РЕЦЕНЗИИ | Статья по книге 17 августа 2018 г.

Дэвид Роджерс: «Не каждый доцифровой бизнес — это динозавр, который обязательно вымрет!»

Источник: BBI.Report

Дэвид Роджерс (David Rogers), эксперт в области цифровых бизнес-стратегий, в книге "Цифровая трансформация" (The Digital Transformation Playbook) объясняет, как компании могут адаптироваться к новой эпохе, какие эксперименты необходимы для трансформации и почему не все команды похожи друг на друга.

Цифровая трансформация (Дэвид Роджерс)

Прежде всего необходимо понять, что цифровая трансформация — это не технология, а совершенствование стратегического мышления. И подготовку бизнеса к цифровой эре нельзя сравнивать с запуском стартапа с нуля, потому что это совсем другая задача.

«Бизнесу нужно пересмотреть стратегию развития»

У многих существующих сегодня компаний есть много преимуществ (база клиентов, продукты, дистрибуция, репутация на рынке), но также у них есть немало устоявшихся привычек, налаженных процессов и сформировавшаяся организационная культура — все то, что прочно укоренилось в доцифровые годы.

Для достижения следующего уровня в эпоху цифровых технологий бизнесу нужно пересмотреть стратегию развития в пяти направлениях: клиенты, конкуренция, данные, инновации и ценность.

Клиенты

Компаниям необходимо начать смотреть на клиентов не как на пассивные цели, а как на динамические сети. Такой подход отражает модель, по которой работает маркетинг в целом: как вы привлекаете клиентов, устанавливаете с ними контакты и удерживаете их. Этот же подход позволяет лучше понять, как меняется процесс покупки у современных клиентов — от универсального канала продаж через смартфон в интернет-магазине до b2b-покупки, зависящей от сетевого контента и деловых связей.

Конкуренция

Многие по привычке относятся к конкуренции как к процессу перетягивания каната компаниями, которые в целом похожи друг на друга. Сегодня ваша компания с большей вероятностью будет конкурировать и сотрудничать с теми же игроками (подумайте о том, что Google платит Apple миллиард долларов в год, чтобы появиться на iPhone). Но самые большие угрозы исходят от косвенных конкурентов, которые имеют разные бизнес-модели, но решают ту же проблему клиента, что и вы. Зачем покупать вторую Toyota, если можно без проблем вызвать машину через Uber?

Все чаще конкуренция определяется не продуктами, а платформами, которые создают ценность, объединяя других участников рынка и способствуя перемещению средств между ними. Один из ярких примеров — Airbnb.

Данные

Ранее данные рассматривались исключительно как текущие инвестиции. Однако в эпоху цифровых технологий они превращаются в ключевой стратегический актив и выступают драйвером инноваций для каждого бизнеса. Нужно перестать хранить данные просто так и обучить персонал использовать новые неструктурированные типы данных для получения целостного представления о клиенте, рынке и операционной деятельности.

Caesars Casino в Лас-Вегасе использует данные для измерения жизненного цикла лояльных клиентов и управляет их опытом в режиме реального времени. Если ценный клиент попадает в череду проигрышей в таблице блэкджека, благодаря анализу данных сотрудник казино может вовремя удивить его бифштексом или подарком в виде билетов в театр, чтобы тот покинул заведение с улыбкой и в будущем обязательно вернулся в казино.

Новаторство

В эпоху цифровых технологий процесс инноваций смещается от планирования сверху вниз и мнений высокооплачиваемых людей к процессу постоянного экспериментирования. Важнейшая задача крупных предприятий заключается не столько в том, чтобы «упасть быстро», а в том, чтобы «упасть изящно». Это означает не только разработку инновационных экспериментов, которые генерируют максимальное обучение по минимальной цене. Это означает также умение считывать обратную связь, которую дает рынок в ответ на вашу стратегию.

В крупных организациях часто пытаются «захоронить тела» неудачных инновационных проектов. Масштабирование выигрышной идеи также сильно отличается в крупных организациях и в стартапах. Цифровые технологии позволяют проводить эксперименты постоянно, итерационно и на должном уровне, но для этого нужна культура разнообразных инноваций, а не просто инноваций для достижения конкретного успеха.

Ценность

Предприятия в эпоху цифровых технологий должны научиться постоянно подвергать сомнению и переоценивать свою ценность на рынке. Традиционно компании определяют свою ценность с точки зрения отрасли, в которой работают: «мы производим автомобили» или «мы выпускаем газету». Но сегодня границы отрасли размываются, и каждая организация должна научиться постоянно адаптировать ценность, к которой она стремится, и доносить ее до клиентов.

Любопытно, что свою ценность в эпоху цифровых технологий переосмысливают даже такие организации, как Метрополитен-музей. Наше восприятие искусства, истории и культуры развивается, поэтому Метрополитен-музей использует данные, мобильные приложения, любые игровые взаимодействия и истории в социальных сетях, чтобы привлекать внимание людей по всему миру к произведениям искусства из своей коллекции. Работники музея понимают, что их задача состоит не только в том, чтобы конкурировать с другими музеями, но и в том, чтобы бороться за внимание людей и подчеркнуть важность искусства в век Netflix и Pokemon Go.

