Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Рентабельность инвестиций в "Бережливое производство + шесть сигм" в сфере услуг

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Глава из книги Майкла Л. Джорджа "Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг"
размещено: 14.11.2005
обращений: 22944
отзывов: 0

«Изначальный недостаток внимания к шести сигмам в непроизводственной сфере был ошибкой,
которая обошлась Motorola, по меньшей мере, в 5 миллиардов долларов за четыре года».
Боб Гэлвин, бывший генеральный директор Motorola

Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса (Майкл Л. Джордж)
КУПИТЬ КНИГУ
Более 80% валового внутреннего продукта США ныне приходится на оказание услуг, и темпы развития этой сферы во всем мире очень высоки. Даже в производственных компаниях цена, как правило, лишь на 20% определяется прямыми затратами труда в производстве, а оставшиеся 80% цены определяются затратами иного рода, которые закладываются в продукт на этапе разработки или связаны с вспомогательными видами деятельности и планированием (финансами, трудовыми ресурсами, разработкой продукта, снабжением, конструированием и т.д.).

Более того, в сфере услуг затраты, не связанные с добавлением ценности с точки зрения потребителя, превышают аналогичные затраты в производстве как в процентном, так и в абсолютном выражении. Потенциал роста дохода за счет повышения скорости и качества оказания услуг часто оставляет в тени возможности снижения затрат. Далее на конкретных примерах вы увидите, что, как правило, в организации, занимающейся оказанием услуг, работы, не связанные с добавлением ценности с точки зрения потребителя, генерируют примерно 50% всех затрат. А значит, перед «белыми воротничками» открываются блестящие перспективы ускорения, повышения качества и снижения затрат, и каждое из этих направлений может обеспечить организации существенные стратегические преимущества в борьбе с конкурентами.

Ниже перечислено несколько типичных организаций, которые испытывали острую потребность в «бережливом производстве + шесть сигм» при оказании услуг и осуществлении бизнес-процессов:

    Как и многие другие организации, работающие в области банковского дела, Bank One в течение 1990-х годов претерпел несколько реорганизаций. В ходе разного рода слияний и смены владельцев повседневная работа требовала поистине героических усилий. Конкуренция в финансовом секторе весьма остра, и продержаться в подобных условиях очень непросто, поэтому банку пришлось серьезно постараться, прежде чем он сумел взять ситуацию под контроль и добиться конкурентных преимуществ.

    * * *

    В 1999 году компания Lockheed Martin (LM) поставила перед собой цель снизить затраты на 3,7 миллиарда долларов. В то время LM была относительно молодой организацией — она была создана в 1995 году в результате слияния ряда фирм, работавших в области авиакосмической промышленности. Организация объединила около 20 отдельных компаний, культур и процессов, при этом консолидирующим ядром стало производство, вокруг которого сформировалась значительно более крупная сервисная составляющая (снабжение, администрирование, проектирование/разработки, и т. д.). Как удалось решить сложнейшую задачу такого объединения и добиться, чтобы все подразделения работали на единую цель?

    * * *

    Казалось, будущее Stanford Hospital and Clinics (SHC) предрешено: количество пациентов неуклонно сокращалось. Из-за высоких затрат SHC теряла один контракт за другим. Врачи и менеджмент понимали, что если не принять экстренные меры, они будут и дальше лишаться уже обратившихся к ним пациентов и не смогут привлечь новых. Одного желания оказывать пациентам медицинские услуги высокого качества недостаточно, и прагматики начали действовать под девизом: «Нет прибыли — нет и миссии».

    * * *

    Когда предприниматель Грэхем Ричард был избран мэром города Форт-Уэйн, штат Индиана, его концепция была предельно проста: «Мне хотелось, чтобы Форт-Уэйн был безопасным городом. Я хотел, чтобы в городе было достаточно рабочих мест. Я хотел иметь первоклассную сферу услуг и сделать город привлекательным для развития бизнеса». Он понимал, что для реализации этих планов, город должен расстаться с привычными бюрократическими установками. Но существует ли для правительственных учреждений какая-то альтернатива?

