Дихотомія лідерства: як знайти баланс і впоратися з викликами

Джерело: Kyivstar Business HUB

У книзі "Дихотомія лідерства" (The Dichotomy of Leadership: Balancing the Challenges of Extreme Ownership to Lead and Win) Джоко Віллік (Jocko Willink) і Лейф Бабін (Leif Babin) розмірковують про те, як знайти баланс між силами, які тягнуть кожного лідера в різні сторони. Оволодіння дихотомією лідерства вимагає розуміння, коли керувати, а коли наслідувати; коли агресивно маневрувати, а коли робити паузу та дозволяти речам розвиватися своїм шляхом; коли відокремитися та дозволити команді діяти, а коли заглибитись у деталі. Автори наводять приклади зі свого досвіду ведення бойових дій і тренувань «морських котиків», демонструючи, як їх можна застосувати до світу бізнесу.

«Війна — це пекло; але ще війна — це неймовірний учитель», — пишуть автори. На війні люди вчать написані кров’ю уроки про те, що є горе, втрата й біль, а також усвідомлюють крихкість життя та силу людського духу. Але найцінніше, що можна отримати під час бойових дій, — це глибоке усвідомлення: ніщо не є таким універсальним, як сила, яку несе в собі лідерство. Зміст цього поняття автори розкривають у наступних принципах:

• Забезпечення прикриття та просування. Кожна людина та група в складі основної команди повинні надавати один одному підтримку. Якщо одна група зазнає невдачі, провал стає долею всіх, а коли перемагає основна команда, перемагає кожен.
• Простота. Складність породжує хаос і проблеми, особливо коли щось не спрацьовує (а так трапляється майже завжди). Якщо плани або накази занадто складні, виконавці не розуміють повною мірою сутності завдань і, відповідно, не можуть їх реалізувати. Тому плани повинні бути спрощені настільки, щоб кожен розумів загальний стратегічний задум командування та свою роль у його втіленні.
• Визначення пріоритетів і виконання. Коли одночасно виникає багато проблем (а саме так часто буває), спроби вирішувати їх паралельно завершуються провалом. Тому важливо абстрагуватися від деталей і чітко визначити пріоритети, що є критично важливими для виконання стратегічної місії, а потім — донести їх до командирів підрозділів.
• Децентралізація командування. Не існує лідерів, які були б здатні керувати всім. Тому необхідно наділяти повноваженнями лідерів на нижчих рівнях. При цьому абсолютно всі (у тому числі й солдати на передовій) повинні розуміти не лише те, що вони повинні робити, але також і те, чому вони виконують саме це завдання.

Згадуючи свій ранній досвід командування, Лейф Бабін дуже критично оцінює власне лідерство. Часом він міг діяти занадто владно, вимагаючи, щоб якісь речі виконувалися саме так, а не інакше, причому лише тому, що в його уяві це був єдино правильний підхід. Або ж занадто загострював увагу на другорядних питаннях, що не мали стратегічного значення. При цьому молодий командир вважав, що саме так слід підтримувати в команді дисципліну. Усе це створювало зайву нервозність, гальмувало професійне зростання бійців, знищувало ініціативу й не дозволяло повноцінно втілити принцип децентралізації командування.

З іншого боку, Бабіну не вдавалося домогтися виконання завдань із максимальною віддачею. А часом він, неправильно трактуючи ідею турботи про бійців, виявляв до них надмірну поблажливість. І в результаті структура послідовно демонструвала посередні результати.

Великою мірою таке ставлення сформувалося під впливом поведінки командирів, під керівництвом яких свого часу служив Бабін. Деякі з них підтримували занадто жорстку дисципліну, підвищували голос, руйнували бойовий дух команди. Ніхто не прагнув ставати їхнім послідовником. Цим командирам вдавалося домагатися виконання найближчих завдань, однак у довгостроковій перспективі це пригнічувало зростання команди.

Хороший лідер не може бути авторитарним, але також не може бути занадто поблажливим, особливо коли йдеться про безпеку, виконання місії або довгостроковий добробут команди. В одних ситуаціях правила повинні виконуватися неухильно, в інших — можна поступитися та дозволити трактувати їх вільніше.

Щоб знайти цей баланс, лідери повинні виважено оцінити, коли й де слід тримати дисципліну, а коли припустимі певні послаблення. Не менш важливо визначити, коли необхідно вислуховувати думку лідерів нижчих рівнів і дозволяти їм брати на себе повну відповідальність. У цьому контексті іноді використовується поняття «лідерський капітал», яке означає, що обсяг влади, яку має керівник, не безмежний. Її можна витратити нерозумно, концентруючись на тривіальних питаннях або ж на тих, які не мають стратегічного значення.

Лідерський капітал напрацьовується повільно. Для цього керівник повинен завоювати довіру підлеглих, продемонструвавши справами, що його турбує довгострокове благо команди. Визначення пріоритетних ділянок, де не може бути жодних компромісів щодо стандартів, і тих, де припустимі певні послаблення, — це і є мудре застосування лідерства.

П’ять основних думок:

1. Дієве лідерство втілюється в наступних принципах: забезпечення прикриття та просування, простота, визначення пріоритетів і виконання, децентралізація командування.
2. Будь-яка характеристика лідерства може набути гіпербалізованої форми. Знаходження балансу між крайнощами, між несумісними, на перший погляд, якостями - найскладніший виклик, з яким стикаються лідери.
3. Часто, бажаючи свідомо відійти від мікроменеджменту, керівники все одно продовжують контролювати все, власноруч вбиваючи в підлеглих ініціативність.
4. Одним із проявів дихотомії лідерства є авторитарність. Щоб знайти баланс, лідери повинні вкрай виважено оцінити, коли й де не може бути жодних компромісів щодо стандартів і правил, а коли припустимі послаблення.
5. Здатність лідера відійти на другий план і на якийсь час стати послідовником - найважливіша умова успішного управління.

Варто замислитися:

• Якою є складність ваших навчальних програм для керівників?
• Які крайнощі лідерства найбільш виразно проявляються у вашій організації?
• Чи бувають у працівників спроби прикрасити ситуацію або замовчати неприємні факти?

Варто зробити:

• Виявити, які правила й процедури сковують ініціативу працівників.
• Знайти інструменти для підтримки оптимального для вашої компанії лідерського балансу.
• Продумати механізми, які можуть зробити зворотний зв’язок, що надходить знизу догори, максимально об’єктивним.