Менеджмент.com.ua - главная страница
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Неблагоразумное мышление

Часть 1

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Глава из книги Пола Лемберга "Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач"
размещено: 16.05.2008
обращений: 15186
отзывов: 3

  • Часть 1
  • Часть 2
  •  
    Чтобы прийти к этой простейшей истине, которой Ньютон уже руководствовался в своей жизни, требуются годы предварительных раздумий. Никакой работы. Никаких объяснений. Никаких вычислений. Никаких действий. Никакого чтения. Никаких разговоров. Никаких усилий. Надо просто открыться тому, что вы хотите узнать. Те, кто достаточно смел для этого, не получают никаких инструкций о том, как надо действовать, напротив, их фактически активно пытаются сбить с пути. Поэтому им приходится держать свою работу в секрете, делая вид, что они прилежно занимаются общими задачами, и внешне соглашаясь с мнениями других людей.
    Джордж Спенсер -Браун, «Законы формы»
    Мысли нестандартно! Нетрадиционные подходы к решению бизнес-задач (Пол Лемберг)
    ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ
    Поступая неразумно, вы стараетесь выявить границы нормального и приемлемого поведения, чтобы затем преднамеренно их нарушить. Речь идет не о том, чтобы обязательно выделиться из массы. Неразумно мыслящие бизнесмены вначале вообще не рассматривают массу как таковую. Не надо ломать правила только потому, что надо что-то ломать. Надо научиться избегать правил как концепции. Мы здесь говорим не о формулировке того, что впоследствии все равно устареет. Мы говорим о поиске более продуктивных, эффективных и гибких форм поведения, которые способствуют выполнению вашей сегодняшней повестки дня. Мы исходим из того, что если они действительно ценны, то должны подходить и для данного момента. Чтобы настроиться на поиск новых путей, нужно найти новые мысли. Они могут создаваться из фрагментов старых или извлекаться из «коллективного бессознательного» (термин К. Юнга) или «универсального мозга» (термин Э. Холмса) и адаптироваться к конкретной ситуации.

    Как менять правила

    Самое большое ограничение в мышлении — правила, и поэтому первое, что неразумные люди должны сделать, — разобраться в том, что такое правила и что означает их изменение. В этом случае в нужный момент вы не будете бояться.

    Неблагоразумие не означает, что вы должны игнорировать предшествующие события. Скорее это означает необходимость признать, что ваши прежние правила разрабатывались в определенный период и были в свое время обоснованы. Чаще всего они действительно работали и принесли пользу, но по какой-то причине сейчас они утратили эффективность. Из-за этого возникает проблема: вы выросли с этими правилами и полюбили их, но даже если бы вы их ненавидели, они очень помогают вам в работе. Человеку свойственно принимать правила. Он свыкся с их наличием, привык к ним. Это заложено в нас на генетическом уровне. Именно следование правилам помогало нашим предкам выжить, и поэтому нарушение этого принципа всегда осуждалось. Изменение правил по своей сути противоречит нашей природе, поэтому чтобы этого добиться, необходимо сформулировать очередной свод правил.

    Кто меняет правила

    Правило может изменить любой. Для этого не требуется никакого особого статуса или должностной позиции, скажем менеджера или лидера. Человек, занимающий в команде самую низкую должность, может стать эффективным «разрушителем правил», если ему предоставить хотя бы небольшую свободу действий и если при этом он уверен, что его не слишком серьезно накажут за полученный результат.

    Правила хороши только тогда, когда они приводят к результатам, способствующим достижению целей компании, в противном случае они плохие помощники. Поэтому единственная правильная оценка любого правила должна исходить из ответа на вопрос: приближает ли оно компанию к достижению ее цели. Если нет, это плохое правило и от него надо отказаться.

    Хорошие правила предназначены для сохранения порядка и структуры и обеспечения предсказуемости. Плохие правила используются чаще всего для того, чтобы облегчить кому-то жизнь. Со временем даже хорошие правила могут стать плохими (и это действительно часто происходит). Полезно также разобраться в том, почему какие-то правила были вообще установлены, и тогда вы сможете понять, какими будут последствия в случае их устранения. Однако в любом случае вы должны обязательно знать, почему вы переписываете данное правило.

    Пересматривать можно и хорошие, и плохие правила

    Правил на все случаи жизни не существует (обратитесь еще раз к Десяти заповедям, если вы не согласны с этим утверждением). Наш бизнес и наша жизнь слишком сложны для этого. Из этого не следует, что надо пересматривать и базовые правила, например ключевые ценности. Это лишь означает, что когда правило, которым вы любите руководствоваться, устаревает и мешает прогрессу, вы по крайней мере должны задаться вопросом, подходит ли оно в нынешних условиях или только тормозит процесс.

    Если вы измените правила, вас вовсе не поразит молния (хотя вас могут в этом случае уволить). Значит, вам следует сопоставить риск и выгоды. С другой стороны, не стоит особо переживать, если вы уверены, что изменение правил поможет делу. (Ниже мы подробнее на этом остановимся.)

    Вам вовсе не надо быть «лучшим», чтобы создавать собственные правила, хотя если вы являетесь «лучшим», вам это только на руку. Для тех, кто входит в категорию лидеров, характерно наличие некоторого опыта и вдохновения, и если вы считаетесь «лучшим» и находитесь на вершине, у вас есть определенные преимущества. В частности, вам больше верят и вы лучше защищены от серьезных атак. Однако может сложиться и противоположная ситуация: помочь вам войти в категорию «лучших» может создание собственных правил.

    Те, кто меняют правила, не обязательно являются нарушителями закона. Следует понимать разницу. Если вы осознаете, что изменение правил на самом деле связано с нарушением закона и при этом вы по-прежнему хотите действовать, обязательно убедитесь, что основания достаточно весомы. Если вы не хотите прослыть борцом за справедливость, имеет смысл найти другой способ, не нарушающий законодательства.

    Меняйте правила, если ваш новый подход позволит вам действовать более эффективно или если прежние правила уже не действуют. В противном случае копья ломать не стоит.

    Лидерам обычно проще менять правила, чем их последователям. Часто именно из-за этого эти люди и становятся лидерами. Научите свою команду подвергать сомнению правила, не соответствующие цели вашей организации. Помимо прочего, такой подход поможет вашим подчиненным быстрее стать лидерами.

    Само по себе знание еще не означает правильности действия. Существует старая поговорка, что если вы не знаете, что существует правило, то вы знаете недостаточно, чтобы его нарушить. На самом деле это чепуха, не имеющая ничего общего с изменением правил. Разберитесь в текущей ситуации. Подумайте, почему какие-то элементы неэффективны. Опирайтесь на то, что работает. Разумеется, это помогает разобраться в ситуации или избежать беспричинных нарушений правил только ради самого процесса. К тому же если для этого потребуется пройтись по трупам, в конечном счете это будет губительно для компании; и тогда вы, возможно, захотите узнать, нет ли каких-то других путей для достижения вашей цели. Подытожим сказанное. Если существует правило и если вы по неосторожности его нарушили, обратитесь к следующему правилу: «Гораздо лучше извиниться, чем получить разрешение». Это слова Грейс Хоппер (Grace Hopper), изобретательницы языка программирования COBOL. Эта великая женщина нарушила так много правил, что от одного их перечисления у вас может закружиться голова. Если вы сначала попросили разрешение и вам отказали, но вы все равно поступите так, как хотели, вы окажетесь в затруднительном положении. Поэтому если вы хотите сделать действительно что-то важное, никогда не спрашивайте разрешения. Если вы уверены, что вы правы, двигайтесь вперед и поступайте так, как считаете нужным. Со штрафами и наказаниями разберетесь позже.

     
    Правила для тех, кто должен и не должен нарушать правила, следующие: новички не знают правил; любители знают правила, но испытывают сложности, когда следуют им; профессионалы знают правила и могут менять их при необходимости; гении знают правила, нарушают их, создают новые, которые затем снова нарушают. Каждый из представителей этих категорий может менять правила, если в этом возникает необходимость. Менять правила разрешается даже новичкам, если благодаря своей наивности они могут выдвинуть эффективные предложения.
    Неизвестный автор.

    Нарушение правил не обязательно означает творческий подход. Существуют самые разные способы улучшения результатов и в рамках действующих правил, особенно когда они «обоснованы» и хорошо работают. С другой стороны, творческий подход часто приводит к тому, что вы начинаете использовать правила более гибко.

    Нарушение правил не делает вас гением или новатором. Оно может вообще не привести к ценным результатам. Но без изменения правил прорывы невозможны.

    Когда целесообразно изменять правила

    Единственная рекомендация такова: вам следует менять правило только тогда, когда это приведет к лучшим результатам, чем следование правилам; однако и эту рекомендацию стоит воспринимать критически. Менять правила нужно только в том случае, если этого требует ситуация, и никогда ради самого процесса. Невозможно четко определить параметры момента, когда правила менять необходимо. Все другие рекомендации бесполезны, хотя существует множество инструкций, которые помогут вам понять, какого результата вы сможете достичь в результате нарушения правил.

    После того как вы определите сущность правил и особенности их нарушения, вы станете думать более свободно и без страха о последствиях вашего нестандартного мышления. Ниже подробно рассматриваются некоторые идеи, процессы и инструменты, помогающие вам предлагать неблагоразумные идеи, которые, возможно, помогут вам добиться прогресса.

    Независимый журналист нарушает правила

    В 1994 г. Рэнди Кэссингэм работал в лаборатории Jet Propulsion Laboratory (JPL) в Пасадене, штат Калифорния, и писал статьи на технические темы. Может быть, в силу профессии у него была привычка вырезать из газет интересные истории, которые он вывешивал на стене. Скоро его примеру последовали и другие разработчики и ученые JPL. Некоторые служащие начинали рабочий день с того, что подходили к секции Рэнди, чтобы посмотреть, что нового появилось на его импровизированном стенде. Этот поток людей вызвал у него идею, которой он поделился со своими скептически настроенными коллегами. Он решил оставить надежную работу специалиста в штате лаборатории и зарабатывать на публикации таких странных новостей в Интернете.

    А теперь поговорим о неблагоразумии. В то время Интернет еще рассматривался как практически неизвестная территория, к ресурсам которой обращались лишь немногие люди. Но там уже существовали самые разные правила и нормы, запрещавшие коммерческую деятельность: считалось, что здесь никто не будет ничего продавать, и поэтому заработать, разумеется, невозможно. Однако Кэссингэм решительно двинулся вперед, игнорируя прежние правила. Он не только стал зарабатывать деньги на Интернете, но и изобрел самый невероятный способ: он раздавал свои продукты бесплатно! (Возможно, вы думаете, что сейчас это обычное дело, но в 1994 г. этим никто не занимался!)

    Нельзя однозначно утверждать, что бесплатный бюллетень Рэнди «Это правда» (This Is True) был первым проектом такого рода, вполне вероятно, именно он действительно первым добился успеха в виртуальном пространстве. С самого начала он стал включать изюминки в тексты, заявляя при этом: «Вы можете по своему усмотрению отправить этот бюллетень своим друзьям». Таким образом издание Рэнди очень быстро собрало более 100 000 подписчиков и стало привлекательной платформой для размещения платной рекламы. Бюллетень Рэнди теперь читают в 204 странах, и он приносит своим владельцам очень неплохой доход, чего нельзя сказать о многих других журналистах или авторах статей. А все потому, что Кэссингэм был готов игнорировать «здравую мудрость» и протаптывать собственные тропинки.

    Почему да и почему нет?

     
    Простаки придумывают простые вещи.
    Форрест Гамп

    Очень многие люди думают, что они думают, хотя на самом деле они просто излагают в другом порядке свои прежние предрассудки.
    Уильям Джеймс, психолог и философ XIX в.

    Почему да и почему нет? Эти два коротких вопроса — ключ к изменению правил, которые в прошлом были вполне эффективными, но теперь устарели. Подобные вопросы нередко вызывают негативную реакцию, потому что на них часто нет ответа. Идея заключается в следующем: если вы не можете получить прямой ответ на ваш вопрос, то должны задать другой — почему вы должны следовать этому правилу? Если вы получите ответ, выслушайте его очень внимательно, поскольку вы можете отреагировать по-разному.

    1. Вы можете принять услышанный ответ как благоразумный и верный и двигаться дальше, руководствуясь данным правилом, которое вам популярно объяснили.
    2. Вы можете решить, что этот ответ скорее всего в свое время был верным, но теперь ситуация кардинально изменилась. Вы решаете, что это правило можно нарушить, и используете ответ как опору для нового направления (станет ли ваш новый курс правилом или нет, мы обсуждать не будем!).
    3. Вы можете решить, что ответ бессмысленный, дополнительное обсуждение ни к чему не приводит, после этого вы решаете ориентироваться на собственное видение ситуации и на то, что, по вашему мнению, имеет смысл.

    Именно так поступают дети, когда пытаются разобраться в окружающем мире. Они еще не знают условностей, определяющих, следует ли принимать какие-то вещи или нет. Когда они слышат новое правило (оно звучит для них скорее как команда), они спрашивают, почему они должны подчиниться. Всякий раз, когда им говорят чего-то не делать, они спрашивают, почему так. Однако когда дети вырастают, они привыкают к тому, что им постоянно говорят, что делать, и уже редко интересуются тем, почему так надо.

    После многих лет работы в бизнесе у людей возникает прочное и незыблемое убеждение, что кто-то до них когда-то рассмотрел все вопросы и тщательно продумал все проблемы и что все правила, которые им сообщили, в свое время были проверены, протестированы, исследованы на наличие ошибок, оптимизированы и улучшены.

    Правильно? Может быть, и нет, но в данном случае это неважно, потому что большинство считает, что те правила, которыми мы руководствуемся, разумны. И даже когда это кажется спорным, большинство людей решают не забивать себе голову размышлениями и продолжают руководствоваться действующими правилами.

    Зиг Зиглар (Zig Ziglar) рассказал свою версию одной старой истории.

      Жена одного моего приятеля как-то послала его в магазин за мясом. Когда он принес покупку домой, она спросила его, почему он не сказал мяснику обрезать края. Разумеется, он поинтересовался у жены, почему она хочет их обрезать. Она ответила, что ее мама так всегда делала и что этого объяснения вполне достаточно. «Хорошо, но давай разберемся в этом, согласна?» — предложил муж. Поскольку теща в это время гостила у них, жена обратилась к ней и спросила: «Мама, почему ты всегда отрезаешь у мяса края?». Мама немного подумала и ответила, что так в свое время делала ее мама; после этого мать, дочь и зять решили позвонить бабушке и наконец-то выяснить, в чем тут дело. Бабушка сообщила, что она отрезала края только потому, что ее кастрюля была слишком маленькой и она не могла варить в ней большие куски.

    Конечно, если вы подвергаете сомнению все, это немного замедляет общий темп и, несомненно, раздражает людей, работающих с вами бок о бок. Когда все идет как по маслу, в подобных сомнениях нет нужды. Только когда что-то идет не так, вам следует поинтересоваться: а что стоит за прежними правилами. Вот в такие моменты вы и начинаете пытаться докопаться до корней и убедиться, что правила вполне обоснованы, хотя это далеко не всегда верно. Иногда вам придется снять несколько слоев, и только после этого вы обнаружите, что весь процесс основывался на ложном тезисе — на «маленькой кастрюле», хотя теперь у вас есть посуда самого разного размера.

    Однако не допускайте ошибки: если вы будете задавать слишком много вопросов, то вас, конечно, будут считать неразумным человеком или даже выскочкой, даже если вы и не такой. Люди, предложившие в свое время какие-то правила, верят в них и не хотят, чтобы их подвергали сомнению. В лучшем случае они будут рассматривать ваше поведение как утомительное, а в худшем будут считать вас создателем проблем и разрушителем. Не позволяйте им останавливать вас. Многие укоренившиеся правила на самом деле не имеют никакого смысла, но вы должны их понять.

    Помните, что неблагоразумие требует и определенного настроя, и соответствующего мышления.

      Примечание автора: действительно неблагоразумные люди задают подобные вопросы несмотря ни на что, потому что они всегда пытаются посмотреть на ситуацию по-своему и пойти своим путем. Вам этот вариант может понравиться, но не стоит забывать о последствиях. Лично я поступаю так постоянно.

    Разрушение компромиссов

     
    Я часто хочу избавить мир от тирании фактов. Ведь факты — это не что иное, как компромиссы. Не так ли? Факт сам по себе лишь отмечает точку на графике жизни.
    Уильям Блисс Кармен, канадский поэт

    Большинство продуктов и компаний фактически основаны на компромиссах. Например, если вы продаете продукт по самой низкой цене, потребители на вашем рынке обычно предполагают, что его качество вряд ли высокое. Все знают, что если они хотят получить высокое качество, им придется заплатить за это дополнительные деньги. Что случится, если вы не пойдете на такой компромисс? Как вы могли бы продавать лучший продукт на рынке почти по минимальной цене? Обязательно задайте себе этот вопрос, потому что он очень важен. Если вам удастся найти правильный ответ, это может привести к серьезным последствиям для вашей компании.

    Источник великих прорывов — способность устранять компромиссы (и находить неблагоразумные идеи). Компромиссы — это соглашение о том, что вы сделаете упор на какой-то один аспект вашего бизнеса. Звучит разумно, поскольку мы все привыкли к этому. Более того, это кажется естественным, как будто кому-то точно известна судьба мира. Благоразумные люди знают, что вы не можете иметь всего и поэтому должны выбирать, чего вы хотите больше, и довольствоваться только этим. Именно поэтому высокие цены не только означают высокое качество, но и хорошее обслуживание. Вы хотите снизить цены и сохранить качество, но в этом случае вы снижаете число дополнительных услуг или вообще от них отказываетесь. Все это внешне выглядит вполне благоразумно, но что делать, если вы нашли новый вариант производства продукта с гораздо более низкими затратами? Что если вы решили дать потребителям возможность сэкономить и при этом сохранить прежний уровень обслуживания? То есть вы снижаете цены, но качество и сопутствующие услуги остаются прежними.

    Компромисс выражен в следующей фразе: «Здесь все так всегда поступают». Такое мышление не позволяет увидеть тот факт, что компромиссы — это вовсе не мудрость, высеченная в камне. Возьмите любой привычный компромисс, скажем, такой: «Мы не можем пригласить достаточно талантливых специалистов, если не будем платить им более высокую зарплату». Из этого следует «очевидный» вывод: мы не можем позволить себе платить так много, и поэтому мы не можем расти быстро. Основанием этого компромисса является идея, что вашей организации нужны люди с определенным (высоким) уровнем профессиональной подготовки, которых трудно найти, и поэтому их услуги стоят дорого, а этого вы себе позволить не можете. А если снизить уровень требуемых навыков и умений? Можете ли вы так сделать, если систематизировать производственный процесс так, чтобы менее опытный человек мог участвовать в нем и показывать такие же результаты, как и более подготовленный? Что если для привлечения менее опытных, но при этом талантливых людей вы предложите нефинансовые стимулы или программу профессиональной подготовки, которой они смогут воспользоваться впоследствии?

    В США установление расценок на медицинские услуги привело к возникновению длинных очередей к врачу, что, в свою очередь, вызвало дополнительную нагрузку в больницах, в отделениях экстренной помощи, на которую они не были рассчитаны. Цепочка здесь следующая. Из-за установления фиксированных цен возникли непредвиденные ситуации и компромиссы, в частности задержка постановки диагноза хроническим больным и отсутствие последующего лечения после оказания первой помощи, что в конечном счете привело к более высоким затратам из-за усложнения лечения, поскольку болезни обострились. В целом снизилось и общее качество медицинского обслуживания. Чтобы преодолеть этот компромисс, стали создаваться отделения срочной помощи, где вместо сложных видов лечения, практикуемых в отделениях экстренной помощи, применяют стандартные медицинские приемы.

    Компромиссы — это обычно результат давних допущений о характере зависимостей между различными аспектами вашего бизнеса, скажем, между затратами и качеством. Ключ к устранению компромиссов — выявление неверных допущений и разрыв искусственно созданных связей.

    Допущения — это ведь всего лишь убеждения. Это идеи, которые мы считаем справедливыми. Очень часто они настолько крепки, что мы считаем их неотъемлемой частью жизни. Порой мы даже не можем их выделить, настолько прочно они срослись с остальными элементами. Скажем, в треугольнике цена-качество-обслуживание мы вложили зависимости между составляющими. Почему? В любой книге по менеджменту, опубликованной до 1995 г., эти зависимости обязательно подробно обсуждались, и поэтому мы стали считать их истиной в последней инстанции. Если мы считаем их постоянными, из законов геометрии следует, что мы не можем улучшить две зависимости так, чтобы при этом не ухудшилась третья. Однако, как показывает новая экономика, возникшая и распространяющаяся по всему земному шару после интернет-революции 90-х, эти три составляющие вовсе не должны меняться одновременно. Поняв, что правило является лишь утверждением, а не совокупностью фактов, мы можем перейти к рассмотрению каждой составляющей в отдельности. Только после этого у нас появляется возможность улучшить параметры третьей составляющей, не затронув остальные две, благодаря чему мы можем предложить потребителям более привлекательный для них вариант.

    Возьмем, к примеру, работу с кадрами. Вы обычно видите зафиксированные зависимости между производственными процессами и требуемыми профессиональными навыками и умениями. Мы исходим из того, что определенный процесс является сложным и что для него требуется человек с определенным опытом. На самом деле он является сложным только потому, что никто не побеспокоился облегчить его. Сейчас для выполнения задачи нужен опытный работник, потому что никто не описал процесс достаточно подробно и не задокументировал его. Если вы разорвете связь между процессом и людьми, которые отвечают за его выполнение, вы можете пересмотреть требования, предъявляемые к работникам. Возьмем другой пример — медицинский, где в основе зависимости лежит разделение. Благодаря страховой системе в кабинетах осуществляются только некоторые процедуры, другие — в отделениях экстренной помощи. Почему? Потому что оплата за вторую группу процедур происходит иначе. А если разрушить такую систему оплаты и устранить двойственность? В этом случае вы могли бы создать новую модель расширенного кабинета врача. Примерно так сейчас организованы отделения срочной помощи.

    Чтобы отказаться от прежних компромиссов, вы сначала должны уметь выявить их. После этого вы должны определить различные элементы, которые требуют компромисса, и связи между ними. Затем выявите допущения, определившие суть зависимостей. Иногда, правда, компромисс неочевиден. В этих случаях вы, может быть, выявите его, если проведете анализ важных факторов. Задайте вопросы. Почему это должно делаться так? Что заставляет нас вести себя так? Какова зависимость между этими составляющими? Ответы на подобные вопросы показывают искусственные зависимости между различными элементами, созданные на основании допущений.

    Если вы зададите вопрос: «Почему люди приходят в отделения экстренной помощи?» — вы получите три разных ответа. Они действуют так потому, что их доктор, у которого они обычно лечатся, не может их принять, скажем, в вечернее время или в выходные. Есть категория людей, которые действуют так, потому что не могут записаться на прием к своему врачу в ближайшее время. Третья категория — люди, которые знают, что им окажут медицинскую помощь, даже если они не смогут за нее заплатить. Последние две категории, очевидно, не входили в первоначальную общую схему предоставления медицинских услуг, и теперь вы знаете, почему так произошло. (Существует, разумеется, и четвертый вариант — получение медицинских услуг в чрезвычайных ситуациях. Однако на самом деле это не основная причина, по которой люди пользуются услугами этих отделений!)