Хотя речь идет о разных отраслях, все перечисленные организации занимаются оказанием услуг, и применение метода «бережливое производство + шесть сигм» открыло перед ними широчайшие перспективы. Их цели и задачи различны — одни оказывают медицинскую помощь, другие занимаются производственной логистикой, но все они идут в авангарде нового движения. Они поняли: лучший способ достичь цели — интегрировать принципы и методы бережливого производства и шести сигм, которые позволяют совершенствовать оказание услуг.

  • Bank One начал применять эти методы и принципы, выступив с инициативой, названной Focus 2.0, в подразделении National Enterprise Operations (NEO). Эта программа была запущена в феврале 2002 года и началась с реализации ряда тщательно отобранных проектов стратегического значения. В результате проделанной работы группа NEO смогла увеличить ежегодную выручку на миллионы долларов за счет совершенствования одной операции и сэкономить тысячи долларов за счет сокращения затрат и снижения потерь по другим операциям.

    На заводе Lockheed Martin Naval Electronics and Surveillance Systems, где работает 4000 человек, 75% проектов «черных поясов» были реализованы в непроизводственной сфере и сферах ответственности «белых воротничков» и только за второй год позволили сэкономить $5 млн.
  • Компания Lockheed Martin четко сформулировала свою цель: «Нам нужны бережливые процессы в сочетании с воспроизводимостью* на уровне шести сигм». Ее сотрудники могут долго перечислять процессы оказания услуг от снабжения до разработок и проектирования, на которые теперь затрачивается в несколько раз меньше времени и средств, чем раньше. За последние несколько лет только в сфере оказания услуг было реализовано свыше 1000 проектов. Долг компании сократился, выручка стабильна, планы по снижению затрат скоро будут перевыполнены, кроме того, теперь у компании нет отбоя от заказчиков. Цена одной из новейших ракет (которая обладает всеми требуемыми для заказчика характеристиками) уменьшилась вдвое, а время цикла — втрое по сравнению с предшествующими разработками, и все это благодаря повсеместному применению принципов «бережливого производства + шесть сигм», а не за счет более дешевых материалов или поиска простых решений! Компания выиграла контракт на создание и поставку боевого истребителя Joint Strike Fighter общей стоимостью более $100 миллиардов. «Данные результаты обусловлены множеством факторов, — говорит Майк Джойс, вице-президент Lockheed Martin, — но основной — это программа повышения эффективности LM21 (Lockheed Martin XXI век), в основе которой лежит метод «бережливое производство + шесть сигм».

  • Применяя концепции шести сигм (данные, потребители, качество) и принципы бережливого производства (организация потока, сокращение затрат за счет устранения избыточной сложности), работники Stanford Hospital and Clinics всего за четыре года добились прекрасных результатов: обеспечили пациентов качественными медицинскими услугами при значительном снижении затрат и вернули себе долю рынка, отнятую конкурентами. Вот лишь одно из достижений: смертность при операции аортокоронарного шунтирования снизилась на 48%, при одновременном снижении затрат на функционирование кардиологического отделения на 40%. В целом материальные затраты больницы в течение года снизились на $25 миллионов по сравнению с прежним уровнем.

  • Мэр города Форт-Уэйн Грэхем Ричард был инициатором многочисленных муниципальных проектов, которые опирались на принципы и методы «бережливого производства + шесть сигм». Это позволило повысить качество оказания услуг жителям города во многих сферах: улучшилась коммуникация, сократилось время реагирования на запросы и жалобы. При этом затраты на работу соответствующих отделов муниципалитета значительно снизились, а использование городских ресурсов стало более эффективным. Так, изменение порядка выдачи разрешений на строительство позволило сократить сроки ожидания с двух месяцев до двух недель и устранить бюрократические барьеры, которые отбивали у многих компаний желание заниматься бизнесом в Форт-Уэйне. (Более подробно об этом рассказывается в Главе 12, Пример № 3). Совершенствование системы сбора мусора позволило субподрядчику снизить затраты почти на $200 000 в год и повысить качество услуг.

В каждой из названных организаций пришли к пониманию нескольких аксиом: (1) увеличение скорости позволяет повысить качество, (2) повышение качества позволяет повысить скорость, и (3) снижение сложности повышает и скорость, и качество. Однако реализовать этот цикл вы можете лишь при одновременном применении принципов бережливого производства и шести сигм.

ЧТО ДАЮТ СФЕРЕ УСЛУГ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»?

