Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Стратегия оправданных ожиданий

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Людмила Новиченкова, журнал "Управление компанией" (Издается в России) (№6, 2007)
размещено: 31.03.2008
обращений: 8995
отзывов: 2

Кто не рискует, тот не пьет шампанского? В вопросах управления корпоративной репутацией все совсем наоборот. В широком смысле под хорошей репутацией подразумевается соответствие работы компании ожиданиям ее стейкхолдеров. Эти ожидания могут быть результатом маркетинговых обещаний организации или следствием неписаных этических правил, принятых в обществе или в деловой среде, соблюдение которых предполагается по умолчанию.

Акционеры ожидают роста прибыльности капиталовложений, клиенты — заявленного качества продуктов и услуг, партнеры — выполнения обязательств, регулирующие органы — следования существующим регламентам и законам, местные сообщества — поддержки своих интересов, сотрудники — адекватной и своевременной компенсации, достойных условий труда. Результатом неоправданных надежд становятся репутационные кризисы, приводящие к снижению лояльности персонала и клиентов, утрате доверия партнеров и инвесторов, финансовым потерям.

В этой статье мы не будем говорить о том, как реагировать на кризисные ситуации (об этом написано немало). Гораздо важнее понять причины их возникновения, с тем чтобы попытаться выстроить стратегию развития компании с точки зрения минимизации репутационного риска. Часто исследователи идут от общего к частному, разбивая на составные элементы крупный объект. Мы же попробуем решить обратную задачу — двигаясь по пути обобщения конкретных причин репутационных проблем, найти первоисточник.

Сразу оговоримся: случаи публикации умышленной дезинформации вследствие нечестных методов конкурентной борьбы и распространения ложных сведений из-за журналистского непрофессионализма не являются предметом рассмотрения этой статьи.

От частного к общему

Согласно результатам отчета "Репутация: риск из рисков"1, опубликованного в конце 2005 г. консалтинговой компанией Economist Intelligence Unit, тройку лидеров среди источников репутационной угрозы составляют:

  • несоответствие действий компании действующему законодательству и требованиям регулирующих органов;
  • неэтичное поведение организации;
  • брешь в системе безопасности (потеря ключевой информации, несанкционированный доступ к финансовым данным клиента и др.).

Распределение мнений участвовавших в исследовании экспертов по управлению корпоративными рисками

Распределение мнений участвовавших в исследовании экспертов по управлению корпоративными рисками отражено на рис. 1. Интересно отметить достаточно большое расхождение точек зрения опрошенных по каждому пункту — доля тех, кто считает, что первая тройка источников существенно влияет на корпоративную репутацию, приблизительно равна доле тех, кто думает иначе. Парадоксальным выглядит тот факт, что большинство экспертов по управлению рисками не считают существенной проблему несоответствия продуктов и услуг минимально необходимым требованиям к качеству — 62% опрошенных против 47% тех, кто считает качество важным.

Недостижение заявленных финансовых результатов также не слишком беспокоит экспертов, вопреки распространенному в деловой среде мнению о том, что высокая стоимость акций является признаком высокой репутации компании.

Значимость причин возникновения репутационного риска может меняться в зависимости от вида и размера бизнеса, а также с течением времени по мере появления новых тенденций и смены приоритетов. Например, информация о финансовом состоянии дел непубличных компаний действительно не так уж и важна для ее целевых групп.

Можно сказать, что противоречивость мнений является не чем иным, как дополнительным подтверждением слабой проработанности вопроса определения и оценки репутационных рисков и их особой роли среди нефинансовых рисков по причине относительной новизны данной задачи.

Примем результаты, представленные на рис. 1, в качестве некоторого усредненного экспертного мнения и соотнесем его со списком параметров оценки деловой репутации, выделенных в статье "Управление репутацией: от системы к результату"2 (табл. 1). Параметры в левой колонке проранжированы в соответствии со значимостью причин, перечисленных в колонке справа. Цифры в квадратных скобках соответствуют позиции источника на рис. 1.

Соответствие репутационных параметров и источников репутационного риска

Как видно из таблицы, самый большой набор проблем приходится на долю качества менеджмента, определяющего степень успешности организации производственного процесса или, проще говоря, выпуска того самого продукта или предоставления той самой услуги, оценку которых клиенты будут сопоставлять со своими ожиданиями. Список можно дополнить и другими "корпоративными неприятностями", в частности непрофессионализмом топ-менеджмента компании.

В июле 2006 г. ушел в отставку генеральный директор компании Airbus Густав Хумберт, взяв на себя ответственность за отставание проекта строительства суперлайнера A380 от запланированного графика.

Корпоративное управление — второй по значимости вклада в корпоративную репутацию параметр, отвечающий за поддержание баланса интересов компании и ее стейкхолдеров.

В середине прошлого года в российских СМИ широко обсуждалась идея строительства небоскреба "Газпром-сити" в центре Санкт-Петербурга. Амбиции газового гиганта были без восторга встречены петербуржцами, выступающими за сохранение исторического облика северной столицы.

Проблемы с качеством товаров и услуг — одно из распространенных испытаний на прочность корпоративной репутации. Остается только догадываться, каким секретом, позволяющим год от года удерживать завидно высокие позиции в мировых репутационных рейтингах3 и одновременно увеличивать обороты и чистую прибыль, обладает японский автогигант Toyota, слишком часто объявляющий об отзыве крупных партий своих автомобилей в течение последних нескольких лет.

В мае 2007 г. в СМИ появилось сообщение об отзыве 20 тыс. автомобилей Toyota Yaris из-за проблем с подголовниками и боковыми подушками безопасности; чуть ранее, в марте этого же года, компания отозвала более 100 тыс. внедорожников Toyota и Lexus, проданных в Австралии и Новой Зеландии, из-за неисправности тормозных механизмов; а двумя месяцами раньше, в январе, было объявлено об отзыве 500 тыс. внедорожников Toyota Sequoia и пикапов Tundra, выпущенных на заводе в Индиане (США), из-за дефекта в рулевом управлении. И это список проблем, возникших в одном только текущем году!

Впрочем, не все производители столь же легко переносят проблемы со своей продукцией. Компания SONY лишилась 25% прибыли по итогам прошедшего года, отозвав порядка 60 тыс. бракованных аккумуляторов для ноутбуков. Этот отзыв стал самым крупным за всю историю корпорации. В рейтинге World's Most Admired Companies японский производитель потерял семь позиций, опустившись с 34-й строки в 2006 г. на 41-ю в 2007 г.

Финансовые потери, хотя и не являются основным фактором ухудшения деловой репутации, как правило, сопровождаются рядом проблем и в связи с другими репутационными параметрами. В табл. 2 собрано несколько примеров такого рода.

Американская компания Ford Motor, завершившая 2006-й финансовый год с колоссальными чистыми убытками в 12,6 млрд долл. из-за сложностей с продажей своих автомобилей на американском рынке, была исключена из репутационного рейтинга America's Most Admired Companies4 в 2007 г. Тем не менее успехи Ford за пределами североамериканского континента, напротив, укрепили позиции компании в глобальном рейтинге World's Most Admired Companies, которая поднялась с 12-й позиции (2006 г.) на 9-ю (2007 г.) в категории "Производители моторных средств передвижения".

Прибыль Европейского аэрокосмического концерна EADS снизилась на 94% по итогам 2006 г. из-за проблем вокруг входящей в его структуру компании Airbus и ее "крылатого долгостроя" A380. Концерн опустился на три позиции в глобальном репутационном рейтинге Fortune в категории "Оборонная и авиакосмическая промышленность" — с 11-го места в 2006 г. на 14-е в 2007 г.5

С большим отрывом за американцем и европейцем следует южнокорейская Hyundai Motor, по итогам 2006 г. потерявшая 35% прибыли из-за бесконечных забастовок недовольных условиями работы сотрудников, а также "прославившаяся" в начале текущего года арестом главы компании Чон Мон Гу из-за его финансовых злоупотреблений. "Репутационные потери" южнокорейской компании составили четыре позиции в категории "Производители моторных средств передвижения" (13-е место в 2007 г.; 9-е — в 2006 г.)

Уменьшившая объем чистой прибыли в 2006 г. на 20% по сравнению с предшествующим периодом, компания Motorola помимо прочих проблем в сентябре 2006 г. проиграла иск о возмещении ущерба бизнесу и деловой репутации к российской компании RussGPS. Однако в отличие от своего соотечественника, концерна Ford Motor, Motorola, несмотря на внутренние проблемы, не утратила своего положения в списке America's Most Admired Companies. Как и год назад, она не вошла в Top20 самых уважаемых компаний американского рынка, сохранив свою третью позицию среди пяти американских лидеров в категории "Сетевые коммуникации". Однако, повторяя "глобальный парадокс" Ford Motor, Motorola ворвалась в Top50 World's Most Admired Companies 2007, получив 42-ю строку почетного списка.