    После того как вы уточнили элементы, связи и допущения, вы можете разорвать связи. Начните с компромисса, существующего в вашем собственном сознании; здесь вам поможет знание зависимостей, которые вы должны изменить. Отыщите способ замены одного из элементов или условий, которые не влияли бы на другие составляющие. Конечно, это может быть нелегко, но теперь у вас есть план действий и вы изолировали составляющие.

    Известно, что существует цикл адаптации технологии (термин Джеффри Мура), в ходе которого цены на продукты после достижения этапа массовой дистрибуции снижаются. Это объясняется тем, что первоначальные повышенные доходы на рынке с ограниченным предложением привлекают конкурентов, что, в свою очередь, ведет к снижению затрат и, как следствие, к снижению маржи прибыли. Это вполне нормальный процесс, поскольку при больших объемах дистрибуции на массовом рынке снижаются и производственные затраты, и хотя при этом маржа прибыли сокращается, до определенного момента она остается приемлемой. Все менеджеры это понимают и готовы пойти на компромисс (получать со временем более низкую прибыль при увеличении объемов продаж), потому что простые арифметические действия показывают, что меньшая маржа при больших объемах все равно выгодна для акционеров. Это знает каждый, за исключением Стива Джобса. Он и его команда в Apple Computers выяснили, что справедливым может быть и обратный вариант. Apple использовала масштабный маркетинг и кампании продвижения, чтобы изменить финансовые результаты массовой дистрибуции iPod. Вместо снижения потребительских цен компания использовала огромную известность своего бренда и фактор моды, чтобы создать популярный аксессуар. Цены остаются прежними, хотя конкуренты предлагают более дешевые модели. Apple предлагает на рынке массу разновидностей iPod, каждая из которых дороже, чем сопоставимые предложения. Прибыль от продаж iPod резко возросла и помогла Apple избежать краха. Более того, Apple снова стала одной из самых рентабельных и уважаемых компаний, специализирующихся на потребительских технологиях. На момент написания этой книги темпы роста Apple на 50 % выше, чем у любого ее конкурента или аналогичной компании, и все благодаря iPod.

    Изменение важных компромиссов всегда заканчивается прорывом в вашем бизнесе.



    Окончание (Часть 2)


    РЕКОМЕНДАЦИИ    
       


    Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

    Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

    ДЕТАЛЬНЕЕ ►

    Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
    Для авторов: Редакционная политика портала.

    система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

    ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
    Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателейПутеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей
    Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциалаСемь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала
    Редизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человекРедизайн лидерства. Руководитель как творец, инженер, ученый и человек
    Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегииСценарное планирование для разработки бизнес-стратегии
    Эффект импульса. Как выжить в «голубом океане»Эффект импульса. Как выжить в «голубом океане»

    Отзывы

    А Краснова, angkrasnova@yandex.ru
    Да, что-то я не совсем в тему вник. Но ладно, попробую разобраться.
    2008-07-17 21:22:24
    Ответить

    Igorek, igoviktorov@yandex.ru
    Да, что-то я не совсем в тему врубился. Ну ладно, попробую разобраться.
    2008-08-13 10:19:30
    Ответить

    miguel, bizztime@gmail.com
    у меня эта книга валлялась дома на английском полгода, думал так себе, а после этой выдержки начал читать и не могу оторваться. да и боно открыл для себя, раньше он меня не впечетлял, а щас. супер , спасибо.
    2009-05-20 07:31:54
    Ответить


    Ваше имя:
    E-mail:
    Комментарий: 
     

      

    Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

    bigmir)net TOP 100
    МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
    АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
    СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
    ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

    RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
    RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


    Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
    Портал создан и поддерживается STRATEGIC

    Подписка на Менеджмент Дайджест

    Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



    Спасибо, я уже подписан(-а)