Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Глава из книги "Эффективное принятие решений"
размещено: 06.11.2006
обращений: 17489
отзывов: 1

Эффективное принятие решений (Harvard Business Review)
КУПИТЬ КНИГУ
ДЖОН С. ХЭММОНД
РАЛЬФ Л. КИНИ
ГОВАРД РАЙФФА

    КОМПРОМИСС — один из наиболее рациональных и в то же время наиболее сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем больше существует вариантов решения и чем больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов придется найти. Однако сложность принятия того или иного решения заключается не в количестве компромиссов. Дело в том, что цели зачастую бывают несопоставимыми и в каждом случае имеют собственную базу сравнения, которая варьируется от точных цифровых показателей (34 или 38%) до качественных характеристик (высокий или низкий) или даже описания (красный или синий). Вам приходится искать компромисс не только между яблоками и апельсинами, но и между яблоками, апельсинами и слонами.

    Как же прийти к компромиссу, если вы вынуждены сравнивать совершенно несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной, рациональной и удобной в применении методики поиска компромисса просто не существовало, поэтому авторам этой книги пришлось разработать методику "равноценного обмена". Она позволяет находить компромиссы между множеством целей при наличии ряда альтернатив.

    Методика равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий выбор между тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать. Она представляет собой логическую систему нахождения компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что ваша компания выиграет (или потеряет) в результате того или иного действия.

НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ принять легко. Допустим, вам нужно попасть из Нью-Йорка в Сан-Франциско, потратив на это минимальную сумму денег. В таком случае вы просто найдете авиакомпанию, предлагающую самые низкие цены, и купите билет. У вас имеется единственная цель, поэтому вам нужно сделать лишь несколько простых сравнений в одной категории (цена билета). Однако все, кому приходилось когда-либо принимать решения, знают, что задачи с единственной целью встречаются крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Конечно, вы хотите потратить меньше денег, но еще бы вам хотелось, чтобы самолет вылетал в удобное для вас время и следовал прямым рейсом. Вы не прочь получить место ближе к проходу, ну и, конечно, найти авиакомпанию с самым высоким показателем безопасности полетов. Не будем забывать и о бонусных милях*, которые можно заработать, просто сидя в кресле. Похоже, задача несколько усложнилась? Придется искать компромисс.

Компромисс — один из наиболее рациональных и в то же время сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем больше существует вариантов решения и чем больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов придется найти. Однако сложность принятия того или иного решения заключается не в количестве компромиссов. Дело в том, что каждая цель имеет собственную базу сравнения. В одном случае вам придется делать выбор между цифровыми показателями: 34, 38, 53%; в другом — между некими качественными характеристиками: высокий, низкий, средний; в третьем выбор будет основан на внешних признаках: желтый, оранжевый, синий. Вам приходится искать компромисс не только между яблоками и апельсинами, но и между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс, если вы вынуждены сравнивать явно несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной, рациональной и простой методики компромисса не существовало, поэтому мы разработали такую методику и дали ей название методика равноценного обмена. С ее помощью можно находить компромиссные решения сложных задач с несколькими вариантами выбора. По сути, это некая форма бартера — когда вам приходится оценивать один предмет с точки зрения ценности другого. Например, сколько бонусных миль вы согласны потерять за возможность купить авиабилет на 50 долларов дешевле? Как долго вы согласитесь ждать следующего рейса, чтобы получить желанное место возле прохода? Если вы начнете оценивать такие вещи, то сразу увидите все разнообразие систем измерения.

Методика равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Вам по-прежнему придется делать нелегкий выбор между тем, чего вы хотите достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать. Она представляет собой логическую систему поиска компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что вы или ваша компания выиграете (или потеряете) в результате того или иного действия.

Таблица последствий

Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко представить себе все варианты решения и их влияние на достижение каждой из ваших целей. Чтобы получить общую картину, лучше всего воспользоваться так называемой таблицей последствий. Возьмите лист бумаги и карандаш (или воспользуйтесь электронной таблицей) и нарисуйте таблицу, в первом столбце которой будут перечислены цели, а в верхней строчке — варианты решения. У вас получилось несколько пустых столбцов — по количеству вариантов для каждой цели. Кратко опишите в них последствия принятия того или иного решения для каждой цели. Скорее всего, одни последствия будут выражены количественно (в цифрах), а другие качественно (словесная характеристика). Важно использовать единую терминологию при описании последствий выбора каждого из вариантов для той или иной цели (проще говоря, оценивайте каждый вариант так, чтобы их можно было легко сравнить). Если вы не сделаете этого, то не сможете найти разумный компромисс.

