Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Целевое преимущество

Какая цель нужна компании?

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Татьяна Кузнецова, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№8, 2007)
размещено: 31.10.2008
обращений: 17524
отзывов: 1

У каждой компании есть цели: краткосрочные и долгосрочные, более и менее важные. Однако лишь некоторые умеют сформулировать самую главную свою цель таким образом, чтобы она стала конкурентным преимуществом. Какими же бывают такие «глобальные» цели? И как найти ту, которая подойдет именно вашей компании?
Целевое преимущество. Какая цель нужна компании?

ПОРА ИЛИ НЕ ПОРА?

Каким компаниям нужна цель? Никос Муркогианнис1 — старший партнер консалтинговой компании Panthea, консультант и автор нескольких книг по стратегии лидерства — считает, что цель необходима каждой организации, желающей прожить достаточно долго, а не просто заработать несколько миллионов и уйти в небытие. Ведь такая, казалось бы, эфемерная субстанция, как цель, помогает сотрудникам на разных уровнях иерархии находить ответы на многочисленные вопросы: сколько денег вкладывать в развитие клиентского сервиса; стоит ли инвестировать в усовершенствование продукта? И т.п. Отвечать на них намного легче, если у компании есть общая и понятная всем цель, помогающая расставить приоритеты и определить основные принципы поведения.

Кроме того, цель мотивирует сотрудников — уже давно не секрет, что вовсе не деньги являются основным мотиватором для большинства людей, а желание реализовать себя и ощутить свою причастность к важному делу.

Особенно остро стоит вопрос формулировки «глобальной» цели компании в таких ситуациях:

  • сотрудники не верят в обещания руководства, поэтому выполняют свои обязанности без энтузиазма;
  • руководству периодически приходится пересматривать стратегию: то искать новые направления деятельности, то видоизменять существующие;
  • воплотить стратегию в жизнь сложно, потому что действия, даже тщательно спланированные, не удается реализовать так, как хотелось бы;
  • у компании есть проблемы с репутацией — периодически в прессе проскакивают негативные отзывы;
  • недавно в компании произошли значительные изменения (например: слияние, поглощение, реструктуризация и т.п.), и работать по-старому теперь невозможно. Ведь за трансформацией нередко следует кризисный период, и, для того чтобы выжить, компании необходимо начать движение вперед. Если вовремя не определиться с приоритетом, есть риск забуксовать.

ЦЕЛИ БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

Правильная цель — та, которая совпадает с настроением клиентов, сотрудников и других людей, прямо или косвенно участвующих в жизни компании. Никос Муркогианнис выделяет четыре типа целей: открытие, совершенство, альтруизм и героизм.

Открытие. Это то, что движет многими высокотехнологичными, инновационными компаниями. IBM, Sony, Virgin, Intel и другие известные корпорации выбрали именно этот тип цели. Их руководители любят создавать новое и стремятся все время двигаться вперед. Наметив свой путь единожды, они придерживаются его на протяжении всего существования организации. Например, основатель компании IBM Томас Уотсон еще в 30-е годы минувшего века инвестировал значительные средства в исследования, связанные с обработкой данных, потому что сумел рассмотреть потенциал в этой области и хотел быть первооткрывателем. Заложенную им традицию постоянной инновационной деятельности компания поддерживает и по сей день.

Совершенство. Цель такого типа подходит для творческих компаний, руководство которых превыше всего ценит мастерство. Подобно художникам, они способны часами исправлять незначительные погрешности картины, едва ли заметные кому-либо из окружающих. Однако в результате создают настоящие шедевры. К числу компаний, имеющих целью совершенство, относятся Apple, Berkshire Hathaway, BMW и др.

На первый взгляд кажется, что стремление к совершенству может помешать компании получить большую прибыль — ведь перфекционист тратит массу усилий и средств на создание идеального продукта, что рынку порой и не нужно. Однако один из самых известных инвесторов Уоррен Баффет — основатель компании Berkshire Hathaway — легко сочетает эти две цели и рассматривает инвестирование как искусство. А компания Apple, хотя и не изобретала mp3-плейера, но создала лучший из возможных его вариантов — iPod, который стал стандартом в отрасли.

Альтруизм. Забота о благе клиента и стремление максимально удовлетворить его запросы — это цель, которую часто выбирают сервисные компании. Например, Сэм Уолтон, основатель сети Wal-Mart, сформулировал цель своей компании следующим образом: «предоставить покупателям выгодную возможность». Политику компании сфокусировали на предложении товаров по рекордно низким ценам, что и обеспечило ей серьезное конкурентное преимущество. Стиль бизнеса, принятый в Wal-Mart, нередко становился предметом дискуссий и даже нареканий. Часто критиковались, например, отношения этой компании с поставщиками, которые вынуждены были принимать любые условия Wal-Mart под угрозой прекращения сотрудничества. Однако никто не решится оспаривать то, что в магазинах этой сети люди покупают нужные им товары по самым выгодным ценам.

К числу компаний-альтруистов можно отнести также Marriott, FedEx и Hallmark Cards. Их сервис — не прописанный набор правил для сотрудников, а готовность служить другим и возможность проявить себя.

Героизм. Руководители, которым близка по духу цель такого типа, стремятся сделать, казалось бы, невозможное — изменить мир с помощью своего бизнеса. Компании-герои хотят устанавливать правила игры самостоятельно, доминировать в своей сфере и быть примером для остальных. Генри Форда часто называют промышленным героем. Он поставил перед своей компанией цель «демократизировать автомобиль», сделав его доступным для гораздо большего количества людей, чем прежде, и сумел этого добиться, запустив автоматизированный конвейер.

Еще одна компания, цель которой можно назвать «героической», — это Microsoft. Стремление Билла Гейтса изменить мир, популяризуя свои продукты, стало огромным конкурентным преимуществом этой организации и помогло ей стать лидером. На сегодняшний день продукты Microsoft лидируют во многих сегментах рынка IT.

ЦЕЛЕВОЙ АЛГОРИТМ

С чего начинать руководителю, желающему определить «глобальную» цель, подходящую именно для его компании? Прежде всего он может воспользоваться тестом на стр. 72, это даст первое представление о том, какого типа цель близка бизнесу.

Алгоритм поиска цели и ее дальнейшей трансляции в компании предполагает следующие этапы.

  1. Анализ стратегии. Проанализируйте, к чему стремится ваша компания. Если ваша стратегия всегда заключалась в том, чтобы предлагать услуги клиентам по самой низкой цене, то цель «совершенство» у вас едва ли сможет прижиться — вам намного ближе цель «альтруизм». Если же стратегия вашего бизнеса — абсолютное доминирование на рынке, вам, вероятно, подойдет цель «героизм». В случае если компания всегда стремилась быть первой по инновациям, можете выбирать в качестве цели «открытие». Если же вы все время фокусировались на производстве и продаже элитных товаров по высоким ценам, то скорее всего цель «совершенство» — как раз для вас.

  2. Определение целевого коллектива. Нужно определить, кто должен в первую очередь принять поставленную цель, чьи функции критически важны для успеха вашего бизнеса. Для компании, оказывающей услуги, цель нужно сформулировать так, чтобы она была приемлемой для сотрудников, работающих «на передовой». Если важнее всего разработка новых продуктов, то цель должна быть понятной и близкой в первую очередь сотрудникам отдела R&D. Ключевой вопрос, который вы должны задать себе на этом этапе: от чьих действий зависит конкурентное преимущество компании?

  3. Изучение корпоративных традиций. Для того чтобы правильно сформулировать цель компании, руководителю нужно понять, что было важно для сотрудников в прошлом, какие корпоративные легенды существуют, какие факты из истории организации передаются из уст в уста; кого из коллег (бывших или нынешних) подчиненные считают героями и почему.

  4. Самокопание. Поскольку формулировка цели компании в значительной степени является задачей руководителя, то ему необходимо четко понять: какие идеи близки ему по духу; каковы причины, по которым он занимается бизнесом? Небольшой тест поможет выяснить, цель какого типа ближе всего самому руководителю.

    Проранжируйте по шкале от 1 (более всего) до 4 (ме­нее всего), насколько приведенные слова отражают:

    • То, что вы ощущаете, занимаясь бизнесом
        1) приключение ______
        2) удовлетворение от исполнения задуманного___
        3) счастье______
        4) победу, успех ______

    • То, к чему вы стремитесь в бизнесе
        1) инновации ______
        2) мастерство ______
        3) бесконечное расширение ассортимента______
        4) эффективность ______

    • То, что вы считаете самым важным личностным качеством для ведения бизнеса
        1) постоянство ______
        2) самодисциплина ______
        3) эмпатия ______
        4) сила воли ______

    Подсчитайте сумму баллов для ответов, обозначенных номерами 1, 2, 3, 4. Если самый высокий результат получился у вас по ответам с номером 1, то вам близка цель «открытие», с номером 2 — «совершенство», 3 — «альтруизм», 4 — «героизм».

    Руководителю необходимо также определить предпочтения ближайших коллег. Ведь топ-менеджеры — первые, кто должен поддержать вас при выборе цели.

  5. Тестирование цели. К данному этапу у руководителя уже сложилось представление о том, какая цель подойдет организации. И он может проверить, как отнесутся к ней сотрудники, которых на втором этапе он определил как особо значимых для успеха бизнеса. С этой целью нужно составить опросник, содержащий формулировку цели и перечень действий, которые, по мнению руководителя, будут способствовать ее достижению. В опроснике необходимо предусмотреть поля, которые сотрудники смогут заполнить альтернативными предложениями, идеями, мыслями, а также информацией о себе. Все эти сведения потребуются руководителю для того, чтобы разбить коллектив на несколько сегментов и для каждого из них составить «портрет типичного сотрудника». Этот портрет должен включать как персональную информацию о зарплате, роли в коллективе и т.д., так и описание идей и целей, которые близки сотрудникам данного сегмента. Составление портретов необходимо руководителю для того, чтобы понять, каким группам сотрудников близка предполагаемая цель, а какие не смогут с ней ужиться. Эта информация нужна также для как можно более точной формулировки цели.

    Если потребуется детализировать эти портреты, можно провести дополнительные интервью с сотрудниками.

    Полученную информацию нужно дополнить сведениями от клиентов организации. Возможно, стоит провести небольшой опрос, чтобы выяснить, какой хотели бы видеть вашу компанию клиенты и что, по их мнению, ценится на рынке.

  6. Определение цели. Сразу же по завершении предыдущего этапа руководитель вряд ли сможет сформулировать цель, которую поддержал бы весь коллектив. Может обнаружиться, что разным частям компании близки разные цели. Руководитель должен осознавать, что удовлетворить интересы всех сотрудников, клиентов и т.д. невозможно и не стоит стремиться сформулировать цель так, чтобы абсолютно все ее поддержали. Важно, чтобы топ-менеджеры и сотрудники ключевых сегментов по крайней мере не отрицали ее.

    Если на данном этапе руководителю кажется, что сделать выбор невозможно из-за недостатка информации, стоит провести серию структурированных интервью с топ-менеджерами и, возможно, привлечь к этому процессу посредника — внешнего эксперта, который помог бы принять правильное решение.

  7. Выработка критериев для оценки реализации цели. Чтобы оценить, как будет продвигаться трансляция цели в компании, нужно иметь четкие критерии. Руководителю надо их определить, основываясь на своем представлении о том, какие сигналы помогут понять, что цель успешно приживается в организации.

  8. Проверка соответствия стратегии и цели. Руководителю нужно проанализировать, сможет ли действующая в компании стратегия обеспечить достижение цели и получение прибыли одновременно. Если нет — стратегию придется пересмотреть. Как именно — зависит от типа выбранной цели.

    Если вы поняли, что ваша цель относится к категории «открытие», спросите себя, сможете ли вы скорректировать свою стратегию таким образом, чтобы она позволяла компании постоянно генерировать идеи и разрабатывать инновационные продукты.

    Если вы выбрали своей целью «совершенство», вам лучше отказаться от стремления лидировать по цене. Теперь прибыль будет зависеть от того, насколько выдающимся окажется ваш товар. Продукция компании Apple, к примеру, никогда не могла победить в ценовой конкуренции с компьютерами Dell. Однако клиенты знают, что тратят свои деньги не впустую — потому что платят за абсолютно новый стандарт компьютера. Многие компании, в частности Motorola и Deutsche Bank, пытались совместить цель «совершенство» с лидерством по цене, однако у них ничего не вышло.

    Решив, что цель «альтруизм» как нельзя лучше подходит вашей компании, вы должны пересмотреть роль репутации как составляющей успеха бизнеса. Если вы задекларировали безупречные отношения с сотрудниками и клиентами, а затем достоянием общественности становится факт, опровергающий эти заявления, организация может понести значительный урон. Когда Вильям Клей Форд захотел изменить цель компании Ford, декларируя заботу об окружающей среде, он потерпел неудачу — ему не удалось перестроить стратегию фирмы, полностью переориентировав ее на экологичное производство.

    Цель «героизм» предъявляет к вашей компании серьезные требования — как минимум лидерство на рынке. Этому и надо будет подчинить стратегию.

  9. Планирование кампании по запуску цели. На этом этапе руководителю придется принять ряд сложных решений: какие активы нужно продать/купить; каких сотрудников перевести в другие подразделения или уволить и т.д. Полезно составить документ, который содержал бы основные положения кампании:
    • Задача: четкая, измеримая, с обозначенным конечным сроком.
    • Команда: какими навыками должны обладать все члены команды, чтобы цель заработала; кого стоит включить в команду?
    • Поддержка: какими методами нужно мотивировать сотрудников, чтобы получить их поддержку в планируемом процессе; как завоевать их доверие; как поступать с теми людьми, доверие которых завоевать невозможно; какими действиями склонить их на свою сторону и надо ли это делать?
    • Ресурсы: сколько денежных средств понадобится для реализации кампании; чьими услугами придется воспользоваться; какая дополнительная информация нужна и как ее получить?
    • Сроки: нужно составить расписание действий, предусмотрев несколько сценариев развития ситуации.

КАКОЙ ТИП ЦЕЛИ БЛИЗОК ВАШЕЙ КОМПАНИИ?

Выберите варианты ответов на поставленные вопросы (если вам кажутся подходящими два варианта, отметьте оба и учтите их при подведении итогов):

  1. Клиенты выбирают ваши товары или услуги, потому что:
      а) они всегда наиболее продвинуты и отличаются такими характеристиками, которых нет у товаров-конкурентов, представленных на рынке;
      б) они просто самые лучшие по основным параметрам: дизайн, надежность, качество;
      в) они делают людей счастливыми;
      г) это — оптимальный выбор;
      д) ничего из вышеперечисленного.

  2. Хорошие специалисты идут работать к вам, а не в друге компании, потому что:
      а) получают шанс исследовать новые возможности и чтонибудь изобрести;
      б) знают, что будут работать над созданием самых изысканных и красивых товаров вместе с известными мастерами своего дела;
      в) здесь к ним будут относиться с уважением и дадут возможность помогать клиентам;
      г) они смогут присоединиться к команде победителей;
      д) ничего из вышеперечисленного.

  3. Инвесторы вкладывают деньги в ваш бизнес, а не в другие компании, потому что:
      а) ожидают, что ваша компания станет лидером на рынке благодаря новым идеям и технологиям;
      б) знают, что на рынке всегда оценят компанию, которая производит самый лучший продукт;
      в) признают, что самую большую отдачу приносят счастливые клиенты;
      г) уверены, что ваша компания будет доминировать в своем сегменте;
      д) ничего из вышеперечисленного.

  4. Когда ктото критикует вашу компанию или предполагает, что у вас могут быть неприятности, он аргументирует это так:
      а) вы склонны к риску и можете переоценить свои силы;
      б) ваши цены слишком высоки, а доля рынка слишком мала;
      в) вы не всегда играете честно;
      г) поскольку вы считаете себя лучше других, с вами сложно иметь дело;
      д) ничего из вышеперечисленного.

  5. Если бы ваша компания реализовала весь свой потенциал, то каким был бы результат?
      а) компания — на гребне новой волны исследований, выше всех конкурентов. Это приносит уникальные результаты, позволяющие зарабатывать достаточно денег для финансирования следующего прорыва;
      б) настолько потрясающие продукты/услуги, что никто не может пройти мимо;
      в) компания признана источником радости и хорошего настроения для клиентов;
      г) все согласны с тем, что без вашей компании мир был бы совершенно другим;
      д) ничего из вышеперечисленного.

  6. Руководство вашей фирмы умеет:
      а) выводить на рынок выдающиеся инновации;
      б) создавать и распознавать совершенство;
      в) делать покупателей счастливыми;
      г) объединять интеллект и силу;
      д) ничего из вышеперечисленного.

  7. Лучшая система управления — та, которая:
      а) позволяет инноваторам самим принимать решения и требует от них ответственности за свой выбор;
      б) обеспечивает деятельность команд, постоянно отслеживающих и улучшающих качество своей работы;
      в) ориентирует сотрудников на сервис;
      г) дает шанс успешным сотрудникам становиться лидерами и проявлять свои таланты;
      д) ничего из вышеперечисленного.

  8. Вам было бы приятно, если бы коллеги говорили, что вы:
      а) помогаете разрабатывать совершенно новые продукты;
      б) создаете идеальные товары;
      в) стремитесь приносить клиентам радость;
      г) помогаете самым достойным людям стать руководителями;
      д) ничего из вышеперечисленного.

Подведите итоги.

Если у вас преобладают ответы «а», то вашей компании близка цель «открытие».

Подавляющее большинство ответов «б» свидетельствует о том, что вам больше всего подходит цель «совершенство».

Если вы чаще всего склонялись к ответам «в», то наиболее близкая вашей компании цель — «альтруизм».

Максимальное количество ответов «г» — доказательство вашей склонности к цели «героизм».

Если ответов «а», «б», «в», «г» получилось приблизительно поровну или преобладают ответы «д», то у вашей компании нет четкой цели.


    1 Nikos Mourkogiannis. Purpose: the starting point of great companies. Palgrave Macmillan. — 272 p.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Прорывные экономики. В поисках следующего экономического чудаПрорывные экономики. В поисках следующего экономического чуда
Почни з «Чому». Як великі лідери надихають до дії кожногоПочни з «Чому». Як великі лідери надихають до дії кожного
Создавая мир без бедности. Социальный бизнес и будущее капитализмаСоздавая мир без бедности. Социальный бизнес и будущее капитализма
Современный стратегический анализСовременный стратегический анализ
Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнесаТемная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Отзывы

Сергей
Всегда очень скептически относился к подобным тестам. И где здесь практические рекомендации?
2010-01-06 20:24:58
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)