«Бережливое производство + шесть сигм» применительно к сфере услуг означает совершенствование бизнеса, позволяющее максимизировать акционерную стоимость благодаря предельно быстрой оптимизации таких показателей, как удовлетворенность потребителя, затраты, качество, скорость процесса и потребности в инвестированном капитале. Синтез методов бережливого производства и шести сигм обязателен, поскольку:

  • Бережливое производство не позволяет достичь статистической управляемости процесса.
  • Шесть сигм сами по себе не могут существенно повысить скорость процесса или снизить потребность в инвестированном капитале.
  • Совокупность двух подходов позволяет снизить затраты, связанные со сложностью.

По иронии судьбы шесть сигм и бережливое производство часто воспринимаются как конкурирующие подходы. Активные приверженцы бережливого производства считают, что шесть сигм уделяют недостаточно внимания скорости и потоку, а истинные сторонники шести сигм отмечают, что бережливое производство практически не обращается к таким важнейшим концепциям, как нужды потребителя и вариация. И те и другие правы. Элементарная логика говорит о том, что куда разумнее объединить бережливое производство и шесть сигм, чем оказывать предпочтение одному из подходов на основании приведенных доводов.

Как сделать бережливое производство и шесть сигм взаимодополняющими подходами? В Главе 2 подробно рассказывается, что может дать каждая из этих методологий, а ниже кратко перечислены основные позиции:

Система «шесть сигм»...

  • делает акцент на осознании возможностей и устранении дефектов — с точки зрения потребителя;
  • признает, что вариация препятствует стабильному оказанию высококачественных услуг;
  • требует решений, основанных на данных, и располагает комплексным набором инструментов совершенствования качества; структура этого инструментария обеспечивает эффективное решение проблем;
  • создает устойчивую культурную инфраструктуру, обеспечивающую стабильность результатов;
  • при правильном внедрении обеспечивает рост операционной прибыли из расчета более $500 тыс. на один «черный пояс» в год (на этот показатель уверенно выходило множество компаний).

Бережливое производство...

  • уделяет первоочередное внимание максимизации скорости процесса;
  • располагает инструментами для анализа потока процессов и времени задержек в ходе каждой отдельной операции;
  • выявляет действия, добавляющие и не добавляющие ценности, и располагает инструментами, которые позволяют избавиться от операций, не добавляющих ценности и связанных с ними затрат;
  • располагает средствами для подсчета и устранения затрат, вызванных излишней сложностью.

Обе методологии оказывают друг на друга взаимно усиливающее воздействие. Например, темпы прироста рентабельности инвестированного капитала (ROIC) значительно возрастают, если бережливое производство и шесть сигм внедряются вместе. Кто-то может спросить, служит ли рентабельность инвестированного капитала значимым критерием для сферы услуг, и ответ на этот вопрос — да. Многие предприятия сферы услуг — отели, авиалинии, рестораны, учреждения здравоохранения весьма капиталоемки. На других предприятиях, которые специализируются на оказании услуг, разрабатывают программное обеспечение, оказывают финансовые услуги, входят в систему правительственных учреждений и т.д., уровень затрат, как и уровень зарплат/прибылей очень и очень высок, и инвестированный капитал представляет по сути «стоимость людей».

Подводя итог, можно сказать: комплексное применение бережливого производства и шести сигм необходимо, поскольку невозможно заниматься «только качеством» или «только скоростью». Эта книга содержит эмпирические доказательства необходимости интеграции бережливого производства и шести сигм; дополнительные преимущества дает анализ показателей результативности при помощи специального программного обеспечения (см. рис. 1.1 и комментарии к нему).

Не только для производства:
«бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг

Обе методологии — и бережливое производство, и шесть сигм — зародились в 1980-х годах (и ранее)**. В этот период потребность в качестве и повышении скорости производства стала особенно острой. «Бережливое производство» возникло как метод оптимизации производства в автомобильной промышленности; «шесть сигм» сформировались как движение за повышение качества и устранение дефектов за счет сокращения вариации в процессах полупроводниковой индустрии. Поэтому неудивительно, что первые попытки применить бережливое производство и шесть сигм в сфере услуг были предприняты производственными компаниями — GE Capital, Caterpillar Finance, ITT, Lockheed Martin и т. д. Эти компании уже являлись адептами важнейших методов шести сигм и бережливого производства, которые включали составление карт потока создания ценности, сбор данных, дисперсионный анализ, сокращение времени переналадки, планирование экспериментов. Непосвященным трудно судить, какая часть заявленной прибыли этих компаний получена благодаря совершенствованию операций, относящихся к категории услуг, а не к производству, но Джек Уэлч заявил, что 2 миллиарда долларов из общей суммы прибыли GE за 1999 год ($10,7 миллиарда) получено благодаря шести сигмам, при этом сфера услуг доминирует в прибылях GE. В майском выпуске Industry Week за 2000 год Лу Джулиано, генеральный директор ITT Industries, заявил, что прибыли компании на второй год внедрения шести сигм увеличились на 130 миллионов долларов (при объеме инвестиций $12 миллионов).

Многие из тех, кто работает в сфере оказания услуг, знают о шести сигмах, методологии совершенствования, которая уделяет первоочередное внимание качеству, что, как известно всем, позволяет получать миллионные прибыли таким компаниям, как GE, Allied Signal, ITT и Lockheed Martin. Однако когда речь заходит об использовании методологии бережливого производства, дело обстоит несколько иначе. О ее применении за пределами производственной сферы известно немногим. И это представляет определенную проблему. Слово «бережливый» вызывает немедленную ассоциацию с машиностроением, поскольку чаще всего оно использовалось именно в этом контексте. На самом деле, бережливый подход оказывает определяющее влияние на скорость (за счет сокращения времени цикла) и эффективность (минимальное время, инвестированный капитал и затраты) любого процесса.

Связь скорости и качества

По приблизительным оценкам от 30 до 50% затрат в организациях сферы услуг — это затраты, вызванные низкой скоростью удовлетворения нужд потребителя или переделками. Методика расчета стоимости, о которой рассказывается в Главе 4, позволяет математически подтвердить, что лишь быстрый и гибкий процесс дает возможность обеспечить высокое качество, и что только качественный процесс может выдержать высокую скорость.

Бережливое производство + шесть сигм = минимальные затраты

Рис. 1.1. Бережливое производство + шесть сигм = минимальные затраты

На рисунке представлены результаты таких расчетов. Горизонтальная ось показывает процент дефектов (целевой показатель шести сигм); ось, уходящая вглубь, показывает время цикла (целевой показатель бережливого производства).

Самый большой интерес на этой схеме представляет значение, которое откладывается по вертикальной оси — это затраты, не добавляющие продукту или услуге ценности. Идеальным является состояние, при котором эти затраты минимальны, — этому соответствует положение в левом ближнем углу внизу. Как видно на схеме, снижение процента дефектов или сокращение времени цикла в отдельности позволяют добиться определенных преимуществ, но только одновременное повышение качества и скорости позволяет свести затраты к минимуму.

Система «бережливого производства», как и система «шесть сигм», сформировалась в производственной сфере, но к первой гораздо чаще относятся как к подходу, который уместен лишь в заводском цеху. Такие термины, как работа партиями, незавершенное производство, наладка, оборачиваемость рабочего места, система вытягивания, 5S, канбан, мало что говорят тем, чья работа — беседовать с клиентами, сидеть за компьютером или координировать оказание услуг. И все же применение этих концепций в сфере услуг может дать очень многое.

Вот лишь один пример системы бережливого производства в Stanford Hospital and Clinics, где работа заключается в оказании услуг. В медицинской практике принято, что для проведения определенной процедуры каждый хирург имеет собственный набор с инструментами и принадлежностями. Таким образом, в кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics было шесть наборов инструментов для каждого вида операции, по одному на каждого хирурга.

Учитесь выявлять потери

Когда вы рассматриваете оказание услуг с точки зрения бережливого производства, очень непросто назвать привычный способ выполнения работы новым словом потери. Stanford Hospital and Clinics — пример готовности поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей. Сотрудники больницы спросили себя: «Какие из существующих затрат позволяют повысить качество услуг пациентам?» Традиционный подход предполагал вопрос: «Как повысить эффективность подготовки требуемого количества инструментов?» Хотя при альтернативном подходе возникла проблема: «Нельзя ли обойтись без такого количества наборов инструментов?» Традиционный образ мышления заставляет компании обучать персонал справляться с существующей сложностью, упуская из виду скрытые затраты на поддержание этой сложности! (См. Главу 5)

Одна из основных установок бережливого производства и шести сигм такова: избыточная сложность повышает затраты и расход времени и порождает огромные потери. В Stanford Hospital and Clinics решили, что хирурги должны совместно создать универсальный набор инструментов. Само собой, поначалу отношение к этому предложению было скептическим. Но, изучив проблему более тщательно, хирурги поняли, что наличие шести отдельных наборов инструментов едва ли сказывается на качестве медицинской помощи пациентам. После нескольких совещаний они решили, что будут пользоваться единым стандартным набором инструментов.

В Stanford Hospital and Clinics продолжали последовательно применять принцип упрощения и иные концепции бережливого мышления и шести сигм во всех подразделениях больницы. Каков был результат этой деятельности? Как было отмечено выше, ежегодные материальные затраты снизились на $25 миллионов.

Другим примером является муниципалитет Форт-Уэйна. Годовой бюджет транспортного отдела составляет $2 миллиона. Если принималось решение о выделении большой суммы денег, эти деньги держались «под замком», и пустить их на иные нужды было нельзя. Казалось бы, как же иначе? Что если ту же работу удалось сделать, истратив меньшую сумму? Это значит, что деньги лежали без дела, и при этом отдел не мог потратить их на другие цели. При перерасходе бюджета городу пришлось бы изыскивать денежные резервы, которыми он не располагал.

Команда, которой было поручено работать над этой проблемой, впервые пришла к пониманию того, что фактическая цена на большую часть работ может значительно отличаться от цены предложения — диапазон вариации фактической цены весьма значителен — от 23% ниже цены предложения до 22% выше. Первым делом была поставлена цель — добиться, чтобы цена предложения отклонялась от фактической цены не более чем на ±10%. Поначалу никто не знал, правильна ли такая цель! Ведь до сих муниципалитет не ставил перед собой никаких целей. Совершенствуя процесс с точки зрения бережливого производства (выстраивание потока работ и устранение сложности) и используя для выявления проблем собранные данные, команда сумела значительно снизить диапазон вариации цены предложения по сравнению с фактической ценой, высвободив около $200 000 в год, которые ранее были «неприкосновенными».

Перевод с языка производства на язык сферы услуг

С точки зрения бережливого производства, отсутствие денег в сфере услуг подобно недостатку мощностей на заводе — последствия того и другого сходны. В моей предыдущей книге («Бережливое производство + шесть сигм», сс. 88-89) было показано, что простои оборудования в сочетании с вариациями спроса ведут к накоплению значительных объемов незавершенного производства, а впоследствии — к существенным задержкам в выполнении работы. Отсутствие денег в Форт-Уэйне имело те же результаты: проекты с завышенными затратами представляли собой незавершенное производство (их завершение откладывалось), пока не изыскивались соответствующие резервы финансирования.

Эти примеры весьма типичны. Они говорят о том, какие преимущества дает одновременное применение бережливого производства и шести сигм в сфере услуг.

Почему сфера услуг изобилует потерями
и созрела для «бережливого производства + шесть сигм»

Ниже перечислены три основные причины, по которым сфера услуг нуждается в «бережливом производстве + шесть сигм» (в следующих главах этот вопрос будет рассматриваться более подробно):

  • Процессы оказания услуг обычно представляют собой медленные, а значит — дорогостоящие процессы. Для медленных процессов характерно низкое качество…, что ведет к росту затрат… и снижает удовлетворенность потребителя, а следовательно, выручку. Следствие медленных процессов: более половины затрат в сфере услуг представляют собой потери, не добавляющие ценности.

  • Скорость оказания услуг невелика из-за избытка незавершенного производства, которое скапливается в результате излишней сложности услуги/продукта. Неважно, что представляет собой такое незавершенное производство: отчет, лежащий на столе, непрочитанные письма, полученные по электронной почте, или заказы клиентов в базе данных. Там, где скапливается слишком много незавершенного производства, работа более 90% времени дожидается своего часа, что, само собой, не идет на пользу потребителям и порождает значительные потери (затраты, не добавляющие ценности) в процессе.

  • В любом медленном процессе 80% задержек — результат менее 20% действий. Чтобы добиться сокращения времени цикла на 80% и обеспечить своевременность поставок на уровне 99%, нужно выявить эти 20% действий и повысить скорость их выполнения.

Применимо ли бережливое производство в вашей компании?

Методы и инструменты бережливого производства может применять любой, кто:

  • Занимается поисками информации для выполнения определенной задачи («дефицит информации» в сфере услуг эквивалентен дефициту материала в производстве).
  • Должен оперативно принимать серии сложных решений.
  • При выполнении поставленной задачи неизменно сталкивается с помехами и препятствиями.
  • Занимается «ускорениями» (отчетов, закупок, материалов и т.д.).
  • Имеет дело с партиями (накапливает определенное количество единиц, требующих одинаковой обработки перед выполнением соответствующей задачи)
  • Обнаруживает, что работа теряется в «мертвых зонах», не подведомственных ни одному из функциональных подразделений.
  • Не знает, чего он не знает.

Короче говоря, те, кто занимается оказанием услуг, обычно обнаруживают, что большая часть их действий не добавляет услуге ценности с точки зрения потребителя. (В Главах 12 и 13 приводятся конкретные примеры с подтверждающими этот вывод цифрами). Выявляйте потери, не добавляющие ценности, измеряйте их, устраняйте, применяя «бережливое производство + шесть сигм», и результат будет столь же гарантирован, как смена дня и ночи.

Это не снижение затрат, это изменение процесса

«Меня страшно раздражает, что аналитики, занимающиеся инвестициями, беспрестанно говорят, что ITT занимается ценностно-ориентированной программой шести сигм или ведет иную деятельность, направленную на снижение затрат, — говорит Лу Джулиано, генеральный директор ITT, — речь не о снижении затрат. Если вы занимаетесь снижением затрат, вы убираете людей, урезаете инвестиции, сокращаете ресурсы — вот что такое снижение затрат. На самом деле речь идет об изменении процесса. Да, если представится возможность, вы можете изъять часть ресурсов — деньги, людей, материал, что угодно, но не для того, чтобы сэкономить, а потому, что они попросту не нужны, потому, что вы открыли лучший способ выполнить ту же работу».

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛОЖЕНИЙ В «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Для повышения производительности труда в производственных компаниях часто нужны крупные инвестиции в оборудование. В сфере услуг определяющий фактор — интеллектуальный капитал. По словам Уоррена Баффетта, «лучшие инвестиции — это те, что позволяют получать огромную прибыль от незначительных инвестиций капитала» (Berkshire Hathaway Annual Report, 1984).

Применяя «бережливое производство + шесть сигм», можно увеличить числитель в уравнении расчета ROIC, наращивая капиталовложения. Так, в центре снабжения Lockheed Martin инвестиции, которые позволили снизить затраты на снабжение на 50% окупились в течение 5 месяцев.

В Stanford Hospital and Clinics удалось добиться значительной экономии средств, просто договорившись с хирургами, что не требовало вообще никаких капиталовложений (подробно эта история излагалась ранее в этой же главе). Если такие инвестиции по душе Баффетту, они понравятся и вашим акционерам.

Идея связи действий в рамках «бережливого производства + шесть сигм» с акционерной стоимостью чрезвычайно важна, хотя обсуждается нечасто. Если такой связи нет, ваша организация ощутит некоторые преимущества, но вы не сможете определить, способствуют ли ваши инвестиции в «бережливое мышление + шесть сигм» достижению стратегических целей.

Иллюстрируя принцип повышения акционерной стоимости, Том Коуп-лэнд, признанный авторитет в области оценки бизнеса, который превосходно зарекомендовал себя, работая консультантом в McKinsey, определил данные по стоимости акций группы из нескольких сотен фирм (см. рис. 1.2), используя их данные по:

  • Отношению рыночной стоимости к балансовой (по вертикальной оси), которое определяет, какую премию фондовый рынок готов заплатить за чистые активы компании (балансовая стоимость). Для некоторых компаний стоимость акций равна балансовой, для других она превышает балансовую в 6 раз.

  • Экономической прибыли (ось Y, направлена вглубь рисунка), показателю, который определяет разброс между прибылью на инвестированный капитал в процентном выражении (ROIC%) и стоимостью капитала в процентном выражении (COC%), то есть насколько процент, который принесли активы, превосходит процент, который можно было бы заработать, вложив эти активы в векселя правительства США (T-Bill) плюс некоторый уровень риска.

  • Росту валового дохода (по горизонтальной оси). Это еще один важный фактор, влияющий на акционерную стоимость, если экономическая прибыль имеет положительное значение.

График на рис. 1.2, составленный на основе данных фондовой биржи по реальным компаниям, а не теоретическим моделям, показывает, что показатель ROIC, измеряющий отношение прибыли к инвестированному капиталу — самый мощный фактор биржевых мультипликаторов балансовой стоимости (на который указывает резкий подъем по мере увеличения ROIC). Рост выручки — второй по силе фактор.

«Гора стоимости»: ROIC как ключевой фактор акционерной стоимости

Рис. 1.2. «Гора стоимости»: ROIC как ключевой фактор акционерной стоимости

Данные по фондовой бирже говорят о том, что рост рентабельности инвестированного капитала (ROIC) — оптимальный путь повышения акционерной стоимости. Здесь:

рост рентабельности инвестированного капитала (ROIC)

где инвестированный капитал представляет собой совокупные активы организации минус краткосрочные обязательства.

Если экономическая прибыль компании (EP) = 0%, то рентабельность инвестированного капитала в процентах ROIC% = стоимости капитала, и эмпирические данные по фондовой бирже говорят о том, что такая компания продается практически по балансовой стоимости. Если ROIC% выше стоимости капитала на 5%, такая компания стоит в 4-5 раз больше ее балансовой стоимости. Компании, которые добиваются годичного прироста в 10% или более с 10%-ой EP, имеют шансы на продажу по цене в 10 раз превышающей их балансовую стоимость!

Таким образом, повышение рентабельности инвестированного капитала — мощный рычаг воздействия на стоимость. Поэтому при определении приоритетов всех проектов в рамках «бережливого производства + шесть сигм» следует учитывать, в какой степени данные проекты способствуют росту рентабельности инвестированного капитала — в соответствии с мнением менеджеров самостоятельных подразделений***. (О том, как это делается, более подробно рассказывается в Главе 4).

Работает ли такой подход на практике? На Рис. 1.3 сравниваются курсы акций компаний, которые реализовали программу «шесть сигм» или «бережливое производство + шесть сигм» в полном объеме (= 1% кадрового состава представляют «черные пояса») по сравнению с Standard & Poor's 500.

Курс акций компаний сферы услуг где 1% персонала - «черные пояса»

Рис. 1.3. Курс акций компаний сферы услуг где 1% персонала — «черные пояса»

Здесь мы видим динамику курса акций четырех компаний, применяющих «бережливое производство + шесть сигм» — Bank of America, Lockheed Martin, First Data Corporation и Caterpillar по сравнению с индексом Standard & Poor's 500.

Рост выручки влияет
на акционерную стоимость

Помимо повышения показателей ROIC за счет снижения затрат и капиталовложений, «бережливое производство + шесть сигм» играет важную роль в росте выручки. Это относится лишь к организациям или операциям, которые покрывают стоимость привлечения капитала. В качестве основного финансового довода процитирую Уоррена Баффетта:

«Стоимость любого бизнеса определяется входящими и исходящими денежными потоками, дисконтированными по соответствующей процентной ставке» (Berkshire Hathaway Annual Report, 1992).

Это высказывание может показаться странным, но лишь на первый взгляд. Баффетт говорит о том, что из-за инфляции доллар, заработанный годом позже, стоит меньше, чем доллар, заработанный в текущем году. Например, при инфляции 5%, «дисконтированная стоимость» $1,00 на следующий год будет составлять $0,95:

Дисконтированная стоимость = $1/(1 + 0,05) = $0,95

Доллар, который будет заработан через два года, сегодня эквивалентен $1/(1 + 0,05)2 = $0,90, и так далее. Понятие дисконтированной стоимости весьма важно, поскольку оно влияет на стоимостное выражение роста валового дохода, который следует определить как «дисконтированную стоимость растущих денежных потоков». Да, вы можете запланировать на следующий год рост дохода на $100 000, но его реальная стоимость при 5% инфляции составит для вашей компании всего $95 000. Этот же принцип применим к дисконтированной величине экономической прибыли.

