуск в тексте/ д-ра Шухарта. Даже если 10 % слушателей воспримут часть учения д-ра Шухарта, то и это число может со временем вызвать изменение в стиле западного менеджмента".

В основе работ Шухарта лежит понимание того факта, что в общем случае на выходе процесса имеются два типа вариаций. То есть имеются управляемые (контролируемые) вариации (изменения), обусловленные самими процессами, соответствующие тому, как этот процесс был спроектирован, воплощен, построен, как обучены люди, реализующие его, и т. д. и т. п. И существуют неуправляемые (неконтролируемые) вариации из источников, находящихся вне процесса, которые препятствуют такому его функционированию, какое могло бы быть при их отсутствии. Деминг ссылается на эти два источника изменчивости, как на "общие" и "особые" (специальные) причины соответственно. Введение в фундаментальную работу Шухарта и ее предпосылки даны в главе 4.

В то время, как Шухарт концентрировался, в основном, на производственных процессах, Деминг осознал, что идеи Шухарта применимы также и для других типов систем и приложений, например, в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т. д. И в самом деле, одно из наиболее плодотворных приложений его подхода, которые наблюдал автор, относится к управленческой деятельности.

В 1939 г. Деминг начал работать в "Национальном Бюро Переписей", и почти тут же стал прилагать эти концепции к рутинным операциям, выполняемым служащими, таким как кодирование данных при подготовке к переписи населения 1940 г. Путем приведения этих процессов в статистически управляемое состояние и улучшения в дальнейшем самих процессов, была колоссально снижена потпебность в проведении /пропуск в тексте/ вероятная сумма, учитывая ценность денег в то время), и результаты переписи были опубликованы гораздо раньше, чем обычно.

В 1942 году Деминг под влиянием У. Аллена Уоллиса (также статистика, в то время работавшего на факультете статистики Стэнфордского университета и позже ставшего заместителем государственного секретаря по вопросам экономики) основал курсы для обучения методам Шухарта и своим методам промышленников, инженеров, проектировщиков, в частности, тех, кто участвовал в военном производстве. Программа оказала сильный благоприятный эффект как на качество, так и на объем производства, наблюдалось значительное снижение брака и необходимости переделок. Некоторые из лиц, преподававших в рамках данной программы, были затем среди главных деятелей, основавших в 1946 г. "Американское Общество Контроля Качества".

Однако продвижение и успехи, достигнутые в области контроля качества в годы войны, в дальнейшем не были поддержаны. Рынок контролировался производителями и переживал период бума: по сути все, что производилось, легко продавалось. Зачем поэтому промышленникам было беспокоиться по поводу качества, статистики и всей подобной "ерунды"? На самом деле Деминг не верил, что он когда-либо сумеет довести свои идеи до высших руководителей, даже в период войны. Цитирую его из другой биографической книги Нэнси Манн "Ключи к совершенству":

"Курсы были хорошо приняты инженерами, но менеджеры не удостоили их внимания. Менеджеры не понимали, что именно они должны стоять за улучшение качества и реализовывать эту свою обязанность сверху организации и до низу. Всякая нестабильность позволяет /пропуск в тексте/ устранены, вы получите процесс, который будет продолжаться до тех пор, пока кто-либо не изменит его... Изменение процессов — обязанность менеджеров. Но нам не удалось научить их пониманию этого".

После войны д-р Демингдва раза был приглашен в Японию генералом Макартуром в качестве советника японской службы переписи. Во время пребывания там он встретился с некоторыми членами "Союза Японских Ученых и Инженеров" (JUSE), который был основан в 1946 году Кенити Койанаги (Kenichi Koyanagi) с целью оказания помощи в реконструкции Японии после опустошений войны. Японию также позже посетили специалисты из Bell Telephone Laboratories, которые продемонстрировали некоторые методы контроля качества, которые использовались американцами во время войны.