Экологическая ответственность является серьезным источником рисков, в первую очередь для добывающих, перерабатывающих и производственных компаний. Стоит отметить, что здесь с высокой долей вероятности могут проявиться старые давно забытые проблемы. Это связано с переоценкой общественных ценностей: актуальность вопросов экологии повышается с каждым днем. То, что было благополучно забыто десяток лет назад, может вдруг оказаться поводом для серьезного беспокойства.

В феврале 2007 г., через семь лет после гибели танкера "Эрика" в 1999 г. у берегов Бретани, французское правительство предъявило иск нефтяной компании Total. Тогда в результате катастрофы большая часть из находившихся на борту 30 тыс. т мазута попала в воды Атлантики. Загрязненным оказался участок протяженностью около 4 тыс. км. Помимо причинения вреда окружающей среде виновным также предстоит ответить за "действия, ставящие под угрозу человеческую жизнь". Многие добровольцы, очищавшие от мазута побережье Бретани, впоследствии начали жаловаться на проблемы с дыханием.

Пока не известно, чем завершится процесс, названный первым экологическим в мире. В случае неблагоприятного исхода компания Total потеряет 153 млн. евро — именно такая сумма указана в иске, предъявленном французским правительством за загрязнение берега.

Инновации и социальные инвестиции — две категории, которые эксперты по управлению рисками оставили без внимания. Но и здесь возможны варианты.

Рекламный баннер на сайте компании Motorola обещает слияние науки, искусства и революционных идей в ее продуктах. Между тем одна из причин, по которой у производителя в настоящее время возникают сложности, — это отсутствие новинок, которые могли бы прийти на смену знаменитой модели Motorola Razr, дебютировавшей в 2004 г., и ее многочисленным вариациям, появившимся в продаже в последнее время.

Поскольку инновационность для многих компаний является дополнительным преимуществом в современном динамично развивающемся мире, этот параметр объективно более значим, чем социальные инвестиции. Хотя в свете современных тенденций повышения значимости корпоративного гражданства ситуация может измениться в самое ближайшее время.

Проблемы удивительным образом идут на пользу репутациям американских производителей. С одной стороны, это лишний раз подтверждает субъективность даваемых экспертами репутационных оценок и сложность сведения получаемых по разным параметрам баллов к одному финальному числу, определяющему позицию в рейтинге. С другой стороны, можно предположить, что реакция экспертов на проблемы компаний может быть отсроченной во времени. Предыдущие успехи дают определенный резерв доверия. Остается лишь с интересом наблюдать за динамикой изменения рейтингов упомянутых компаний.

Оставим на время параметр "управление персоналом" без комментариев и вернемся к нашей обратной задаче. Резюмируя данные табл. 1, можно сказать, что мы обобщили источники репутационных рисков, и от списка частных ошибок перешли к рейтингу категорий, нарушения в которых могут привести к ухудшению репутации компании.

Главный элемент

Поиск объединяющего элемента для названных категорий приводит к выводу, поражающему своей очевидностью и простотой. Ошибаются не компании, ошибаются люди.

Примеры проблем, негативно влияющих на деловую репутацию компаний (НАЖМИТЕ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ)6

Каждая из проблем, приведенная в качестве примера в табл. 2, является следствием непрофессионализма, недальновидности, безразличия или нелояльности конкретных людей, стоящих за ней — от менеджеров, предложивших и утвердивших стратегию, ведущую в никуда, до простого рабочего у заводского станка, допустившего брак, следствием которого стал глобальный отзыв партии товара.

Управление персоналом, традиционно оказывающееся на последних местах в рейтингах источников репутационного риска, — тот самый "серый кардинал", который незаметно "правит государством".

Тандем "глава компании + директор по коммуникациям", на который в настоящее время возлагается ответственность за управление корпоративной репутацией, должен превратиться в триаду с директором по персоналу в роли третьей ключевой фигуры этого непростого процесса.

Здесь нельзя не привести в пример General Electric7, неоднократного лидера рейтинга World's Most Admired Companies8. GE — не самая крупная в мире9 и не самая прибыльная из мировых компаний, не самая быстрорастущая, не самая дорогая по стоимости бизнеса.

В качестве основы своей корпоративной философии она выдвигает постулат о том, что главным продуктом, приносящим прибыль, являются не лампочки и электронные приборы, а управленческий талант менеджеров.

Ежегодно корпорация избавляется примерно от 10% своих сотрудников, не прошедших проверку на эффективность. Однако это лишь финальная точка непрерывного процесса оценки персонала. Каждый сотрудник предупрежден о сложившейся практике с момента прихода в компанию, поэтому прекращение контракта в случае несоответствия высоким требованиям работодателя ни для кого не является неожиданностью. Результат — чрезвычайно высокая эффективность организации и наивысший репутационный балл.