Если вы сравниваете потенциальные проекты в рамках «бережливого производства + шесть сигм», вы должны составить прогноз по прибылям соответствующих проектов на три-пять лет и представить их по дисконтированной (текущей) стоимости, опираясь на самые точные оценки темпов роста. Это единственно приемлемый способ сравнения ожидаемой отдачи от разных проектов, и единственный способ убедиться, что ваши мероприятия в рамках «бережливого производства + шесть сигм» окажут решающее влияние на акционерную стоимость. Любой ли рост валового дохода хорош? Вспомните, как высоко оценивались интернет-компании. Некоторые из них росли фантастическими темпами, но не давали прибыли после уплаты налогов, а следовательно, имели отрицательные показатели экономической прибыли. Если вы вернетесь к рис. 1.2, вы увидите, что рост без экономической прибыли не создает стоимости — вы просто перемещаетесь по горизонтальной оси (= рост без прибыли), при этом кривая почти не поднимается вверх, то есть прибавления стоимости практически не происходит.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение «бережливого производства + шесть сигм» в сфере услуг позволяет быстро добиться результатов. Эти результаты отражаются на итоговых показателях работы, способствуя решению стратегических задач, вызывают у потребителя желание заключать новые сделки, и при этом создают стоимость для акционеров и воодушевляют сотрудников компании.

Чем объясняется возможность быстро достичь результатов? Метод «бережливое производство + шесть сигм» предполагает интеграцию принципов ускорения и немедленного воздействия (бережливое производство) и процесса совершенствования (шесть сигм), что ведет к продвижению проектов по совершенствованию, направленных на скорейшее получение результата. Кроме того, метод «бережливое производство + шесть сигм» включает понимание негативных последствий вариации и позволяет снизить ее воздействие с течением времени. Наконец, метод «бережливое производство + шесть сигм» нацелен на борьбу со скрытыми затратами, порождаемыми сложностью процессов. Благодаря тому, что метод «бережливое производство + шесть сигм» обеспечивает совершенствование услуг и при этом уделяет первостепенное внимание акционерной стоимости, вы получаете мощный инструмент реализации стратегии высшего менеджмента и тактический инструмент для менеджеров самостоятельных подразделений, который поможет им выполнить годовые и квартальные показатели. Как этого добиться, рассказывает эта книга.

Глава из книги Майкла Л. Джорджа "Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса" любезно предоставлена издательством "Альпина Бизнес Букс".


    * Воспроизводимость (capability) — статистический термин, характеризующий стабильность процесса. Как правило, воспроизводимость измеряют при помощи индекса (коэффициента) воспроизводимости Cp, который равен расстоянию между пределами допуска, деленному на шесть стандартных отклонений. Соответственно чем больше стандартных отклонений, то есть сигм, «укладывается» в пределы допуска, тем лучше. Цель системы шесть сигм — добиться, чтобы в пределы допуска «укладывалось» двенадцать (два раза по шесть) стандартных отклонений. — Прим. науч. ред.

    ** Это верно только для шести сигм. Движение бережливого производства в Америке возникло действительно в 1980-е годы, так как именно тогда американцы всерьез задумались о качестве в результате небывалой экспансии японских товаров на американский рынок, тогда же появился и сам термин «бережливое производство» — lean manufacturing (lean production). На самом же деле основные концепции бережливого производства возникли еще в 1950-х годах в Японии (а идея дзидока — еще раньше), где они и сформировались в единую систему к концу 1960-х. — Прим. науч. ред.

    *** Как и в прошлой книге М. Джорджа «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства» под «менеджерами самостоятельных подразделенй» следует понимать «менеджеров, отвечающих за прибыли и убытки» — Profit & Loss Managers. — Прим. науч. ред.



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Лучший сервис — это отсутствие сервиса. Как избавить клиента от необходимости в обслуживании и сэкономить деньги компанииЛучший сервис — это отсутствие сервиса. Как избавить клиента от необходимости в обслуживании и сэкономить деньги компании
Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технологияСистема разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология
Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологовБизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов
Управление логистикойУправление логистикой
Саморазрушительные привычки хороших компаний и как избавиться от нихСаморазрушительные привычки хороших компаний и как избавиться от них

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)