Чтобы рассмотреть таблицу последствий на примере, используем такую таблицу, нарисованную неким молодым человеком (назовем его Винсент Сахид). Единственный ребенок у отца, оставшегося вдовцом, Винсент планирует взять академический отпуск в бизнес-колледже, чтобы ухаживать за отцом, который перенес серьезную травму. Понятно, что на это время ему придется найти работу. Ему нужна работа с хорошей зарплатой, социальным обеспечением и оплачиваемым отпуском. Кроме того, работа должна быть интересной и одновременно давать возможность набраться опыта, который был бы полезным Винсенту в его дальнейшей учебе. Поскольку его отец находится в тяжелом состоянии, Винсенту также очень важно иметь возможность в случае необходимости поменять график работы. После долгих поисков Винсент останавливается на пяти вариантах. Каждый из них по-разному соответствует его целям (т. е. имеет различные последствия), и он записывает их в таблицу (см. «Таблица последствий Сахида»).

Таблица последствий Сахида

Как видим, в этой небольшой таблице последствий значительный объем информации представлен в сжатом и упорядоченном виде, позволяющем последовательно сравнить все варианты. Теперь вы можете приступить к поиску компромисса. Более того, составление подобных таблиц научит вас самодисциплине и умению определять все цели, все варианты решения а также все их прямые и косвенные последствия. Хотя нарисовать такую таблицу совсем несложно, не многие находят время для того, чтобы записать в ней все элементы сложного решения. Если вы не сделаете этого, то легко можете упустить из виду важную информацию и принять неверное решение.

Устранение «доминируемых» вариантов

Как только вы определили последствия каждого варианта и занесли их в таблицу, следует найти возможность убрать один или более вариантов. Чем меньше останется вариантов, тем меньше компромиссов вам в конце концов придется искать. Для определения лишних вариантов можно использовать такое простое правило: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем вариант В, а по всем параметрам в целом не хуже варианта В, то вариант В можно отбросить. В таких случаях говорится, что вариант В доминируем по отношению к А, т. е. имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Допустим, вы решили съездить на выходные за город. Вы можете выбрать одно из пяти мест отдыха, используя три параметра цели: расходы, погода и расстояние. При рассмотрении обнаруживается, что вариант С обойдется дороже, погода там хуже, а добираться туда так же долго, как и до D. Вариант С доминируем по отношению к варианту D и, следовательно, может быть отброшен.

Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими мерками. При дальнейшем сравнении вы можете обнаружить, что Е, например, также обойдется дороже и погода там хуже, чем в D, но дорога туда займет на полчаса меньше. Вы легко можете прийти к выводу, что незначительное преимущество во времени не перевешивает недостатков высокой стоимости и плохой погоды. С практической точки зрения вариант Е также доминируем (мы называем это практическим доминированием), и его также можно отбросить. После определения доминируемых вариантов принять решение стало гораздо проще, ведь теперь вам придется выбирать между тремя, а не пятью вариантами.

Таблица последствий может быть очень полезна для определения доминируемых вариантов. Однако при большом количестве альтернатив и целей таблица будет содержать слишком большой объем информации, что существенно затруднит поиск доминанты. Взгляните еще раз на таблицу последствий Сахида, и вы поймете, что мы имеем в виду. Чтобы легче определить доминанту, необходимо создать вторую таблицу, где описания последствий будут заменены простыми показателями. Тщательно проанализируйте информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы, чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетворяющие каждой цели, и замените их цифрой 1; затем выберите несколько менее привлекательные последствия и замените их цифрой 2. Продолжайте делать это, пока не оцените таким образом последствия всех перечисленных в таблице вариантов. Например, оценивая такой параметр, как ежегодный оплачиваемый отпуск, Винсент присваивает первое место варианту, предусматривающему 15 дней. На следующем месте будет находиться отпуск, длительность которого составляет 14 дней, на третьем — два варианта по 12 дней и на пятом — 10 дней. Оценка качественных показателей представляется несколько более сложной, чем количественных, поскольку основывается не на объективном сравнении, а на субъективных предпочтениях. Например, сравнивая варианты социального обеспечения, Винсент решает, что зубная страховка для него важнее, чем пенсия, и оценивает их исходя именно из этого (см. «Таблицу показателей Сахида»).