В статье, опубликованной в Quality Progress в 1985г., Кеннет Хоппер (Kenneth Hopper) рассказал, как руководители японских компаний в области связи были ознакомлены с идеями контроля качества в 1948 и 1949 гг. на курсах Чарльза Процмана и Хомера Сарасона. Когда участие Деминга в развитии и обучении методам контроля качества стало известно некоторым членам JUSE, Кенити Койанаги пригласил его вновь приехать в Японию для чтения лекций по статистическим методам в промышленности. Деминг рассматривал как чрезвычайно важное то обстоятельство, что инициатива исходила от японцев и не была результатом его стараний внедрить свои идеи:

"Я не звонил ни в одну дверь. Я никого не просил приходить".

Деминг прибыл в Японию в июне 1950 г. Его первую лекцию в Токио посетили 225 человек, в Хаката — 85, Фукуока — 110, в Осака — 150.

Деминг к тому моменту уже вполне ясно осознавал неудачу в укоренении его идей в Америке. Как отмечалось выше, он верил, что теперь он знает настоящую причину этого, и понимал, что он не должен делать ту же ошибку в Японии. Вот еще одна выдержка из биографии, написанной Нэнси Манн:

"Они были замечательными студентами, но в первый же день лекций ужасная мысль посетила меня: "Ничего не произойдет в Японии, мои усилия сведутся к нулю, если я не смогу говорить с высшими руководителями. К этому времени у меня уже было понимание того, что должен делать высший руководитель. Есть много задач, которые только высшие руководители в состоянии осуществлять: изучение потребителей, например, или работа с поставщиками. Я знал, что я должен достигнуть высших руководителей. Иначе это будет еще один провал, как это уже было в Штатах".

Естественно, Деминга интересовало, можно ли организовать его выступление перед высшими руководителями. Исиро Исикава, президент JUSE, организовал для него встречу с членами Кей-дан-рен, ассоциации высших руководителей экономики и промышленности Японии. Первая такая встреча была проведена 13 июня 1950 г. с президентами 21 ведущей компании Японии. Всего Деминг выступил примерно перед 100 высшими японскими руководителями в течение этого лета, а в 1951 году он сумел встретиться еще с 400-ми. В декабре 1950 года Совет Директоров JUSE принял официальное решение учредить "Приз Деминга" "в знак увековечивания вклада д-ра Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии".

На японцев сильное впечатление произвели слова Деминга "о том, что если они примут его методы, то они захватят мировой рынок в течение нескольких лет. Но на этот раз Деминг говорил не только о статистике. Он говорил о терминах концепции, которую мы теперь называем "всеобщим управлением качеством" или "управлением качеством в масштабах всей фирмы". Сам Деминг не употреблял этих выражений, он говорил о своем подходе как об "управлении для качества". Он говорил:

"Потребитель — самое важное звено в производственной цепи", — и рекомендовал производителям начинать свою работу со своих партнеров по кооперации, чтобы обеспечить надежные и высококачественные поставки. Короче говоря, он рассказывал японским промышленникам о том, о чем большинство людей в западном мире начало задумываться только в последние годы.

Конечно, в то время большинство японцев на самом деле не разделяло оптимизма Деминга. Но они действительно поняли, что в его идеях много смысла и что они представляют собой подход, совершенно отличный от того, который использовался ими в то время. Японцы весьма уважительно относились к этому ученому-иностранцу, им нравился его человечный и уважительный (в отличие от многих его соотечественников) стиль обучения. И, учитывая их тогдашнее положение дел, что им было особенно терять? Поэтому они восприняли философию Деминга и сделали это с энтузиазмом и старанием, которые превзошли все ожидания д-ра Деминга:

"Они изменили экономику мира".

Остальное, как они говорят, — это уже история.

Продолжение >>

Перейти: До верху :: в Розділ :: на Головну
bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Робота, Семінари, Книги, Форуми, Глосарій, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методологія   RSS RSS Книги   RSS RSS Форуми   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Відео   RSS RSS Візіонери   RSS RSS Бізнес-проза   RSS RSS Бізнес-гумор

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC