ТЕНДЕНЦІЇ | Digital Transformation 27 серпня 2021 р.

Як ради директорів проходять власну цифрову трансформацію

У наш час, коли пандемія значно прискорила цифровізацію у всьому світі, на якому рівні впровадження нових інструментів та образу мислення, орієнтованого на цифрові технології, перебувають ради директорів компаній?

Як ради директорів проходять власну цифрову трансформацію

Пандемія підштовхнула компанії з усіх галузей до переходу на нові цифрові рішення. Вже чимало написано про те, як перехід на віддалену роботу вплинув на співробітників, менеджерів і директорів, але є ще одна важлива група, якій довелося швидко перебудовувати свою роботу, — це ради директорів. Як сильно швидка цифровізація, викликана пандемією, торкнулася ради директорів? І чи збережуться ці зміни після пандемії в умовах майбутньої «нової нормальності»?

Щоб відповісти на ці питання, дослідниці Діана Ву Девід (Diana Wu David) і Саншайн Фарзалі (Sunshine Farzan) об’єдналися з експертами з фірми професійних послуг Tricor Group і Financial Times Board Director Programme та опитали близько 800 членів рад директорів з усього світу. Опитування показало, як ради директорів справлялися зі складнощами минулого року, а також виявило відмінності між різними країнами і регіонами світу.

Було виявлено, що члени рад директорів азіатських компаній сильніше довіряли заходам своїх організацій у відповідь на пандемію, ніж керівники північноамериканських і європейських фірм — ймовірно тому, що Азія краще знайома з такими надзвичайними ситуаціями. Член ради директорів Tencent Ян Стоун (Ian Stone) пояснює:

«У Китаю була перевага: ми відразу зрозуміли, що пандемія — це серйозно. Ми пам’ятали SARS та інші схожі кризи і були краще готові до швидкого реагування. Цьому сприяло також сильне корпоративне управління — воно дозволило нам швидко оцінити ризики і підтримувати комунікації між менеджерами і радою директорів».

Але якщо подивитися на дані глибше, то ми побачимо також істотну різницю між окремими країнами. Лише 50% директорів із США і 49% директорів із Великобританії довіряли реакції на пандемію своїх рад, але між азіатськими країнами спостерігалися істотні відмінності. У Сінгапурі та Японії ця цифра склала 71%, у Китаї — 68%, у Таїланді і В’єтнамі — 61%, а в Австралії і Малайзії — 56%.

Крім того, в середньому 80% опитаних заявили, що цифровою трансформацією повинна займатися рада директорів, а не ІТ-відділ, але не у всіх країнах цей принцип був втілений на практиці. Більше 90% директорів у В’єтнамі заявили, що їхні ради активно вивчали нові цифрові інструменти — в порівнянні з 76-79% у Таїланді, Японії і Малайзії, 67-70% у Китаї і Сінгапурі і лише 64% у США.

Ця статистика нагадує нам, що тренди — це всього лише тренди, і не можна говорити про повну однаковість підходів до цифровізації всередині груп. І все ж тепер, коли ради директорів починають замислюватися про нову реальність після пандемії, їм варто проаналізувати тенденції, які проявляються як у кількісних даних, так і в якісних відповідях на питання дослідження. Експерти виявили три головні проблеми, з якими стикаються ради директорів при адаптації до нового цифрового світу.

Використання цифрових інструментів у роботі ради директорів

До пандемії лише 5% зборів рад директорів проводилися віддалено. Тепер ця цифра піднялася до 95%, і дослідження показують, що навіть після закінчення пандемії більше 50% рад директорів будуть дотримуватися гібридної моделі зборів. Звичайно, в особистих зустрічах є свої переваги, але дані Tricor Group вказують, що гібридний формат може істотно підвищити ефективність, скоротити тривалість зборів на 30% і підвищити відвідуваність на 20%. Тому можна очікувати, що гібридна модель залишиться з нами надовго.

«Під час пандемії деякі з наших членів рад директорів застрягли в інших країнах — у Сінгапурі та Великобританії. І навіть до пандемії нам завжди було складно збирати підписи, наприклад, для резолюцій», — розповідає Джо Хеєс (Jo Hayes), CEO компанії Habitat for Humanity Hong Kong. — «Перехід на цифровий режим роботи змінив все. Це зменшило всі адміністративні витрати, пов’язані із засіданнями правління та завданнями, що стосувалися розповсюдження документів ради».

