РЕЦЕНЗИИ | Обзор книги 18 марта 2019 г.

Сводники: новая экономика многосторонних платформ

Источник: Kyivstar Business HUB

Что объединяет Apple, Google, Alibaba, Airbnb и Uber? Часто пишут, что эти бизнесы изобрели новый способ зарабатывать деньги. Они принадлежат к наиболее успешным компаниям современности. Их стремительный рост обусловлен бумом цифровых технологий и бизнес-моделью платформы.

Дэвид Эванс (David Evans), экономист, бизнес-консультант, предприниматель, и Ричард Шмалензи (Richard Schmalensee), профессор менеджмента и экономики Массачусетского технологического института, обнаружили у этой модели древние корни и назвали компании, которые ее используют, «сводниками» (англ. matchmakers). Подобно сводницам, которые с древних времен в разных культурах за деньги подыскивали мужчинам и женщинам подходящую пару для брака, современные платформы сводят вместе социальные группы, которым есть, чем обменяться со взаимной выгодой.

Нынешние «сводники» существенно отличаются от бизнесов, которые доминировали в прошлом веке. Они не производят собственные товары и не используют традиционное сырье. Платформы продают одним пользователям доступ к другим.

Платформы существуют не только в интернете. Ночные клубы владеют физическим пространством, куда мужчины и женщины могут прийти, чтобы найти себе пару. Девелоперы торговых центров определяют оптимальное место, чтобы свести заинтересованных покупателей с большим количеством продавцов. Журналы — это тоже платформы. Например, Vogue сводит женщин, интересующихся модой, с брендами одежды и аксессуаров.

Цифровые технологии позволяют платформенным бизнесам расти многократно. По состоянию на 2015 год модель платформы использовали три из пяти крупнейших бизнесов в мире: Apple, Google и Microsoft, а также семь из десяти самых успешных стартапов, среди которых Airbnb и Uber. Они сводят сотни миллионов пользователей. Технологии придали этим платформам турбоускорение. «Сводники» зарабатывают на том, что экономисты называют снижением транзакционных издержек. Простыми словами, они уменьшают расходы своих клиентов на поиск друг друга и проведение сделки, устраняя всевозможные препятствия.

В прошлом немало бизнесов пыталось зарабатывать на преодолении препятствий на пути эффективных рыночных отношений. Они помогали сторонам найти друг друга, собраться в одном месте и осуществить сделку. Авторы книги "Сводники: новая экономика многосторонних платформ" (Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms) убеждены, что современные многосторонние платформы создают ценность для общества и приносят огромные прибыли собственникам.

Сводники: новая экономика многосторонних платформ (Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms)

Рейтинги:

  • Книга получила положительные отзывы The Wall Street Journal, The New York Times, Forbes.
  • Рид Хастингс (Reed Hastings), основатель Netflix, рекомендует это издание.
  • По мнению президента PayPal Дэна Шульмана (Dan Schulman), эта книга представляет собой инсайдерский взгляд на самую важную бизнес-модель нашей эры.

Чек-лист создателя платформы ˅
Поэтапного руководства по созданию успешной многоуровневой платформы не существует, однако есть перечень основных самых важных вопросов, которые должен рассмотреть основатель такого бизнеса перед его запуском. Авторы книги предлагают своеобразный чек-лист, состоящий из шести ключевых вопросов.

Чек-лист создателя платформы

Каковы ваши преграды и транзакционные издержки? Насколько они велики и кто выиграет, когда вы справитесь с препятствиями?

Каждая успешная платформа формируется в ответ на значительные преграды, которые мешают участникам рынка эффективно объединиться. Выяснение того, в чем заключаются эти препятствия и как многосторонняя платформа может устранить или существенно уменьшить их, — это первая и самая важная задача для начинающего создателя платформы.

Чем больше преграды, тем больше ценность, которую может обеспечить платформа, тем больше вероятность привлечь участников и тем больше шансов заработать деньги. Знание того, какой тип участников получит наибольшую выгоду от устранения преграды, может помочь создать стратегию привлечения критической массы пользователей, а также сформировать цены. Иногда, как в случае с OpenTable, платформа резко устраняет некоторые рыночные преграды, но может возникнуть проблема с получением достаточного дохода, который способен покрыть все затраты на запуск и развитие платформы.

В других случаях создатель платформы определяет новый способ взаимодействия участников — тот, которого не существовало прежде. Таким примером может быть YouTube. Ведь люди действительно не делились своими видео в глобальных масштабах до появления этого сайта. Поэтому YouTube не мог быть уверен в действительной ценности того, что он создает, упрощая процесс обмена видео, поскольку ранее этот процесс был практически невозможным. Оказалось, что люди действительно хотят делиться своими видео.

Самая большая ошибка создателей платформ заключается в заблуждении вроде: «Если мы построим, они придут». Нет, не придут. Если платформа не решает важную проблему для участников и если предприниматель не решит задачу курицы и яйца, пользователи не появятся. Без устранения существенной преграды, независимо от того, насколько продвинутые технологии она использует, платформа не может рассчитывать на инвестиции и успех.

Устраняет ли устройство платформы существующие преграды, балансирует ли интересы участников со всех сторон и делает ли это лучше, чем другие платформы?

