Все сказанное является личным мнением автора и основано в большей мере на наблюдениях и личном мировоззрении, хотя, безусловно, не без влияния существующих исследований, данных и теоретических трудов. Впрочем, автор не делал даже попытки "правильно" переложить несколько существующих трудов предыдущих исследователей в одну свою статью, а потому ищите подтверждение или опровержение в вашем личном опыте, вами прочитанных книгах, статьях (и может быть не только в "экономической" или "управленческой" области). Основная задача статьи дать взгляд на компанию под иным углом, что расширяет для любого руководителя поле для принятия эффективных решений.

Обычно предприятие или компанию определяют как "сложную социотехническую систему", (либо что-то такое очень близкое). Такое определение дает полный простор к использованию технических подходов к организации и управлению. Как следствие увлечение техническими решениями, информационными технологиями, перенесением физических, химических и прочих естественнонаучных подходов и методик на предприятие.

С другой стороны, чаще всего предприятие рассматривается как некая законченная вещь в себе. И хотя в каждой книге и/или статье упоминается внешняя среда, а в последнее время пишется много о необходимости рассматривать предприятия как сетевое взаимодействие, это не преодолевает представлений о предприятии как законченной, имеющей границы системе. Это касается и вопросов технических и, что удивительно, вопросов социальных. Даже когда в объективе исследователей находится персонал, он изучается с точки зрения приложения к технике или с точки зрения внутренней организации и мотивации. Мы говорим о системе оплаты труда и мотивации, корпоративной культуре, организации труда, оптимизации коммуникаций в компании (или между компаниями, организациями).

Однако ни информационные, ни интернет решения, ни современные концепции интеграции, реинжениринга бизнес-процессов, продаж и маркетинга не разбили границ между предприятиями. В первую очередь границы сохраняются в сознании самих руководителей.

Не отрицая пользы технических и инженерных подходов (предприятие как целое, как система, границы бизнеса и проч.), замечу лишь, что они полностью исключают из круга зрения исследователей и управленцев один важный аспект, который я предлагаю за исходный тезис дальнейших построений:

И действительно, мы можем собраться, чтобы попить пиво, съездить на экскурсию, петь народные песни, а можем — с целью изготовления продуктов на продажу. И процесс переговоров или заключения сделок в этом плане ничем не отличается от достижения договоренности о встрече выпускников. Организация кружка по макроме не сильно отличается от организации швейной мастерской. А уж закономерности социального взаимодействия в коллективах для формальных и неформальных проявлений будут абсолютно одинаковы.

Более того, большинство из нас проводит на работе всего лишь треть своего времени, оставляя как минимум еще треть взаимодействию с другими людьми (в большинстве своем абсолютно не связанным с текущим бизнесом). С точки зрения социальных взаимодействий границ предприятия вообще не существует, они проходят в другом месте, разделяя не предприятия, но различные социальны группы.

В последнее время стало вновь модно говорить о различных менталитетах, кросс-культурных различиях и почему американский стиль поведения на фирме не приемлем для российских или японских специалистов. (Хотя, замечу, станки то одни и те же.)

Вопрос же необходимо, как мне кажется, рассматривать несколько полнее. Общество гораздо более дифференцировано, чем деление его на европейцев, индусов, китайцев, русских и американцев. Помимо этого существуют еще и различия в образовании, воспитании, возрасте религии, среде обитания и проч., что позволяет нам говорить о субкультурах. Каждая субкультура имеет свои ценности (субъективно воспринимаемая представителями данной группы иерархия потребностей), свои табу (какие средства не могут быть использованы для достижения целей), свой язык, стиль поведения и общения (как отличительный признак субкультуры).

Однако и это еще не все. Субкультура может быть весьма и весьма велика, тогда как круг общения человека относительно ограничен. И, так или иначе, но каждый из нас принадлежит к какому-либо тартану. Тартан — это круг взаимного общения и поддержки, основанный не на выгоде, а на чувстве принадлежности к какой-то общности. Тартан — это метка, по которой вычисляют "своего". В каждой среде эта метка разная, но она обязательно существует.