Итак, самым опасным источником репутационного риска является наличие в штате компании нелояльных непрофессионалов. Все остальные причины, упоминаемые в самых разных аналитических отчетах, — это лишь производные от него. Однако прежде чем вносить коррективы в наш рейтинг в табл. 1, разделим процесс управления персоналом на две части:

  1. Формирование штата из профессиональных сотрудников, их мотивация и повышение лояльности.
  2. Формирование корпоративной культуры как комфортной среды для ежедневной работы и взаимодействия профессионалов.

Данное разделение позволяет вывести первый пункт в качестве объединяющего начального уровня для всех репутационных категорий. Пункт второй логично включается в категорию социальных инвестиций. Таким образом, решение нашей обратной задачи можно выразить схемой, представленной на рис. 2.

Схема взаимодействия репутационных параметров с точки зрения возникновения репутационного риска

Следует отметить, что, поскольку процесс управления репутаций слабо поддается жесткой формализации из-за влияния огромного числа факторов и стечения обстоятельств, рейтинг параметров второго уровня может корректироваться в зависимости от вида бизнеса и внешних условий.

Критерии профессионализма каждая компания определяет для себя самостоятельно, но обязательными его элементами являются ответственность и дальновидность. Логика "что делать сейчас?" заменяется на логику "куда это нас приведет?".

Можно возразить, что такой подход должен применяться к любому элементу управления организацией. Действительно, это так. Но все, что способно прямо или косвенно повлиять на репутацию организации, более всего нуждается в оценке с точки зрения "куда-логики".

* * *

Наши рассуждения привели нас к смене представлений о первоисточнике репутационных рисков. Вывод простой и потому настолько удивительный. Он полностью согласуется с основами управления кризисами — работать на опережение.

В условиях повышения актуальности репутационных вопросов профессионализм сотрудников, помноженный на мотивированность и лояльность, в сочетании с успешными корпоративными коммуникациями, станет отличной основой "стратегии оправданных ожиданий".

Об авторе:

    Людмила Новиченкова, эксперт по корпоративным коммуникациям.


    1 Reputation: Risk of Risks. Economist Intelligence Unit. December 2005.

    2 Новиченкова Л. А. Управление репутацией: от системы к результату // Управление компанией. 2007. № 3. С. 57-59.

    3 В рейтинге World's Most Admired Companies компания Toyota удерживала второе место после General Electric в 2006 г. и 2007 г., а в рейтинге Reputations of the World's Largest Companies сохраняла 6-ю позицию в 2006 г. и 2007 г., являясь единственной компанией в мире, входящей в Top10 обоих репутационных рейтингов.

    4 В рейтинг America's Most Admired Companies, ежегодно составляемый и публикуемый журналом Fortune, входят компании, имеющие лучшую деловую репутацию на американском рынке.

    5 Концерн EADS не вошел в Top50 рейтинга World's Most Admired Companies ни в 2006, ни в 2007 гг.

    6 Данные взяты из открытых источников и из годовых отчетов за 2006 г. перечисленных в таблице компаний.

    7 По материалам статьи «What makes GE great?», опубликованной в журнале Fortune (22.02.2006).

    8 Рейтинг World's Most Admired Companies ежегодно составляется и публикуется журналом Fortune и является списком компаний, имеющих самую лучшую деловую репутацию в мире.

    9 11-е место в списке Fortune's Global 500 (2006 г).



РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
5 уровней лидерства5 уровней лидерства
Испытание лидерствомИспытание лидерством
Вторая космическая (escape velocity). Искусство управления и стратегии будущегоВторая космическая (escape velocity). Искусство управления и стратегии будущего
Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллектаМистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта
Дерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидераДерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидера

Отзывы

Смерек Віталій, smerekvitalik@rambler.ru
Ох і цікава ж стаття. Видно, що авторка не пішла щляхом простого копіювання всього того, що написано про репутацію та ризиками повязані з її втратою, а творчо опрацювала матеріал і наслідком її праці став хороший продукт - ця стаття. Я не знаю пані Людмило чи є Ви мудрою жінкою, а от те що Ви розумна жінка це однозначно.
2008-04-18 16:22:12
Ответить

Дмитро
Особливо цікаво було дізнатися про 10-відсотковий "відсів" менеджерів в GE. Недарма серед своїх пріоритетів ця компанія називає "developing growth leaders" - http://visiodata.blogspot.com/2008/03/c-general-electric.html
2008-05-18 18:45:26
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)