Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


РЕЦЕНЗИИ | Статья 1 марта 2006 г.

The Office of Strategy Management: можно ли "приручить" стратегию?

Автор: Константин Редченко, к.э.н., PMP (IPMA), исполнительный директор и партнер консалтинговой компании "ДК-Консалтинг".

Несколько месяцев назад в одном из выпусков Harvard Business Review была опубликована новая статья Роберта Каплана и Дэвида Нортона, продолжающая тематику сбалансированной системы показателей, — The Office of Strategy Management1. На протяжении последних полутора десятков лет Каплан и Нортон не раз будоражили умы читателей своими книгами и статьями — ведь именно они вписали в букварь современного менеджера такие понятия, как сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), стратегически ориентированная организация (Strategy-Focused Organization), стратегическая карта (Strategy Map). Теперь к этому списку добавилось новое понятие — Офис управления стратегией (Office of Strategy Management, или сокращенно — OSM).

Чем же обусловлено это нововведение и является ли оно, собственно, нововведением — в прямом смысле этого слова?

Новая идея Каплана и Нортона состояла в том, чтобы бросить очередной "мешок с песком" в традиционно широкую брешь между стратегией и ее исполнением. Разрыв между стратегическими планами и практическими действиями, которые, по идее, должны были бы претворять эти планы в жизнь, тревожил многие компании еще в начале 1990-х, когда создавалась сбалансированная система показателей (BSC), и, к сожалению, продолжает тревожить их сегодня. Ликвидировать этот разрыв не так-то просто и даже компании, внедрившие у себя BSC, не всегда могут похвастать высоким процентом осуществления своих стратегий. Ведь что такое внедрение BSC? Это — обычный проект, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Как обычный проект, он имеет привычку рано или поздно заканчиваться, а люди, привлеченные к проекту, имеют обыкновение возвращаться к своим прямым обязанностям. Затем наступают суровые будни, и процесс стратегического планирования и контроля, выстроенный на базе BSC, может либо адекватно поддерживаться, либо пускаться на самотек. Если поддержки нет — разлаживается как механизм «производства» стратегии, так и механизм ее «потребления». Поэтому наличие постоянно действующего органа, отвечающего за BSC, является необходимым условием ее успешного функционирования. В этом вопросе Каплан и Нортон правы, как никогда, но ... насколько обоснованы статус и полномочия OSM?

Кратко изложим позицию авторов идеи. Аргументируя необходимость создания Офиса управления стратегией, Каплан и Нортон ссылаются на свой огромный опыт консультирования самых различных организаций в вопросах внедрения BSC. Они пишут, что в тех организациях, которые добивались наиболее впечатляющих и долговременных успехов, почти всегда создавалось новое подразделение, призванное отслеживать все действия, связанные с выполнением стратегии. Это подразделение создается на корпоративном уровне управления и отнюдь не идентично традиционному отделу стратегического планирования. Различие, по Каплану и Нортону, состоит в следующем.

Во-первых, отдел стратегического планирования, как правило, отвечает только за подготовку стратегических планов, но не за реализацию стратегии. Во-вторых, отдел стратегического планирования редко занимается «выравниваем» и координацией планов, целей и мероприятий на всех уровнях корпоративной пирамиды (вплоть до наинизшего — персонального уровня). Поэтому подразделению, названному OSM, должно быть присуще не только банальное исполнительство, но и ярко выраженное лидерство в обеспечении выполнения стратегии на всех уровнях корпоративной структуры — сверху донизу.

Безусловно, идея Каплана и Нортона выглядит очень неплохо. Ведь что мы обычно видим после внедрения BSC? Довольно часто функции «ответственного за BSC» вменяются сотрудникам «в нагрузку», без наделения их необходимыми полномочиями и без адекватной мотивации; нередко ответственность за BSC перебрасывают из рук в руки, как горячую картошку. В итоге BSC тоскливо чахнет в кулуарах финансовой службы или другого подразделения, относящегося к «подкидышу» с поистине спартанской суровостью2. Конечно, такая ситуация отнюдь не способствует сокращению стратегических разрывов и не подымает популярность BSC как инструмента совершенствования стратегического процесса. На этом фоне предложение о создании Офиса управления стратегией, наделенного внушительными полномочиями, выглядит весьма привлекательно — как эффективное укрепляющее снадобье, способное поддержать силы «больного» и оградить его от множества неприятностей.