Тартан может насчитывать несколько человек, а может состоять из сотен и тысяч. Тартан может объединять родственников и их ближайшее окружение, а может собраться из людей абсолютно ранее не незнакомых друг с другом.

Тартаны есть всегда и везде. Есть культуры и страны, в традициях которых развивать и поддерживать тартаны — это Китай, Япония и некоторые другие, где сильно развиты поддержка и продвижение в рамках "большой" семьи. Там вообще успех часто измеряется не личными достижениями, а изменениями в статусе и положении семьи, следующего поколения. Даже культуры, где во всеуслышанье поставлено на карту индивидуальные достижения и индивидуализм имеют тартаны, только созданы они не по родственным отношениям, а по принадлежности к социальному слою, группе (например, выпускники Гарварда или Итона, школы МВА).

Наша страна не исключение, здесь не менее сильны тартаны, хотя разными способами в советское время (и позже) с ними пытались бороться (вспомним хотя бы запрет на работу родственников в одном учреждении, подразделении или крики о "засильи семьи" во власти). Однако тартаны изменялись, приобретали другую форму: землячества, карьерные пирамиды (когда шагнувший наверх подтягивал за собой тех, с кем работал ранее) и т.д.

Итак, отметим:

• В нашем круге общения, есть принадлежащие к "нашему" тартану, с ними мы общаемся наиболее охотно (часто это наш близкий круг общения), с ними мы поддерживаем в первую очередь неформальные отношения, с ними мы если и говорим о выгоде, то только об общей, взаимной;
• Рано или поздно каждый из нас, даже не осознавая это, попадает в тот или иной тартан, где его членство может носить как активный характер, так и пассивный (более того, сам тартан может не проявлять активности в целом);
• Бороться с тартанами бесполезно — это свойство человека, как социального существа, образовывать устойчивые социальные группы, выбирая их членов по какому-то признаку, держаться этих групп, поддерживать их и биться за выживание группы в целом;
• Тартаны могут быть маленькими (5-10 бывших однокурсников) и большими (ассоциация выпускников вуза), в тартане могут выделяться свои маленькие группки (септы)
• Отдельный человек состоит, как правило, в одном-двух тартанах (дворовая шайка-лейка и выпускники вуза), которые наиболее отвечают его устремлениям, социальным представлениям, субкультурным отличиям; если человек пытается войти в несколько тартанов, стать везде своим, то его могут воспринимать как "шпиона", "врага", "чужака", "жаждущего наживы", что тартаном, как правило, отторгается.

Что же следует из того, что все мы члены каких либо тартанов. А то, что успешная реализация многих проектов и выживания бизнеса часто зависит от того, насколько мы способны использовать это знание, ведь организацию составляют люди. И здесь открываются интересные и многообразные перспективы:

• Найм на работу сразу командами (представляющими собой септ или тартан);
• Организация работы компании через тартаны, к которым принадлежат сотрудники компании;
• Построение и развитие бизнеса на основе тартана.

Принимать на работу с учетом существующей системы тартанов — это довольно ново и сложно (мало вопрос в анкете есть ли у вас связи где-то, вопрос стоит, каковы эти связи). К минусам работы с тартанами (командами, группами, семьями) традиционно относят:

• Риск потери контроля над бизнесом или одним из направлений, когда своего не выдадут, да и информация концентрируется также внутри узкого круга лиц, либо когда группа лиц может выжить из бизнеса своих нанимателей;
• Риск потери направления в бизнесе, когда, не удовлетворенная условиями вознаграждения, целиком уходит сразу вся команда;
• Риск изменения "корпоративной культуры", так как представители одного тартана исповедуют свои ценности, говорят на своем языке, придерживаются своей линии поведения, общаются в основном между собой;
• Риск выстраивания "пирамиды посредственностей", когда лидер тартана тянет за собой наверх;
• Риск начала борьбы кланов в компании.