Таблица показателей Сахида

Гораздо легче определить доминанту, сравнивая простые показатели. Винсент видит, что работа Е явно доминируема работой В: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по двум. При сравнении работы А и D он обнаруживает, что работа А превосходит D по трем параметрам, равна ей по двум и уступает по одному (отпуск). Если один вариант имеет над другим единственное преимущество (как в случае с работой D), то его можно отбросить в соответствии с принципом практического доминирования. Винсент с легкостью заключает, что преимущество работы D в отношении продолжительности отпуска (один день) не перевешивает ее недостатков в отношении размера зарплаты, возможности приобретения полезных навыков и социального обеспечения. Таким образом, работа D доминируема по отношению к работе А, и ее можно исключить.

Используя для исключения доминируемых вариантов таблицу показателей, вы можете сэкономить массу усилий и времени. Иногда вы почти сразу же придете к окончательному решению. Если все варианты, кроме одного, являются доминируемыми, то последний и будет вашим лучшим выбором.

Осуществляем равноценный обмен

Возможно, на данном этапе у вас останется единственный вариант, но скорее всего их все-таки будет несколько. Поскольку ни один из этих вариантов не является доминируемым, у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Теперь главную трудность представляет поиск верного компромисса. Методика равноценного обмена позволяет систематически сравнивать все достоинства и недостатки до тех пор, пока не будет сделан окончательный выбор (см. письмо Бенджамина Франклина «Поучительная алгебра благоразумия» в конце статьи).

Что такое равноценный обмен? Чтобы объяснить это понятие, нам придется рассмотреть основной принцип принятия решения. Он гласит: если все варианты равны по определенному параметру (например, стоимости), его можно исключить из процесса принятия решения. Если цена билета на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско одинакова у всех авиакомпаний, то она не имеет значения. Ваше решение будет зависеть только от оставшихся параметров.

Методика равноценного обмена предоставляет возможность изменить значение последствий выбора различных вариантов таким образом, что они предстают равными, а значит, не имеющими значения. Как следует из самого названия, методика равноценного обмена увеличивает значение какого-то варианта в показателях одной цели, в то же время уменьшая свое значение в той же степени, но в показателях другой цели. Например, если у American Airlines билет на рейс Нью-Йорк — Сан-Франциско стоит на 100 долларов больше, чем у Continental, то вы можете обменять 100-долларовую скидку, предоставляемую Continental, на 2000 бонусных миль, которые предлагает American Airlines. Другими словами, вы «платите» 2000 бонусных миль за разницу в цене билета, составляющую 100 долларов. Теперь American Airlines и Continental равны по цели «цена билета», так что она не имеет значения при дальнейшем сравнении. Если поиск доминант позволяет вам исключить варианты, то методика равноценного обмена поможет исключить цели. Чем больше целей вы исключите, тем меньше сравнений вам придется сделать, и принять решение станет проще.

Методика равноценного обмена может стать мощным инструментом принятия деловых решений. Предположим, вы владелец бразильской компании по производству некоего прохладительного напитка, и несколько других компаний заинтересованы в покупке франшизы. В настоящее время доля вашей компании на рынке составляет 20%, и вы предполагаете получить 20 млн долл. прибыли в этом году, который, кстати, подходит к концу. На будущий год вы поставили перед собой две основные цели: повышение прибыли и увеличение рыночной доли. Вы прикидываете, что расходы на франчайзинг уменьшат вашу прибыль до 10 млн долл., но ваша доля рынка при этом увеличится до 26%. Если вы не продадите франшизу, то прибыль возрастет до 25 млн. долл., а рыночная доля увеличится всего лишь до 21%. Вы заносите эти данные в таблицу последствий.

Каким будет правильный выбор? Согласно таблице, решение зависит от того, что для вас важнее-дополнительные 15 млн долл. прибыли или еще 5% рыночной доли. Чтобы решить этот вопрос, вы можете применить методику равноценного обмена.

    Во-первых, определите изменения, необходимые для того, чтобы исключить одну из целей. Если вы можете исключить прибыль 15 млн долл., которую получите, если откажетесь продать франшизу, то ваше решение будет зависеть исключительно от показателя рыночной доли.

    Во-вторых, прикиньте, какое изменение другой цели сможет компенсировать необходимые изменения. Вам нужно решить, какой прирост рыночной доли может компенсировать вам уменьшение прибыли на 15 млн долл. После тщательного анализа перспектив долгосрочного роста прибыли при увеличении рыночной доли вы решаете, что 3%-ный рост доли рынка вполне способен компенсировать потерю 15 млн долл.

    В-третьих, осуществите равноценный обмен. В таблице последствий уменьшите прибыль варианта «франшиза не продается» на 15 млн и прибавьте к его рыночной доле 3%. Измененные последствия — прибыль 10 млн долл. и рыночная доля 24% — эквивалентны изначальным последствиям — прибыль 25 млн долл., рыночная доля 21% (см. таблицы «Определяем последствия» и «Осуществляем равноценный обмен»).

    Определяем последствия - Осуществляем равноценный обмен

    В-четвертых, вычеркните цель, которая больше не влияет на решение. Теперь, когда показатели прибыли по этим двум вариантам уравновешены, эту цель можно не принимать во внимание и сосредоточиться лишь на рыночной доле.

    И наконец, выберите доминирующий вариант. Теперь это сделать совсем несложно. Варианту «франшиза продается» соответствует большая рыночная доля, значит, его и следует выбрать.

В случае с компанией по производству прохладительного напитка достаточно было всего одного равноценного обмена. Обычно таких обменов требуется произвести гораздо больше. Преимущество этой методики заключается в том, что независимо от количества сравниваемых вариантов и целей вы можете систематически уменьшать число целей до тех пор, пока не появится возможность простого выбора. Другими словами, данный метод итеративен. Вы исключаете цели посредством равноценных обменов до тех пор, пока один из вариантов не становится доминирующим или пока не останется лишь одна цель (одна база сравнения).

Упрощаем сложное решение

Мы обсудили каждый этап процесса принятия решения. Теперь попробуем применить процесс целиком к более сложной деловой проблеме. Некий Алан Миллер, специалист по компьютерным технологиям, три года назад занялся частной практикой в сфере технического консалтинга. Первый год он работал дома, но, поскольку дело расширилось, ему пришлось арендовать на два года помещение в офисном центре «Пьерпойнт». Теперь срок аренды заканчивается, и Алан хочет решить, следует ли продлить договор или же поискать другое помещение.

Тщательно обдумав особенности своего дела и его перспективы, Алан определяет пять основных параметров (целей), которыми намерен руководствоваться в выборе офиса: близость к дому, удобство расположения для клиентов, наличие офисных услуг (факс, копировальная машина, доставка почты и т.д.), достаточная площадь, низкая стоимость аренды. Он осматривает полтора десятка помещений и, отбросив явно неподходящие, останавливается на пяти вариантах. Это офисы в бизнес-центрах «Паруэй», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и «Пьерпойнт», где он снимает помещение в настоящий момент.

Алан создает таблицу последствий, записывая в нее последствия выбора каждого из вариантов. Для каждой цели он использует особую систему оценки. Удаленность от дома выражена во времени, которое уходит на то, чтобы добраться до офиса в час пик. Чтобы оценить удобство расположения офиса, Алан подсчитывает процент клиентов, которые смогут доехать до него в течение часового перерыва на обед. Для оценки оснащенности офиса он использует простое буквенное обозначение: «А» означает полностью оснащенный офис с факсом, копировальным аппаратом, автоответчиком и услугами секретаря (за дополнительную плату).

«В» означает только факс и автоответчик, и «С» — никаких дополнительных возможностей. Размер офиса указан в квадратных футах, а расходы определяются стоимостью месячной аренды (см. «Таблицу последствий Миллера»).

Таблица последствий Миллера

Вариантов слишком много, и Алан сразу хочет отбросить лишние с помощью принципа доминирования или практического доминирования. Чтобы упростить задачу, он использует информацию, содержащуюся в таблице последствий, для создания таблицы показателей (см. «Таблицу показателей Миллера»).

Таблица показателей Миллера

Просматривая столбцы, Алан видит, что офис в «Ломбарде» имеет преимущества перед офисом в «Пьерпойнте» (который он арендует в настоящее время) по четырем целям и равен ему по одной цели. Он тут же исключает «Пьерпойнт» из процесса дальнейшего сравнения. Алан также видит, что офис в «Монтане» во всем превосходит офис в «Паркуэе», уступая последнему лишь в цене. Следует ли ему исключить и «Паркуэй»? Он возвращается к первоначальной таблице последствий и замечает, что несколько большая стоимость аренды в «Монтане» (на 50 долл. в месяц) компенсируется дополнительными 150 квадратными футами площади, гораздо более близким к дому и удобным для клиентов местоположением. Он вычеркивает «Пар-куэй», используя принцип практического доминирования.

Алан сократил свой выбор до трех вариантов («Ломбард», «Баранов» и «Монтана»), ни один из которых нельзя считать доминирующим. Тогда он создает новую таблицу последствий.

Чтобы еще более упростить выбор, Алану нужно провести серию равноценных обменов. Изучив таблицу, он видит, что время на дорогу до офиса почти одинаково для всех трех оставшихся вариантов. Если время поездки до центра «Баранов» (20 минут) увеличить до 25 минут с помощью равноценного обмена, то этот параметр будет одним и тем же для всех трех вариантов и его можно будет исключить из дальнейшего рассмотрения. Алан решает, что время поездки до «Баранова» можно увеличить на 5 минут, одновременно на 8% повысив степень удобства его расположения для клиентов (с 70 до 78%). Он делает обмен, исключая удаленность офиса от дома из дальнейшего рассмотрения (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №1»).

Равноценный обмен Миллера №1

Затем Алан исключает из процесса сравнения оснащенность офиса, сделав два равноценных обмена со стоимостью ежемесячной аренды. Используя оснащенность офиса в «Ломбарде» (В) как стандарт, он уравнивает улучшение оснащенности офиса в «Баранове» от «С» до «В» с более высокой (на 200 долл.) стоимостью аренды в «Ломбарде». Он также уравнивает снижение уровня оснащенности офиса в «Монтане» от «А» до «В» с возможностью сэкономить 100 долл. в месяц.

При каждом равноценном обмене Алан меняет способ сравнения вариантов. Исключив из него оснащенность офиса, он выясняет, что «Ломбард» доминирует над «Барановым», следовательно, последний можно отбросить. Этот ход подчеркивает важную особенность процесса. Осуществляя равноценные обмены, вы должны постоянно искать возможность создать доминанту там, где ее раньше не было, чтобы исключить как можно больше вариантов. В процессе принятия решения вам придется постоянно переходить с одного на другое, изучая то столбцы (варианты), то строки (цели), то оценивая доминанты, то выполняя равноценный обмен (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №2»).

Равноценный обмен Миллера №2

После исключения офисного центра «Баранов» у нас остались только «Ломбард» и «Монтана». Они одинаково удалены от дома и равны по оснащенности офиса, поэтому остается сравнить лишь три цели. Алан делает равноценный обмен между площадью офиса и размером арендной платы. Решив, что офис в «Ломбарде» (700 квадратных футов) будет слишком тесным, он уравнивает преимущество офиса в «Монтане» (250 кв. футов разницы) со значительным повышением (250 долл./мес.) арендной платы. Этот обмен исключает из рассмотрения размер офиса, и теперь «Монтана» остается наилучшим вариантом, который имеет преимущества по двум оставшимся целям — арендной плате и удобству расположения для клиентов (см. таблицу «Равноценный обмен Миллера №3»).

Равноценный обмен Миллера №3

Алан подписывает договор на аренду офиса в «Монтане» в уверенности, что он тщательно обдумал свое решение, учел все варианты и цели и сделал правильный выбор.

Искусство обмена

Как только вы поняли суть методики равноценного обмена, ее техническая сторона становится детской забавой. Труднее всего бывает определить относительную ценность различных последствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любого компромисса. Методика равноценного обмена позволяет вам сконцентрироваться на оценке каждого определения поочередно и тщательно все обдумать. Хотя простого способа обменять одно из последствий на другое не существует (каждый обмен уникален и требует субъективного анализа), соблюдение в процессе поиска компромисса нижеописанных правил придаст вам уверенности в том, что вы делаете правильный выбор.

Сначала совершайте самые простые обмены. Определить ценность одних последствий бывает гораздо труднее, чем других. Например, выбирая авиакомпанию, вы можете точно подсчитать стоимость бонусных миль. В конце концов, вы знаете, сколько бонусных миль нужно, чтобы покрыть расходы на перелет, и обмен бонусных миль на стоимость билета не вызовет у вас затруднений. Однако осуществить обмен степени безопасности авиакомпании на время вылета будет уже не так просто. В этом случае следует сначала заняться более простым обменом, а именно — бонусных миль на стоимость билета. Может случиться и так, что вы придете к решению (или хотя бы исключите некоторые варианты), сделав самые простые обмены, и вам вообще не придется ломать голову над сложными обменами.

