Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Генетика инноваций: жесткий диск как муха дрозофила

Раздел: Качество ведения бизнеса
Автор(ы): Борис Жданов, журнал "Корпоративные системы" (№1, 2007)
размещено: 10.12.2007
обращений: 11687
отзывов: 1
Иерархическая структура современной системы производства продукции предполагает существование многоуровневой сети производителей и рынков, обеспечивающей изготовление компонентов на одних уровнях и продажу их на более высоких. Компании попадают в те или иные сети создания стоимости, поскольку их продукты встроены в качестве компонентов и элементов в другие продукты, системы, технологии. Такой подход позволяет по-новому взглянуть на причины успехов и неудач в бизнесе.
В истории бизнеса много примеров того, как успешные компании, имеющие большой опыт работы в своей отрасли, терпели крах после появления на рынке компаний-новичков. Объяснения этому давались разные. Например, назывались такие основные причины: личные промахи высшего руководства, косность структуры компании, неблагоприятная рыночная ситуация. Эти причины действительно очень важны и способны привести компанию к краху. Однако и в их отсутствии многие успешные компании, работая правильно и эффективно, неуклонно сходили со сцены. Причем, как потом выяснялось при анализе их деятельности, чем правильнее и эффективнее они работали, тем ближе они были к фатальному исходу. Парадокс заключался в том, что правильное руководство компанией в определенной ситуации приводило ее к краху.

Кристенсен Клейтон в своей книге «Дилемма инноватора» раскрыл природу этого парадокса. Фактически он предложил новую теорию развития инноваций. Ниже мы изложим ее основные аспекты, касающиеся главных причин возникновения парадокса инноваций.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ И ПОДРЫВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Автор теории инноваций обращает внимание на различия в природе обычных процессов и инновационных. В своей работе он использует термины «поддерживающие технологии» и «подрывные технологии».

Поддерживающие технологии (даже самые радикальные и сложные из них) улучшают качество существующих продуктов в пределах характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Подрывные технологии дают более низкое качество продуктов по основным характеристикам, но они способствуют появлению на рынке совершенно новых предложений — их ценят новые группы потребителей. В этом состоит стратегическое различие между поддерживающими и подрывными технологиями.

НОВИЧКИ VS. ЛИДЕРЫ

Генетики исследуют муху дрозофилу, поскольку вся ее жизнь длится один день. Для изучения генетики бизнеса автор книги «Дилемма инноватора» предложил исследовать производство жестких дисков, поскольку жизненный цикл компаний, работающих в данной отрасли, соизмерим с «днем» инноваций — в этом плане вполне можно провести аналогию между ними и мухами дрозофилами.

Исследуя историю производства жестких дисков, Кристенсен Клейтон обнаружил ряд закономерностей. С его точки зрения, в этой истории большинство технологических изменений поддерживают скорость совершенствования продукта. Цепочка сцепляющихся S-образных кривых жизненного цикла технологий плотности записи — оксидно-ферритовые головки, тонкопленочные головки, магниторезисторные головки — отражает последовательное улучшение характеристик дисков в рамках одной технологической кривой и скачкообразный переход на кривую другой технологии. Все эти поддерживающие технологии, требовавшие больших инвестиций, первыми разрабатывали и выводили на рынок лидеры индустрии, опережая новичков в этом направлении.

Иная картина складывалась на фронте подрывных технологий. В индустрии жестких дисков такие технологии касались архитектуры дисков, и именно изменения в архитектуре приводили к уменьшению размеров дисков. Эти технологии выводили на рынок компании-новички.

Изложим вкратце историю производства жестких дисков, какой ее увидел Кристенсен Клейтон.