Плюсы не столь очевидны:

• шанс резко усилить (открыть, развить) какое-либо направление в бизнесе;
• возможность обеспечить тесное и эффективное взаимодействие по какому-либо одному направлению или даже между подразделениями;
• быстрая адаптация нового сотрудника, когда он вливается в "свой" тартан в данной компании;
• возможность установления широких контактов с контрагентами, подрядчиками, финансовыми и другими институтами, где работают представители одного тартана (внешняя горизонтальная интеграция);
• привнесение в компанию новой, живой, сложившейся культуры, которая может и других сподвигнуть на более активное поведение.

Самым же главным итогом становится рассмотрение предприятия как частички многообразных, многослойных социальных отношений и появления возможности всемерно использовать все эти каналы взаимоотношений.

Да работать с тартанами гораздо сложнее, не случайно было выделено столько зон возможного риска. Желающий делать это должен пересмотреть все подходы к мотивации персонала и оплате труда. Ведь все существующие методы оплаты труда и мотивации нацелены на индивидуума, в лучшем случае на бригаду, а главное на предприятие как обособленную единицу. Мы же переходим к концепции большого сообщества, когда предприятие понимает, что оно для сотрудника всего лишь поезд, в который он входит и выходит (со своим багажом). И как долго он (или компашка друзей-приятелей) захочет ехать в этом поезде зависит от "машиниста" (куда едем) и "проводников" (система обеспечения персонала).

Как формируются тартаны? Как уже было отмечено природа возникновения тартанов лежит в самой сути человека, как социального существа. Субстрат в котором формируются тартаны — это социальное окружение и условия жизни людей, а также существующие субкультурные отличия. Конкретных путей очень много, практически у каждого тартана свой путь, но есть несколько общих моментов:

• Родственные связи;
• Единое место обучения (школа, вуз);
• Совместная служба в армии;
• Единое место обитания (земляки, квартал, район);
• Собранный кем-то коллектив, решавший общую задачу;
• Неформальные и общественные организации (кружки, клубы, центры детско-юношесткого творчества).

Список можно продолжить. Как видите, все эти места происхождения тартанов обладают двумя общими свойствами:

• Место, где встретились представители одной или близкой субкультуры;
• Время, когда формировались личности, мировоззрение, ценности, часто связанное с яркими переживаниями и впечатлениями (например, первый совместно реализованный проект).

Можно ли тартаны создать или это полностью стихийный процесс. Одно можно отметить точно, так или иначе, но человек найдет свой тартан, наденет на себя какие-либо цвета и много лет (или всю жизнь) будет хранить им верность, получая поддержку и поддерживая других. Впрочем, мне известны случаи целенаправленной работы в направлении формирования тартана. Самый яркий пример — это консалтинговая компания Маккинзи, которая сознательно увольняет тех, кто за пять-шесть лет не выразил себя в компании, но которая не менее сознательно продолжает активно поддерживать контакты с этими людьми, следит за их продвижением, оказывает им помощь, что возвращается ей сторицей в виде контактов и контрактов. В России более распространен "интуитивный" подход, когда каких-то молодых специалистов кто-то замечает, отмечает и начинает вовлекать в существующую систему тартана, тянуть за собой, продвигать...

Ах, как смеялись мы в пятом классе над словами Маяковского "Единица — ноль, Единица — вздор...". Ну как же, мы ведь твердо выучили на уроке математики, что между 1 и 0 нельзя поставить знак равенства. Вот только много позже начало приходить понимание, что притча о братьях и венике в вопросах касающихся людей правомернее, чем задача нахождения оптимума функции.

Может быть, в этом направлении и лежат перспективы в работе с персоналом, в развитии предприятия. Искать и принимать на работу не просто специалиста, а главу "клана" или хотя бы "септа"; выстраивать отношения по линии тартанов, где уровень доверия на порядки выше, привлекать на работу командами, когда увязка людей с компанией может быть гораздо выше и основываться на внеэкономических мотивах. Да трудно, но меняйте, наконец, свое мышление, мы не сидим в закрытом бункере, а границ не существует.