Сосредоточьтесь на количественной стороне обмена, а не на кажущейся важности той или иной цели. Бессмысленно утверждать, что одна цель важнее другой, не учитывая при этом фактической разницы последствий рассматриваемых вариантов. Размер зарплаты важнее продолжительности отпуска? Это не всегда так. Если зарплата одинакова для всех рассматриваемых вариантов работы, а продолжительность отпуска сильно различается, то цель «отпуск» может стать гораздо важнее цели «зарплата».

Сосредоточившись на важности какой-либо отдельно взятой цели, вы можете прийти к неверному компромиссу. В качестве примера рассмотрим обсуждение вопроса о сокращении часов работы публичной библиотеки с целью экономии муниципальных средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее экономии бюджетных средств!» Поборник экономии отвечает: «Нет, мы обязательно должны сократить дефицит бюджета! Деньги важнее!» Однако если противники подсчитают фактическое количество времени и денег, они вполне смогут договориться. Если сокращение работы библиотеки на два часа в неделю позволит сохранить 250 тыс. долл. ежегодно, то ее защитник, скорее всего, согласится с тем, что оно не принесет библиотеке особого вреда, особенно если учесть объем сэкономленных средств, которые, кстати, могут быть употреблены на другие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств составит всего 25 тыс. долл. в год, то даже скряга-финансист согласится с тем, что дело того не стоит. Вывод: при совершении равноценного обмена следует концентрироваться не на важности целей, а на важности количественного выражения последствий.

Помните о том, что ценность инкрементного обмена относительна. Когда вы обмениваете часть чего-либо (например, часть площади офиса), вам нужно оценить ее с точки зрения целого, т.е. всей площади офиса. Например, если площадь офиса составляет 700 кв. футов, то дополнительные 300 кв. футов создают разницу между теснотой и удобством, в то время как для более просторного офиса в 1000 кв. футов увеличение его площади еще на 300 кв. футов может оказаться не столь важным. Ценность дополнительных 300 кв. футов, как и ценность любого предмета обмена, относительна. Одного куска недостаточно, чтобы оценить размер пирога, — для этого нужно видеть весь пирог целиком.

Осуществляйте обмен последовательно. Хотя ценность предмета обмена относительна, сам обмен должен быть последовательным. Если вы меняете А на В и В на С, то можете обменять А на С. Допустим, вы — участник программы защиты окружающей среды, направленной на сохранение дикой природы и расширение мест нереста лосося при минимальных расходах. Анализ затрат и результатов показывает, что одна квадратная миля участка сохраненной природы и участок реки протяженностью в две мили, где нерестится лосось, обходятся в одинаковую сумму — 400 тыс. долл. Делая обмен, вам следует приравнять одну квадратную милю участка сохраненной природы к двум милям реки. Время от времени нужно проверять, насколько последовательно вы действуете в осуществлении этого обмена.

Пользуйтесь надежной информацией. Обмены последствиями основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать более точной с помощью надежной информации и анализа. В случае с местами нереста лосося вы можете обратиться к ихтиологу с просьбой предоставить вам информацию о том, сколько лососей будут нереститься на подготовленном вами участке реки, сколько икры они вымечут, сколько особей выживет и спустится вниз по течению и какой их процент вернется на нерест в эту реку спустя несколько лет. Ваше решение зависит от того, сколько взрослых особей лосося (20 или 2000) будет ежегодно нереститься на подготовленном для этого участке реки.

Вы и сами можете быть источником надежной информации в отношении тех или иных решений. Когда вы выбираете работу и сравниваете продолжительность отпуска и размер зарплаты, только вы можете знать, как проведете отпуск в зависимости от его продолжительности (10 или 20 дней) и какое это имеет для вас значение. Вы должны оценивать собственное субъективное мнение так же тщательно, как и объективную информацию, предоставленную вам другими людьми. Неважно, насколько субъективен тот или иной обмен. Если вы не хотите вскоре пожалеть о своем решении, вам придется тщательно обдумать значение, которое будет иметь для вас каждое последствие.