К сожалению, ответа на этот вопрос обычно нет. Внимательное изучение того, как платформа уменьшает преграды, может дать информацию о вероятности успеха. Скажем, в случае с YouTube было много претендентов — от стартапов до гигантов, — которые в то же самое время работали над платформами для размещения видео. Немногие выжили, а те, что сейчас остались, не могут похвастаться такими же позициями, как YouTube. Они все прекрасно видели преграды, но у них просто не было продуманного решения, как их устранить или уменьшить. Возможно, они выбрали не лучшую внутреннюю структуру или создали неправильную схему ценообразования, а может быть, не выяснили, как работать с другими участниками более широкой экосистемы.

Насколько серьезна для вас проблема привлечения критической массы пользователей? Имеете ли вы надежный план достижения этого показателя?

Тот факт, что можно создать платформу, которая способна сгенерировать большую ценность, если участники присоединятся, не означает, что можно обеспечить достаточную критическую массу пользователей для этой платформы, чтобы она заработала. Если основатель не сможет понять, как решить проблему набора критической массы — даже если он определил главные преграды и создал отличную внутреннюю структуру платформы, — то ничего не получится.

Платформа не генерирует никакой ценности ни для кого, если к ней не присоединятся правильные участники. И до тех пор, пока этого не произойдет, платформа не начнет функционировать. А если платформа или какой-либо иной бизнес приобретает репутацию недействующей, ее бывает трудно восстановить.

«Сводники»-новички часто не понимают, как трудно решить проблему курицы и яйца. Предприниматель должен быть реалистом и разработать тактику для привлечения достаточного количества правильных участников в правильных пропорциях до того, как его деньги закончатся или репутация платформы будет разрушена.

Позволят ли цены, необходимые для набора критической массы пользователей и роста, зарабатывать деньги этой платформе?

Ответ на этот вопрос связан с ответом на вопрос о преградах. Если платформа генерирует достаточную ценность, то, скорее всего, у нее будет достаточно денег для привлечения новых участников и даже для того, чтобы платить наиболее желательным участникам.

Если для привлечения одной стороны требуется существенное субсидирование, предприниматель должен уметь объяснить, почему участники с другой стороны должны платить больше. Решить эту задачу проще платформам, специализирующимся на рекламе и работающим на развитых рынках для продажи доступа к пользователям. В этом случае предприниматель нуждается в убедительной истории о том, как платформа обеспечит доход от рекламы, необходимый для оплаты затрат на создание контента или других функций платформы, которые привлекают участников.

Как вы, как «сводник», собираетесь работать с другими игроками в более широкой экосистеме, есть ли у вас риски и как вы с ними работаете?

Важность более широкой экосистемы варьируется в зависимости от платформы. Но если создатель платформы не рассмотрит, что происходит за ее пределами, то не будет знать, зависит ли платформа и ее участники от других членов экосистемы и могут ли последние помешать набору критической массы и росту.

Apple и Google прекрасно понимали, что успех их операционных систем для смартфонов зависит от мобильных операторов. Поэтому каждый из них разработал свою стратегию решения этих проблем.

Готовы ли вы быстро изменить свою стратегию внутренней структуры и набора критической массы в ответ на рыночные изменения?

Разумеется, все компании должны адаптироваться и реагировать на рыночные изменения. Но это особенно важно для многосторонних платформ, которым необходимо достичь баланса по нескольким измерениям одновременно. В частности, завоевание критической массы пользователей часто является настолько трудной проблемой, что на практике планы необходимо корректировать с учетом фактических данных о том, как реально действуют участники.

Когда Чаку Темплтону, основателю проекта OpenTable, не удалось продать свою систему управления заказами в ресторанах, он быстро переключился на прием небольшой платы за установку необходимого ПО и ежемесячной арендной платы за свою систему. После этого рестораны начали подписываться.

Таким образом, подобно скейтбордисту, будущему создателю платформы необходимо постоянно корректировать свое движение и положение в пространстве.

Пять основных мыслей:

  1. Современные платформы используют модель сводника — обеспечивают одним пользователям доступ к другим со взаимной выгодой.
  2. В основе стремительного роста платформ лежит сетевой эффект: чем больше участников, тем выше ценность для каждого из них.
  3. Каждая платформа при запуске сталкивается с проблемой курицы и яйца: как привлечь пользователей, если ценность для них представляют другие пользователи, которые еще не пришли?
  4. Решение проблемы существенных транзакционных издержек и устранение преград — это ключевое условие успеха многосторонней платформы.
  5. Формирование критической массы пользователей основная цель и главный параметр при запуске платформенного бизнеса.

Стоит задуматься:

  • Частью какой экосистемы вы являетесь?
  • В чем специфика создания платформ в вашей сфере?
  • Какие примеры платформ вы считаете наиболее успешными?

Cледует сделать:

  • Проанализировать, есть ли у вашего бизнеса потенциал превратиться в платформу.
  • Продумать, как можно использовать сетевой эффект в вашем бизнесе.
  • Свести до минимума все транзакционные издержки вашего клиента.


comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
20 августа 2019
Киев
Секреты успеха в работе с трудными клиентами
20 августа 2019
Киев
Мастерская решений с Андреем Березовским «Влияние удовлетворенности клиентов на прибыльность бизнеса. Основные инструменты мониторинга удовлетворенности»
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджментуЛовушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту
Восемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучшеВосемь правил эффективности. Умнее, быстрее, лучше
Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. СделайПравило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев

bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2019, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)