РЕЦЕНЗІЇ | Книга 27 червня 2006 р.

Створення стратегії у непередбачуваному всесвіті

У своїй новій книзі "Джерело достатку" (The Origin of Wealth) Eric D. Beinhocker сперечається із традиційним підходом до економіки, як статичної збалансованої системи. Він пропонує читачеві новий підхід, у якому економіка є динамічною системою і постійно еволюціонізує. Більше того, таку еволюцію дуже складно передбачити чи спрогнозувати. Отже, у книзі даються вказівки, яким чином може створюватися стратегія компанії, коли майбутнє економіки є абсолютно невідомим.

Замість того, щоб сприймати стратегію як одиничний план-прогноз на майбутнє, нам слід створити цілу низку експериментальних стратегій, набір конкурентноспроможних бізнес-планів, які будуть час від часу удосконалюватися. У книзі знаходимо приклад, як на практиці може працювати набір експериментальних стратегій.

Уявімо, що зараз 1987-ий рік, і минуло лише шість років після того, як Білл Гейтс підписав угоду з IBM. Комп'ютерна індустрія якраз переживає період надстрімкого зростання. В той же час MS-DOS підходить до завершення свого природного життєвого циклу. Споживачі починають звертати увагу на сучасніші операційні системи, які мають графічний інтерфейс, інтуїтивно зрозумілі під час користування, зручні і потужні. Попри відносну успішність, Microsoft все ще залишається дрібною компанією — абсолютно посереднім гравцем на ринку. Більше того, його постійно намагаються задушити більш потужні гравці, такі як: Sun Microsystems, Xerox, Hewlett-Packard, Digital Equipment Corporation, Apple та ін. Випускаються нові потужні операційні системи, на зразок Unix.

Важко навіть уявити ті проблеми, з якими стикається Microsoft. А у Гейтса залишається не так вже й багато способів розв'язати "Гордіїв вузол":

  1. Гейтс може почати дуже ризиковану гру, поставивши на карту все, включаючи навіть компанію, і таким чином дати старт інвестиціям у створення нової операційної системи Windows;
  2. Він може покинути свої амбіції щодо створення операційних систем і перейти до більш стійкого і дешевого сектору ринку — створення програмного забезпечення та аплікацій;
  3. Нарешті, він може продати компанію чи якимось іншим чином ввійти у командну гру зі своїми основними конкурентами.

Сьогодні нам дуже легко відповісти на запитання, яким чином Microsoft розв'язав цю проблему. Звісно, все виглядає так, ніби Гейтс вибрав перший спосіб і поставив на карту все, щоб працювати над створенням та розвитком нової операційної системи. Але це не зовсім так! Насправді Гейтс та його команда розробили шість стратегічних експериментів, з якими продовжували працювати до тих пір, поки найкраще рішення не стало очевидним:

  1. Microsoft продовжив інвестувати у систему MS-DOS. Попри те, що майже кожен прогнозував занепад цієї операційної системи, вона все ще мала відчутну клієнтську базу. Багато споживачів дуже обережно ставилися до змін, а тому відмова від MS-DOS означала свідому втрату клієнтів.
  2. Оскільки на той час IBM був найбільшим конкурентом Microsoft, Гейтс доклав усіх зусиль, щоб перетворити її на свого союзника. Таким чином операційна система OS/2, яка належала компанії IBM, стала спільною справою двох компаній.
  3. Ще однією проблемою для Microsoft був Unix. Тож Гейтс працював і у цьому напрямкові, намагаючись зробити компанії, які займалися системою Unix, своїми партнерами. Досягнути цієї мети не вдалося, зате конкуренти, втягнуті у переговори, значно сповільнили темпи свого розвитку.
  4. Граючи в альянс із Unix, Microsoft купила значну частину акцій найбільшого продавця системи Unix, компанії Santa Cruz Operation.
  5. Гейтс продовжив інвестиції у програмне забезпечення.
  6. Зрештою, найбільші інвестиції були зроблені у Windows — операційну систему майбутнього, яка базувалася на системі DOS, була багатозадачною, як OS/2 та Unix, і дуже простою у використанні, як Macintosh.

Те, що зробив Білл Гейтс, було не одиничним стратегічним планом, а цілою низкою стратегічних можливостей.

Важливо пам'ятати про те, що у 1987-му році Windows не можна було назвати лідером ринку. Перша версія, яка з'явилася у 1985 -му, не здобула прихильності користувачів, друга (1987) — була перенасичена технічними проблемами. Лише з виходом третьої версії (1990) майбутнє Microsoft стало очевидним. Але уявімо, як могла б змінитися ситуація, якби IBM швидше випустила свою OS/2, якби компанії Unix працювали злагоджено, чи якби у Microsoft продовжували виникати серйозні проблеми з Windows.

Замість того, щоб передбачати майбутнє, Гейтс створив низку конкурентноздатних бізнес-планів, які й втілювалися у компанії. Коли якийсь із них ставав більше непотрібним, від нього відмовлялися. Інші ж плани — удосконалювалися та продовжували працювати. І так тривало аж до тих пір, поки спрямованість Microsoft на операційні системи не стала очевидною.

Висновки, які повинні бути зроблені із прикладу, наведеного вище, є очевидними. По-перше, створення набору експериментів потребує колективного розуміння сучасної ситуації та спільної візії. По-друге, менеджмент потребує диференціації бізнес-планів, які будуть виконуватися. По-третє, бізнес-процеси компанії повинні бути чітко визначеними та встановленими, для того, щоб успішні бізнес-плани могли розвиватися, а неуспішні — скорочуватися.

У книзі обговорюється детальний підхід до кожного із елементів стратегії, застосованої у описаній ситуації.

Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
18 серпня 2017
Київ, Готель «Мир»
Ключові навички сучасного керівника. Секрети сучасного менеджменту (Ірина Головньова)
18 серпня 2017
Київ
Як заробити в каналі збуту "Мережі" (Максим Голубєв)
19 серпня 2017
Київ
Тест-драйв програм МВА — "Try Tru MBA"

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Новые размышления о личном развитииНовые размышления о личном развитии
Зарабатывайте столько, сколько вы стоитеЗарабатывайте столько, сколько вы стоите
Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеруОбретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие карьеру
Разговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своегоРазговор по существу. Искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего
Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкосьПринцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось


система корекції помилок Увага! На сайті працює система корекції помилок. Побачивши помилку в слові (реченні), виділіть його та натисніть Ctrl+Enter.



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2017, Management.com.ua
Портал створено та підтримується STRATEGIC

Підписка на Менеджмент.Дайджест

Отримуйте найновіші матеріали на свій e-mail (1 раз на тиждень)



Дякую, я вже підписана(-ий)