Данный процесс поможет вам сконцентрироваться на надежных источниках информации, важной для вашей компании.
Наш последний, но, возможно, самый важный совет, заключен в старой поговорке: «Мастерство приходит с опытом». Как и любой новый подход к старой проблеме, методика равноценного обмена требует практики. Совершая свои первые обмены, вам придется попотеть как над всем процессом, так и над оценкой каждой цели и каждого последствия. К счастью, этот процесс относительно прост и всегда остается неизменным. Как только вы поймете его суть, вам будет гораздо проще его применять. Однако выбор подходящего обмена никогда не станет легким, потому что он всегда будет требовать тщательного обдумывания. Понимание придет с опытом. Постепенно вы научитесь концентрироваться на надежных источниках информации, необходимой для вас и вашей компании. Вы поймете, что важно, а что нет. Возможно, главное достоинство методики равноценного обмена состоит в том, что она заставляет вас использовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждого компромисса. Но, в конце концов, в этом и заключается секрет принятия верного решения.

Поучительная алгебра благоразумия Бенджамина Франклина

ПОИСК КОМПРОМИССОВ всегда был непростым делом. Более 200 лет назад Бенджамин Франклин изложил свой подход к этой задаче в письме, адресованном выдающемуся ученому Джозефу Пристли, который никак не мог сделать выбор между двумя альтернативами.

    Лондон
    19 сентября 1772 года

    Дорогой сэр,

    В деле, столь для Вас важном, в коем Вы испрашиваете моего совета, я не в силах, за отсутствием достаточного знания обстоятельств, рекомендовать Вам, какое решение принять. Однако, если угодно, я укажу Вам, как его принять.

    Подобные обременительные ситуации являют собой трудность потому, что при размышлении о них в сознании нашем не появляются вдруг все резоны «за» и «против», но порой предстают одни, а порой — другие, и тогда первые исчезают из виду. Посему ум наш попеременно захватывают разные намерения и устремления, а также порождающая замешательство неопределенность.

    Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив пол-листа бумаги чертой на две колонки, заносить в одну резоны «за», а в другую — «против». Затем, после трех или четырех дней размышления, я коротко записываю под нужными заголовками разные мысли «за» и «против», которые пришли ко мне в разное время.

    Собрав их, таким образом, воедино перед глазами, я отваживаюсь начать судить о присущей им весомости. Когда попадаются мне два резона (по одному с каждой стороны), кои представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона «против» уравновешиваются тремя резонами «за», я вычеркиваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии одного или двух дней дальнейших размышлений ничего нового не появляется, а значительность имеющего ни к одной стороне не присовокупляется, я прихожу к соответственному решению.

    И хотя весомость резона не может быть измерена с точностью, присущей алгебраическим величинам, все же, когда размышляешь о каждом отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что могу вынести более разумное суждение, и менее склонен предпринять неверный шаг. Я обнаружил огромные достоинства в составлении таких уравнений, в занятии, кое назвать позволительно будет поучительной алгеброй благоразумия.

    Искренне желая Вам совершить наилучший выбор, остаюсь навеки Вашим преданным другом.

    Б. Франклин

Франклин предложил замечательный способ применения компромиссов с целью облегчить принятие сложных решений. Вычеркивая пункты из списков «за» и «против», он вместо первоначальной проблемы получает аналогичную, но гораздо менее сложную, и в конце концов ему остается сделать довольно простой выбор.

Подход Франклина предполагает наличие взаимозаменяемых «за» и «против», которых в вашем случае может и не оказаться. Методика равноценного обмена, требующая четко изложить цели и предлагающая способ создания такой взаимозаменяемости, не имеет этого недостатка. В результате такой подход можно применять практически к любым решениям.

Глава из книги "Эффективное принятие решений" любезно предоставлена издательством "Альпина Бизнес Букс".


    * Система поощрения пассажиров, регулярно пользующихся услугами одной и той же авиакомпании. — Прим. пер.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Консалтинговый процесс в действииКонсалтинговый процесс в действии
В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний АмерикиВ поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Найти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задачНайти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач
Сервис. Сценарии и техники обслуживания клиентов на высшем уровнеСервис. Сценарии и техники обслуживания клиентов на высшем уровне
Революционный продукт. Как создать и вывести на рынокРеволюционный продукт. Как создать и вывести на рынок

Отзывы

Борис Байбурин, bayburin48@mail.ru
Сравним с методом ранжирования и взвешивания по Дж. К. Джонсу
2010-10-31 11:51:21
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)