ИСТОРИЯ ЖЕСТКИХ ДИСКОВ

Начало — 14 дюймов. Первые жесткие диски были разработаны IBM в 1952-56 гг. Пакеты жестких дисков были разработаны компанией в 1961 г., а дисковод для гибких дисков — в 1973 г. В 1960-е годы несколько компаний создали рынок совместимых устройств (PCM, plug compatible market), продавая их потребителям IBM напрямую по более низким ценам. В 1970-х годах вертикально неинтегрированные производители компьютеров создали рынок независимого оборудования для жестких дисков (OEM-рынок, original equipment market). К 1976 г. 50% выпущенных дисков приходилось на компании, производившие диски для собственных компьютеров, и по 25% — на долю рынков РСМ и OEM. К середине 1980-х рынок РСМ утратил свое значение, a OEM вырос до 75% мирового производства. Из 17 компаний, представлявших отрасль в 1976 г., к 1995 г. все из них, кроме IBM, потерпели крах. В этот период возникло 129 компаний и 107 из них разорились.

Высокая «смертность» во многом объясняется скоростью технологических изменений. Так, объем информации, приходящейся на 1 кв. дюйм, увеличивался в среднем на 35% ежегодно: 50 Кб — в 1967 г., 1,7 Мб — в 1973 г., 12 Мб — в 1981 г., 1100 Мб — в 1996 г. С такой же скоростью — 35% в год — уменьшались и размеры дисков. В 1978 г. объем самого маленького диска 20 Мб достигал 800 кубических дюймов, а в 1993 г. — уже 1,4. Цена за мегабайт ежеквартально снижалась примерно на 5% в течение 20 лет.

До середины 1970-х годов 14-дюймовые диски со сменными пакетами занимали почти весь рынок. В 1974 г. в мейнфреймах емкость на компьютер составляла 140 Мб (рассчитанной по средней цене). Для среднего пользователя в течение последующих 15-ти лет емкость дисков увеличивалась на 15% ежегодно. В то же время емкость 14-дюймового диска росла быстрее потребности мейнфреймов и возрастала на 22%.

Прорыв — 8 дюймов. В 1978-1980 гг. несколько компаний выпустили 8-дюймовые диски объемом от 10 до 40 Мб. Производителям мейнфреймов нужна была емкость 300-400 Мб, и они не заинтересовались нововведением. Однако новинка пригодилась для миникомпьютеров. Их пользователи были готовы платить большую цену за меньшие размеры. Емкость дисков, необходимая пользователям миникомпьютеров, увеличивалась в среднем на 25% в год (для средней цены). Производители 8-дюймовых дисков смогли увеличить емкость дисков более чем на 40% — вдвое больше, чем нужно рынку миникомпьютеров. В то же время в середине 1980-х годов 8-дюймовые диски стали по емкости удовлетворять потребности нижних секторов рынка мейнфреймов, а относительная стоимость хранения информации стала меньше, чем у 14-дюймовых (рис. 1). Старожилы рынка дисков — производители 14-дюймового форм-фактора — пытались с двухгодичным опозданием перейти на новый форм-фактор, но были вытеснены новичками — производителями 8-дюймовыйх дисков.

Схема захвата подрывной технологией устоявшейся технологии

И это при том, что диски, выпущенные «развитыми» компаниями, не уступали дискам новичков. Старожилы слишком поздно приняли стратегическое решение о выходе на развивающийся рынок миникомпьютеров, поскольку оказались в плену ожиданий своих основных заказчиков — пользователей мейнфреймов, которые вынудили производителей дисков наращивать емкость со скоростью 22% на основе 14-дюймовой платформы.

«Новый поворот» — 5,25 дюймов. В 1980 г. были выпущены 5,25-дюймовые диски. Их емкость (5-10 Мб) не заинтересовала производителей миникомпьютеров, которым нужна была емкость 40-60 Мб. В то время перспективы персональных компьютеров не были очевидными, но к 1990 г. на большинстве ПК уже использовались жесткие диски. Как только это стало стандартом, емкость 5,25-дюймовых дисков начала увеличиваться примерно на 25% в год. И опять технология этих дисков развивались почти в два раза быстрее потребности пользователей настольных компьютеров. К 1985 г. только половина компаний-производителей 8-дюймовых дисков выпустила 5,25-дюймовые модели, и только одна из них продолжила производить эти диски. Емкость 5,25-дюймовых дисков росла, и они стали применяться на миникомпьютерах и мейнфреймах.

