Створення стратегії у непередбачуваному всесвіті

Замість того, щоб сприймати стратегію як одиничний план-прогноз на майбутнє, нам слід створити цілу низку експериментальних стратегій, набір конкурентноспроможних бізнес-планів, які будуть час від часу удосконалюватися. У книзі знаходимо приклад, як на практиці може працювати набір експериментальних стратегій.

Уявімо, що зараз 1987-ий рік, і минуло лише шість років після того, як Білл Гейтс підписав угоду з IBM. Комп'ютерна індустрія якраз переживає період надстрімкого зростання. В той же час MS-DOS підходить до завершення свого природного життєвого циклу. Споживачі починають звертати увагу на сучасніші операційні системи, які мають графічний інтерфейс, інтуїтивно зрозумілі під час користування, зручні і потужні. Попри відносну успішність, Microsoft все ще залишається дрібною компанією — абсолютно посереднім гравцем на ринку. Більше того, його постійно намагаються задушити більш потужні гравці, такі як: Sun Microsystems, Xerox, Hewlett-Packard, Digital Equipment Corporation, Apple та ін. Випускаються нові потужні операційні системи, на зразок Unix.

Важко навіть уявити ті проблеми, з якими стикається Microsoft. А у Гейтса залишається не так вже й багато способів розв'язати "Гордіїв вузол":

1. Гейтс може почати дуже ризиковану гру, поставивши на карту все, включаючи навіть компанію, і таким чином дати старт інвестиціям у створення нової операційної системи Windows;
2. Він може покинути свої амбіції щодо створення операційних систем і перейти до більш стійкого і дешевого сектору ринку — створення програмного забезпечення та аплікацій;
3. Нарешті, він може продати компанію чи якимось іншим чином ввійти у командну гру зі своїми основними конкурентами.

Сьогодні нам дуже легко відповісти на запитання, яким чином Microsoft розв'язав цю проблему. Звісно, все виглядає так, ніби Гейтс вибрав перший спосіб і поставив на карту все, щоб працювати над створенням та розвитком нової операційної системи. Але це не зовсім так! Насправді Гейтс та його команда розробили шість стратегічних експериментів, з якими продовжували працювати до тих пір, поки найкраще рішення не стало очевидним:

1. Microsoft продовжив інвестувати у систему MS-DOS. Попри те, що майже кожен прогнозував занепад цієї операційної системи, вона все ще мала відчутну клієнтську базу. Багато споживачів дуже обережно ставилися до змін, а тому відмова від MS-DOS означала свідому втрату клієнтів.
2. Оскільки на той час IBM був найбільшим конкурентом Microsoft, Гейтс доклав усіх зусиль, щоб перетворити її на свого союзника. Таким чином операційна система OS/2, яка належала компанії IBM, стала спільною справою двох компаній.
3. Ще однією проблемою для Microsoft був Unix. Тож Гейтс працював і у цьому напрямкові, намагаючись зробити компанії, які займалися системою Unix, своїми партнерами. Досягнути цієї мети не вдалося, зате конкуренти, втягнуті у переговори, значно сповільнили темпи свого розвитку.
4. Граючи в альянс із Unix, Microsoft купила значну частину акцій найбільшого продавця системи Unix, компанії Santa Cruz Operation.
5. Гейтс продовжив інвестиції у програмне забезпечення.
6. Зрештою, найбільші інвестиції були зроблені у Windows — операційну систему майбутнього, яка базувалася на системі DOS, була багатозадачною, як OS/2 та Unix, і дуже простою у використанні, як Macintosh.

Те, що зробив Білл Гейтс, було не одиничним стратегічним планом, а цілою низкою стратегічних можливостей.

Важливо пам'ятати про те, що у 1987-му році Windows не можна було назвати лідером ринку. Перша версія, яка з'явилася у 1985 -му, не здобула прихильності користувачів, друга (1987) — була перенасичена технічними проблемами. Лише з виходом третьої версії (1990) майбутнє Microsoft стало очевидним. Але уявімо, як могла б змінитися ситуація, якби IBM швидше випустила свою OS/2, якби компанії Unix працювали злагоджено, чи якби у Microsoft продовжували виникати серйозні проблеми з Windows.

Замість того, щоб передбачати майбутнє, Гейтс створив низку конкурентноздатних бізнес-планів, які й втілювалися у компанії. Коли якийсь із них ставав більше непотрібним, від нього відмовлялися. Інші ж плани — удосконалювалися та продовжували працювати. І так тривало аж до тих пір, поки спрямованість Microsoft на операційні системи не стала очевидною.

Висновки, які повинні бути зроблені із прикладу, наведеного вище, є очевидними. По-перше, створення набору експериментів потребує колективного розуміння сучасної ситуації та спільної візії. По-друге, менеджмент потребує диференціації бізнес-планів, які будуть виконуватися. По-третє, бізнес-процеси компанії повинні бути чітко визначеними та встановленими, для того, щоб успішні бізнес-плани могли розвиватися, а неуспішні — скорочуватися.

У книзі обговорюється детальний підхід до кожного із елементів стратегії, застосованої у описаній ситуації.

Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.