Однако «офисная» идея Каплана и Нортона не лишена неясностей. Например, имеют ли сотрудники OSM достаточно информации, стимулов, рычагов, инструментов и ресурсов, чтобы адекватно оценивать недостатки бизнес-стратегий и выявлять их причины? Это важный вопрос. Ведь, фактически, в многопрофильной диверсифицированной компании OSM должен «стоять» достаточно высоко, чтобы грамотно осуществлять аудит стратегий отдельных SBU (стратегических бизнес-подразделений) и авторитетно вмешиваться в процессы принятия стратегических решений, за которые несут ответственность CEO этих бизнес-направлений. А ведь в каждом SBU — своя специфика, свои причины «разрывов» между стратегией и выполнением! Смогут ли постичь эти различия сотрудники OSM? И вообще, как оценить правильность их суждений и решений? Как оценить работу самого OSM? Ответа на этот вопрос в статье Каплана и Нортона, к сожалению, нет.

Желание получить ответ на столь важный вопрос привел к появлению на страницах февральского номера журнала Harvard Business Review за 2006 год критического комментария Владислава Белошапки и Константина Редченко к упоминаемой выше статье «The Office of Strategy Management». Замечу, что Harvard Business Review — наиболее авторитетный журнал в области менеджмента и стратегий — нечасто предоставляет возможность высказаться украинским авторам3, поэтому появление нашего комментария хочется оценивать как несомненный успех.

Почему же нас с Владиславом так заинтересовала тема OSM, и что побудило нас вступить в небольшой полемический спор с такими гуру современного менеджмента, как Каплан и Нортон? Таких причин было несколько. Во-первых, у нас обоих за спиной достаточно большой и поучительный опыт стратегического консалтинга, а у одного из нас — и несколько завершенных проектов по внедрению BSC. Во-вторых, тематика стратегий, лидерства и управленческой результативности является основой программы управленческого развития MODEP®, которой мы активно занимаемся в последнее время, а она, эта тематика, затрагивается в статье Каплана и Нортона напрямую. Ну и, наконец, в-третьих, мы оба придерживаемся мнения, что только открытый и равный диалог с международными гуру может помочь нашему менеджменту выйти на тот уровень личной эффективности, который уже давно покорился многим нашим коллегам на Западе. Так почему бы и не вступить в этот диалог?

Итак, вопрос состоит в том, может ли OSM претендовать на роль универсального лекарства от стратегических несоответствий и управленческих диссонансов? Можно ли надеяться на то, что создание в компании этого подразделения ликвидирует разрыв между стратегией и ее исполнением? Мы полагаем, что подобные надежды если и можно питать, то очень осторожно. Каждая организация сугубо индивидуальна; в большинстве случаев причины стратегических несоответствий лежат в плоскости людского фактора и не могут быть исправлены созданием нового структурного подразделения с надзорными функциями.

OSM, а, точнее, люди, в нем работающие, должны обладать недюжинным талантом, иметь огромный авторитет и мощные рычаги влияния на руководителей бизнес-направлений и департаментов. Они должны знать каждое бизнес-направление, каждый отдел, как минимум, не хуже, чем непосредственные руководители, — иначе как сотрудники OSM смогут «выравнивать» стратегии и давать оценки стратегическим инициативам по всей корпоративной пирамиде? Они должны уметь убеждать и «давить» своим «весом» — иначе кто будет воспринимать сотрудников OSM всерьез?

Если задать вопрос, можно ли практически создать столь авторитетный и дееспособный орган в наших условиях (мы говорим об Украине), то ответ будет: «Да, такая возможность существует». Вполне возможно, что Вам удастся создать настоящий OSM. Но сделать это можно далеко не всегда и не везде. Для меня, например, совершенно очевидно, что многие попытки создания OSM, с делегированием функций координации и всеобщего надзора за исполнением стратегий, могут иметь весьма печальный финал. Нужно ли это кому-нибудь? Конечно же, нет! Ведь, если авторитет и статус OSM будут недостаточны, компания просто создаст себе новую проблему, не решив старых.