«Все выше и выше» — 3,5 дюйма. Первые 3,5-дюймовые диски были выпущены компанией-новичком в 1984 г., они нашли применение в портативных компьютерах, лэптопах. Потребители готовы были мириться с меньшей емкостью и более высокой ценой ради меньшего веса, энергопотребления и большей прочности. Потребители настольных компьютеров к новым дискам интереса не проявили — им нужна была емкость 40-60 Мб, а 3,5-дюймовая архитектура обеспечивала лишь 20 Мб и по более высоким ценам. К 1988 г. лишь 35% производителей рынка 5,25-дюймовых дисков выпустили 3,5-дюймовые диски.

Всего лишь улучшение — 2,5 дюйма. В 1989 г. компания-новичок создала 2,5-дюймовые диски. Основные производители 3,5-дюймовых дисков стали выпускать 2,5-дюймовые диски уже к 1991 году. Хотя емкость этих дисков была меньше, чем у 3,5-дюймовых, рынок оценил другие их параметры — вес, прочность, низкое энергопотребление и меньшие габариты. Т. е. основные производители 3,5-дюймовых дисков вышли с новыми 2,5-дюймовыми дисками к своим основным потребителям, поскольку это была поддерживающая технология.

Здесь так и хочется сказать Кристенсену Клейтону: «С этого места поподробнее». Почему форм-фактор 2,5 мы должны принять как исключение из правил? Похоже, потому что основные поставщики форм-фактора 3,5 освоили новый форм-фактор 2,5, который стал популярным на рынке основных потребителей, а значит, этот формат оказался в традиционной сети создания стоимости для ведущих производителей 3,5-дюймовых дисков (о сетях создания стоимости рассказывается далее).

И снова прорыв — 1,8 дюйма. В 1992 г. появились 1,8-дюймовые диски. К 1995 г. новички контролировали 98% рынка 1,8-дюймовых дисков. При этом самый крупный рынок этих дисков не имел отношения к компьютерам, они изготавливались для портативных кардиостимуляторов.

ПОЧЕМУ НОВИЧКИ ОПЕРЕЖАЮТ ЛИДЕРОВ

История производства дисков приводит к нескольким выводам. Поддерживающие технологии развивались с одной целью — поддерживать траекторию совершенствования качества. Многие из этих технологий были радикально новыми и достаточно сложными, но они не были подрывными. Эти технологии были ответом на запрос основных потребителей, что, естественно, не ослабляло положение лидеров рынка. Ведущие компании внимательны к интересам своих основных потребителей, а потому попадают в зависимость от них и не могут противостоять новичкам в тех направлениях, где находят применение подрывные технологии, поскольку лидерам рынка это экономически не выгодно и организационно они к этому не готовы.

В преуспевающих компаниях инвестиции определяются правильно — предпочтениями потребителей и финансовыми структурами самих компаний. Инвестирование в подрывные технологии с обычной точки зрения не имеет перспектив, по крайней мере, по трем причинам.

  • Подрывные технологии (вначале) проще, дешевле и менее прибыльны.
  • Подрывные технологии (вначале) внедряются на небольших или новых рынках.
  • Потребителям, приносящим большую часть дохода ведущих компаний, не нужны подрывные технологии — по началу потребителям даже негде их применять.

Все это дает возможность новичкам первыми выводить на рынок подрывные технологии. Они относительно просты, они «лишь» используют готовые технологии в новой архитектуре и применяются в таких областях, в которых хранение информации на магнитных дисках было раньше технологически невозможно или экономически не оправдано.

ПРИНЦИПЫ ПОДРЫВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В своем исследовании истории производства жестких дисков Кристенсен Клейтон вывел пять принципов (законов) подрывных технологий.

