Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Стратегический анализ: технология, инструменты, организация

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Владислав Баранчеев, д.э.н., профессор Государственного университета управления
размещено: 27.01.2003
обращений: 99362
отзывов: 9

  • Конкурентное преимущество фирмы основано на сильной стратегической позиции, которую укрепляют высокий потенциал внутренней структуры и привлекательность внешних условий
  • Определение миссии фирмы является способом выделения фирмы среди конкурентов

Отечественным предприятиям последние несколько лет критическую ситуацию создают трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится продвижению в практику предприятий идей и технологий стратегического управления развитием.

Системное представление о стратегическом управлении

Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

На рис. 1 представлена модель такой системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Главным компонентом всех трех блоков является человеческий ресурс – лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

Должна быть система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы — своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

На рис. 2 представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее. В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме "жестких" элементов в модели представлены и "мягкие": организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же "жесткими", как и другие элементы.

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация. Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Миссия и цель фирмы

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы

Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

Предлагаем выделить следующие страты, последовательно раскрывающие роль предприятия в обществе:

  • миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;
  • миссия-ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;
  • миссия-политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

Компоненты системы стратегического управления фирмой

Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную.

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Предлагаем апробированную его схему.

К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции — стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

Данная схема (рис. 1 и 2) наилучшим образом соответствует существу дела.

Этапы стратегического анализа

Первые два этапа стратегического анализа — выявление миссии и цели, следующие три — изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Мы считаем, что порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.

Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр): Поз x Акт = Кпр.

Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. У Ансоффа эта величина называется "конкурентным статусом фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы. Мы уже рассмотрели модели производственно-хозяйственную и стратегического управления. Теперь нужна детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей.

При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

Таблица. Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

Этапы 1 — Анализ миссии и целей 2 — Анализ внутренней среды 3 — Анализ внешней среды 4 — Анализ
среды в целом
Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегического климата (условий) Оценка стратегической позиции
Оценка конкурентного преимущества
Инструменты
  • Модель производственно-хозяйственной системы фирмы
  • Модель системы стратегического управления
  • "Дерево цели"
  • ЖЦИзд
  • ЖЦТов
  • ЖЦТех
  • ЖЦОрг;
  • Схема "БФР"
  • СХЦ (БЕ, СПЕ);
  • График Портера "рентабельность — доля рынка"
  • Кривая обучения
  • ЖЦОтр
  • Анализ "поля сил"
  • STEP-анализ
  • Стратегические зоны
  • Контактные аудитории Котлера
  • Концепция движущих сил
  • 5 конкурентных сил Портера
  • Ключевые факторы успеха (КФУ)
  • Матрица Ансоффа "продукт-рынок"
  • Матрица БКГ
  • Матрица ДЭМК
  • SWOT-анализ
  • Матрица "покупатель-продавец"
  • Матрица "ЖЦОтр-КП"
  • Решения Выбор структуры   и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития
    Выбор структуры "дерева цели"
    Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала)
    Выбор методов
    Выбор оценки потенциала
    Выбор варианта структуры внешней среды (условий)
    Выбор методов
    Выбор оценки климата
    Выбор варианта структуры стратегического пространства
    Выбор методов;
    Выбор оценки позиции
    Идентификация стратегий по позиции

    Условные обозначения:
    ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр — схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли.
    БФР — Бизнес-процессы продуктов — Функции по стадиям жизненного цикла — Ресурсы для исполнения функций.
    СХЦ — выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц).
    График Портера "рентабельность — относительная доля рынка фирмы".
    Анализ "поля сил" по Ансоффу.
    STEP-анализ (СТЭП) — анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической.
    Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).
    БКГ — Бостонская Консалтинговая Группа.
    Матрица ДЭМК — матрица "Дженерал Электрик — МакКинси" ("конкурентный статус фирмы — привлекательность рынка".
    КП — конкурентные преимущества.

    Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.

    Весь технологический процесс стратегического управления развитием фирмы представлен на рис. 3.

    Таким образом, технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

    Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

    Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

    Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

    Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

    Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.

    Технология процесса стратегического управления




    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Лучшие идеи Питера ДрукераЛучшие идеи Питера Друкера
    Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренціїСтратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції
    Игра на победу. Как стратегия работает на самом делеИгра на победу. Как стратегия работает на самом деле
    Уходим в отрыв. Построение эффективной компанииУходим в отрыв. Построение эффективной компании
    Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерстваУправляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

    Отзывы

    zzzz
    Цікаво
    2003-06-12 10:58:21
    Ответить

    Tricky
    Такие статьи просто необходимы в работе.
    2004-08-18 16:36:17
    Ответить

    Геннадий, prosto7@ukr.net
    Зайцы спросили у Совы:
    - Сова, как нам спастись от того, что нас все едят? Мы ведь такие беззащитные!
    - Это от того, что вы мягкие и пушистые! Вам нужно отрастить колючки, как у ёжиков!
    - Здорово! Но как?
    - Слушайте, Зайцы!... Отстаньте с глупыми вопросами! Я СТРАРЕГ, а не тактик!
    2004-12-09 14:57:37
    Ответить

    ACQ, asiliska@mail.ru
    Спасибо за прекрасную статью! мне она очень помогла в работе и учебе! :)
    2005-06-21 11:23:25
    Ответить

    Алексей, olexij@mail.ru
    Молодцы, компактно понятие о курсе стратегического управления. Профессионально.
    2005-06-24 12:36:36
    Ответить

    Анатолий Колодин, bicont@il.od.ua
    Для студентов это вполне подходит. Если говорить о практической стороне, то здесь следует отметить главный недостаток. Смысл его состоит в том, что стратегия, выбранная на основе вышеприведенных рассуждений, будет, скорее всего, носить декларативный характер до тех пор, пока не будет проведена диагностика условий реализации выбранной стратегии. И никакой тут SWOT-анализ может не помочь, так как в этом анализе могут быть выявлены лишь потенциальные угрозы, а причины их формирования останутся без внимания и будут продолжать свое "черное дело"!
    2005-07-05 23:06:20
    Ответить

    Антон, anton@rubcov.com.ru
    Согласен с Анатолием. Для студентов статья отличная, но приведенная в ней информация и является всего-лишь общим сводом. ИМХО те кто заинтересовался найдут необходимые недостающие кусочки =)
    2005-09-13 02:04:36
    Ответить

    Тупкало Виталий, info@tupkalo.com.ua
    Уважаемый автор, статья актуальная.
    Но когда Вы формулируете определение Определение миссии — первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии.", то делайте ссылку на первоисточник.Это определение принадлежит Тупкало В.Н.(www.tupkalo.com.ua)
    2008-06-25 13:45:52
    Ответить

    Володимир, v.getmansky@generali.garant.ua
    Про це ще І.Ансофф писав))) Так що, пане Віталій, ви зі своїм обгрунтуванням місії трохи (на років 30:)) спізнились)
    2008-06-25 15:22:53
    Ответить


    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)