Так как же все-таки быть? На наш взгляд, подход должен быть сугубо индивидуальным. В каждой организации, собравшейся «сшить» воедино стратегию и повседневные действия, должны быть четко определены ключевые роли участников стратегического процесса. Это роли ведущих и поддерживающих специалистов (для них рекомендуется ввести отдельные должности), а также роли кураторов из числа топ-менеджеров. Поскольку каждая роль должна быть сыграна наиболее заинтересованным и способным «актером», очень важным является выбор персоналий. А если роли правильно распределены, дальше можно двигаться разными путями — можно на базе рабочей группы по внедрению BSC создать нечто вроде OSM, как рекомендуют Каплан и Нортон; можно реорганизовать отдел стратегического планирования (экономический отдел и т.д.); можно создать смешанный Стратегический комитет из директоров и ведущих специалистов; можно даже, в конце концов, возложить все заботы на директора по развитию! Каждый из названных вариантов может оказаться наилучшим — все зависит от условий и специфики конкретной организации. Единого — универсального — варианта, по нашему мнению, не существует.

Впрочем, могу дать один универсальный совет, которому сам бы очень хотел следовать: не бросайте важные начинания на самотек! Сегодня мы начали дискуссию, а завтра, я уверен, мы начнем находить конструктивные решения.


    1 Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management // Harvard Business Review. — October 2005.

    2 Многие авторы отстаивают ведущую роль финансовой службы как куратора и ответственного за BSC (подробнее см. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. — С. 273-274). Мы не разделяем эту точку зрения, особенно применительно к отечественным реалиям. Финансовые отделы украинских компаний в большинстве своем очень далеки от того, чтобы играть ведущую роль в стратегическом процессе.

    3 Если быть более точным, то HBR всего дважды предоставлял слово экспертам не только из Украины, но и вообще из стран СНГ. В первый раз это случилось в октябре 2004 года, когда была опубликована критическая заметка Владислава Белошапки к статье Питера Друкера "What Makes an Effective Executive".

    4 Программа управленческого развития MODEP®, которая концентрируется вокруг трех важнейших тем (результативность, стратегии и профессиональный рост), задумана как ценная альтернатива или дополнение к уже известным в Украине программам MBA / Executive MBA. Инициатор программы — Владислав Белошапка в сотрудничестве с рядом известных украинских и зарубежных специалистов планирует завершить ее разработку к осени 2006 года.



I Всеукраїнська конференція дистанційного навчання НЕ ПРОПУСТІТЬ:

Приєднуйтесь до професіоналів e-learning! На I Всеукраїнській конференції дистанційного навчання Ви дізнаєтеся про останні тренди та розробки в галузі навчання, зможете впровадити e-learning у компанії.

ДОКЛАДНІШЕ ►


РЕКОМЕНДАЦІЇ    
   


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖКНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ
Интервью с генеральными директорами ведущих компанийИнтервью с генеральными директорами ведущих компаний
Сделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой следСделай себя сам. Советы для тех, кто хочет оставить свой след
Кради как художник. 10 уроков творческого самовыраженияКради как художник. 10 уроков творческого самовыражения
Личный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другиеЛичный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другие
Сила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесiСила звички. Чому ми діємо так, а не iнакше в життi та бiзнесi

Відгуки

Олександр Саврук, os@scg.com.ua
Користуючись нагодою дякую Костянтину та Владиславу за активну позицію у інтелектуальних дискусіях зі світовими гуру. Цінністю для управлінців має бути практична логіка - що робити у таких випадках. Адже ми знаємо що нові внутрішні підрозділи під "постійнодіючі проекти" вже утворюються. До їхніх задач відносяться проблеми, що стосуються і стратегічних питань, і ув"язки з операційними аспектами, інколи і комунікації, і навчання, і ув"язка з ІТ, і з CRM. Отже - статус цих утворень, вони відповідають за внутрішні проекти чи вже процеси, місце в ієрархії, вимір ефективності їхньої роботи, статус цих висококваліфікованих працівників? Можливо є сенс обмінятись таким досвідом між компаніями та консультантами?
2006-03-01 15:24:25
Відповісти


Ваше ім'я:
E-mail:
Коментар: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)