  1. Ресурсы компаний зависят от потребителей и инвесторов.
  2. Небольшие рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост.
  3. Невозможно анализировать несуществующие рынки.
  4. Возможности организации становятся помехой на ее пути.
  5. Технологическое обеспечение может не соответствовать рынку.

Последний пункт относится к «переизбытку» основных характеристик продукта. В истории жесткого диска прослеживается опережение потребностей рынка технологическим прогрессом — это значит, что конкурентоспособность технологий разная и может со временем меняться. Выпуская лучшие продукты, производители опережают нужды рынка, они дают потребителям больше, чем тем нужно, или то, за что потребители не готовы платить. Когда технические характеристики двух или более продуктов превышают требования рынка, потребители в своем выборе руководствуются не только функциональностью и качеством, но и надежностью, удобством, ценой.

СЕТИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Чем же объясняются успехи и неудачи новых и зрелых компаний? По-новому взглянуть на это позволяет концепция создания стоимости — контекста, в рамках которого компании выявляет нужды потребителей, принятой стратегии конкуренции, выбора рынков, оценки экономической привлекательности новой технологии. От этого зависит, какие выгоды компания ожидает получить от развития поддерживающих или подрывных технологий.

Компании попадают в сети создания стоимости потому, что их продукты встроены в качестве компонентов и элементов в другие продукты, системы, технологии.

Три сети создания стоимости

Это означает, что физическая многоуровневая иерархическая структура системы продукта предполагает существование многоуровневой сети производителей и рынков, которая обеспечивает изготовление компонентов на каждом уровне и их продажу сборщикам на более высоком уровне системы. Например, на рис. 2 можно увидеть три сети создания стоимости — это административная система компании, продукты для портативного компьютера и системы автоматизированного проектирования.

Разные структуры затрат

В разных сетях стоимость измеряется по-разному. Приоритет характеристик продуктов во многом определяется границей сети создания стоимости. В каждой сети создания стоимости — разные приоритеты для одного и того же параметра. На рис. 2 в левой сети для жестких дисков важны емкость скорость и надежность, а в сети создания стоимости портативного компьютера — прочность, низкое электропотребление и небольшой размер.

Компания создает и развивает возможности оргструктуры, соответствующие своей сети создания стоимости. Все это определяет и разную структуру затрат. Так, конкуренция в рамках создания стоимости мейнфреймов требует вкладывать значительные средства в исследования; из-за небольших объемов выпуска и индивидуальных конфигураций получаются большие накладные расходы. Продажа непосредственным потребителям предполагает значительные затраты на службу продаж. Сеть обслуживания на месте, необходимая для поддержки сложных систем, влечет существенные постоянные затраты. Поэтому производители 14-дюймовых дисководов должны получить 50-60% прибыли для покрытия расходов.

Конкуренция в сети создания стоимости портативных компьютеров предполагает другую структуру затрат. Здесь исследования невелики, поскольку технологии таких компьютеров строятся в основном на стандартных компонентах внешних поставщиков. В результате компании в такой сети создания стоимости могут быть прибыльными при рентабельности 15-20%.

Структура затрат в каждой сети создания стоимости определяет, какие инновации будут прибыльными.

«Подрывной» способ создания традиционной стоимости

Сила устоявшихся компаний — в поддерживающих технологиях, а их слабость — в подрывных, тогда как для новых компаний важно не столько различие их технологических и организационных возможностей, сколько их присутствие в других сетях создания стоимости.

В рамках одной сети создания стоимости типичная схема пересечения S-образных технологических кривых представлена на рис. 3. Причем вертикальная ось соответствует единой мере качества, принятой в этой сети. Поэтому в истории технологических инноваций в индустрии жестких дисков ни одна компания-новичок не стала лидером отрасли благодаря поддерживающей технологии.