«Не все компании могут резко сменить стратегию или упорно продолжать делать свое дело»

Есть пошаговые инструменты планирования, с помощью которых руководители могут развивать различные концепции. Но два инструмента точно можно использовать для управления инновациями посредством быстрых экспериментов.

Первый инструмент — это «дивергентное экспериментирование». Это когда вы не знаете, чего вы не знаете. Такое бывает на относительно раннем этапе инновационного процесса, когда цель компании заключается в исследовании и выявлении новых ресурсов или возможных решений проблемы. Такие эксперименты проводит ИТ-компания Intuit и инновационный бизнес Rent The Runway. Метод стимулирования инноваций реализуется в виде тестирования гипотез, в результате которого вы, находясь в поиске, приближаетесь к продукту, максимально удовлетворяющему потребности клиента и приносящему вашей компании доход.

Второй инструмент — «конвергентное экспериментирование». Он полезен в ситуации, когда вы пытаетесь ответить на конкретный вопрос или даже серию вопросов. Он применяется на поздних этапах инновационного процесса и отлично подходит для оптимизации и улучшения принятой стратегии. В эту категорию входят A/B-тесты и рандомизированные экспериментальные испытания. Это то, что ежедневно используют Amazon, Google и Facebook, постоянно проводя эксперименты в реальном времени по каждому аспекту своего опыта работы с клиентами, чтобы настроить, улучшить и попробовать новые функции. Даже политические кампании и магазины розничной торговли используют конвергентные эксперименты для быстрого внедрения инноваций.

Множество смелых инновационных идей выходят из Кремниевой долины, но эти идеи нуждаются в некой трансформации, когда стартап преобразуется в предприятие. Не все компании, подобно стартапам, могут позволить себе резкую смену стратегии или упорно продолжать делать свое дело. Те инструменты, которые используются в стартапе, не всегда применимы в банке! Таким образом, необходимо отрегулировать средства экспериментирования, чтобы сделать их применимыми в более крупных компаниях.

«Изменения не требуют стопроцентного участия всех сотрудников»

Для реальных цифровых инноваций на уровне команды решающее значение имеет ряд критериев:

  1. Небольшой размер команды. Вспомните «правило двух пицц»: если вашей команде не хватает двух пицц на обед, значит, она слишком большая.

  2. Разные перспективы. Важно, чтобы в команде были сотрудники из разных департаментов компании, с разным опытом работы в отрасли. Кроме того, значение имеет и демографическое разнообразие.

  3. Увлеченность, жажда творчества. Нельзя заставить людей быть на переднем крае цифровой трансформации, они должны быть вдохновлены этой идеей и самомотивированны. Вполне возможно, что не всем присуще такое настроение. Но это не столь важно. Изменения не требуют стопроцентного участия всех сотрудников, играет роль только критическая масса.

Крайне важно правильное поведение топ-менеджмента, потому что изменения спускаются с верхних уровней организации. Руководство должно обладать видением того, как цифровизация трансформирует бизнес. Но это также означает реализацию процессов для ответа на три ключевых вопроса:

  • Как выделять финансирование на цифровую трансформацию? Инновации не произойдут, если средства будут сконцентрированы в существующих центрах прибыли. Откуда брать финансирование и как решать, куда инвестировать деньги?

  • Как измерять действия? Новые предприятия нельзя оценивать по метрикам старых бизнес-моделей. Что вы определите как маркеры успеха?

  • Как выявить нужных людей и стимулировать их участвовать в цифровой трансформации? Традиционные карьерные пути и ежеквартальная отчетность в этом смысле не подходят для людей, берущих на себя риск, и корпоративных предпринимателей. Как использовать стимулы для поддержки изменений и развития стратегии?

Ключевой урок книги «Цифровая трансформация» состоит в том, что, вопреки мифу, рожденному при поддержке Кремниевой долины, не каждый доцифровой бизнес — это динозавр, который обязательно вымрет! Существует множество примеров того, как традиционные предприятия находят прибыльные пути развития в эпоху цифровых технологий.




comments powered by HyperComments
БИЗНЕС-СОБЫТИЯ ДЛЯ ВАШЕГО РАЗВИТИЯ:
1-29 марта 2021
Киев
Складская логистика торгового предприятия
11 марта — 28 апреля 2021
Онлайн-курс
Школа Руководителя и Владельца бизнеса: уникальный авторский курс по системному развитию бизнеса
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
КНИГИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ:
Личный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другиеЛичный бренд. Позаботьтесь о вашей репутации прежде, чем это сделают другие
Гид HBR. Как стать продуктивнееГид HBR. Как стать продуктивнее
Kind Regards. Деловая переписка на английском языкеKind Regards. Деловая переписка на английском языке



bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Бизнес-книги, Работа, Семинары, Форумы, Глоссарий, Цитаты, Рейтинги, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

Страница Management.com.ua в Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управленцев    Management Digest в LinkedIn    Отслеживать нас в Twitter    Подписаться на RSS    Почтовая рассылка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается Strategic

Подписка на Менеджмент.Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)