S-кривая обычных технологий

Для подрывных технологий по вертикальной оси должны быть другие показатели — отличные от тех, которые важны для устоявшейся сети создания стоимости. Подрывные технологии начинают свою коммерческую жизнь в развивающихся сетях создания стоимости и лишь затем вторгаются в устоявшиеся. Совершенствуясь в рамках своей сети, подрывные технологии начинают соответствовать другой сети создания стоимости и могут атаковать ее, вытесняя устоявшиеся технологии и компании, которые их применяют (рис. 4). При этом главные характеристики подрывного продукта, которые являются важными для потребителей в других сегментах, не имеют ценности в сегменте потребителей устоявшейся технологии. Характеристики, ценные для этого сегмента подрывной технологии, «подрастают» по мере ее развития до уровня устоявшейся технологии, вводя этот продукт в круг ее потребителей. При этом подрывной продукт с «черного хода» протаскивает и свои главные характеристики, получая таким образом сильные конкурентные преимущества.

Атака подрывной технологии

Зрелые компании применяют разумные управленческие решения с точки зрения своей сети создания стоимости, но атакующие компании приносят с собой новые «обычаи» создания стоимости.

ВЫВОДЫ

Сети создания стоимости жестко определяют, что могут и чего не могут делать работающие в них компании. Контекст, или сеть создания стоимости, в которой компания участвует в конкуренции, оказывает глубокое влияние на ее способность находить и использовать необходимые ресурсы для реализации инновационных проектов и возможность преодолевать при этом технологические и организационные барьеры. Границы сети создания стоимости задаются порядком важности технических характеристик продукта.

Компании-новички имеют преимущества атакующих в инновациях, задающих новые (подрывные) характеристики для устоявшейся траектории технологического прогресса. Подрывные технологии не создают никакой стоимости в рамках устоявшейся сети.

Хотя преимущество атакующих компаний связано с подрывными технологиями, само оно состоит в способности новичков легко находить цель для атаки и принимать решение о ее начале и разработке возникающих рыночных возможностей — новой сети создания стоимости. По сути, главное преимущество подрывной технологии — это степень гибкости, с которой компании могут изменить стратегии и структуры затрат, а не технологии.

Применяя закономерности новой теории инноваций к другим видам деятельности, Кристенсен Клейтон также доказывает, что концепция подрывных технологий объясняет победу гидравлических экскаваторов над тросовыми, сталелитейных мини-заводов над крупными металлургическими комбинатами, программируемых контроллеров над механическими переключателями силового энергооборудования. С помощью своей теории он также объясняет успешную атаку Honda на североамериканский рынок мотоциклов, дисконтных сетей — на традиционные универмаги.

Об авторе:



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Складская логистика торгового предприятия НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как организовать складскую логистику, чтобы оптимизировать процессы и работу сотрудников складов, уменьшить количество ошибок при приеме товара? Подробно на семинаре «Складская логистика торгового предприятия».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Ефект Медичi. Iнновацiйнi вiдкриття на перетинi iдей, концепцiй та культурЕфект Медичi. Iнновацiйнi вiдкриття на перетинi iдей, концепцiй та культур
Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессовПроцессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов
Моменты истины. В сервисе нет мелочейМоменты истины. В сервисе нет мелочей
В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний АмерикиВ поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Как делать большие деньги в малом бизнесе. Неочевидные правила, которые должен знать любой владелец малого бизнесаКак делать большие деньги в малом бизнесе. Неочевидные правила, которые должен знать любой владелец малого бизнеса

Отзывы

Смерек Віталій Ярославович, smerekvitalik@rambler.ru
Вважаю теорію пана Клейтона правильною. А на рахунок підривних інновацій скажу таке: Не тільки окремі українські компанії повинні впроваджувати в себе підривні інновації, але й загалом Україна як держава має лише один шанс завоювати пристойне положення в світі -а саме, відкрити скриньку з підривними інноваціями.
2008-04-18 17:43:47
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)