Однак, незважаючи на необхідність використання інструментів цифрового управління у все більш гібридному світі, дослідження виявило, що більше половини рад досі для проведення віртуальних зборів використовували звичайні інструменти, такі як Google Meet, Zoom і WeChat, а не системи, спеціально створені для віддалених засідань рад директорів. Мало хто з респондентів змінив свій підхід до таких процесів, як обмін конфіденційними документами, голосування або обговорення конфіденційної інформації. Дослідження показує, що ради директорів дуже зацікавлені в більш активному використанні цифрових інструментів у своїй роботі, й очевидно, що є ще багато можливостей для вдосконалення, коли йдеться про впровадження.

Усунення виникаючих ризиків кібербезпеки

Ще одна ключова частина успішної цифрової трансформації ради директорів, окрім використання цифрових інструментів, — це зміцнення кібербезпеки. Якщо рада директорів вкладеться в операційні інструменти, але недооцінить зростання загрози кібербезпеки, яка пов’язана з цими інструментами, вона піддасть себе і компанію істотному ризику. Хоча питання кібербезпеки вже давно знаходяться в полі зору багатьох рад директорів, поєднання широко поширеної розподіленої роботи і все більш витончених атак зловмисників у минулому році розширило як можливості для цих атак, так і вплив них на бізнес-діяльність.

Як результат, 83% респондентів назвали кібербезпеку своїм головним пріоритетом. Але, на жаль, менше половини з них повідомили, що їхні ради директорів дійсно вжили спеціальних заходів для зміцнення безпеки даних у період пандемії. Наприклад, багато директорів повідомляють, що ради не запитували оцінок ризиків кібербезпеки і планів оновлень у ІТ-відділів, не проводили сторонніх аудитів і не брали участь у навчаннях із кібербезпеки, які проводилися в їхніх компаніях. Більше того, згідно з іншим недавнім дослідженням, лише 33% директорів по всьому світу інвестували в системи для віртуального спілкування ради директорів, а більше половини з них використовували особисті адреси електронної пошти замість захищених і зашифрованих інструментів цифрових комунікацій.

Голова Tricor Group Гордон Ватсон (Gordon Watson) відзначає, що пандемія COVID-19 підштовхнула нас до безпрецедентного переходу на віддалену роботу. Багатьом компаніям вдалося до цього адаптуватися і зберегти ефективність повсякденної роботи, зате вони стали набагато більш уразливі до кібератак, котрі можуть привести до витоку секретної інформації та порушень роботи бізнесу. Тому контроль за кібербезпекою — це сьогодні одне з головних завдань рад директорів. Єдиного універсального підходу тут бути не може, але ради можуть пом’якшити зростаючі ризики і впровадити в організації культуру безпеки, створивши спеціальний комітет із кібербезпеки, встановивши нагляд за проблемами кібербезпеки на рівні ради директорів і проводячи регулярні брифінги з безпеки.

Формування цифрової компетентності

Зрештою, успішні цифрові реформи неможливі без цифрових компетенцій. Тому не дивно, що третій загальний тренд, який виявили експерти і який, ймовірно, є головною причиною вищеописаних проблем із цифровими інструментами і кібербезпекою, — це брак цифрових навичок і підготовки для розуміння впливу нових цифрових інструментів, технологій і бізнес-моделей.

Це не новий виклик, але пандемія посилила потребу в цих навичках на рівні ради директорів. Керолайн Реггет (Caroline Raggett), виконавчий директор одного гонконгського агентства з консультування та залучення управлінських кадрів, пояснює:

«Надзвичайно швидка еволюція технологій веде до того, що радам стає експоненціально складніше розбиратися в них і працювати з ними. Тому ми бачимо, що попит на директорів, які освоюють цифрові або технологічні напрямки, за останні п’ять років більш ніж подвоївся».

Компаніям сьогодні особливо потрібні члени рад директорів, які розбираються в нових технологіях і розуміють, як вони впливають на бізнес-рішення. Для цього потрібно як правильно вибирати нових директорів, так і вкладатися в постійне навчання для діючих членів рад.

На жаль, хоча 94% опитаних директорів заявили, що відчувають потребу в додатковій підготовці з питань нових технологій і кращих практик управління, лише 58% повідомили, що пройшли цю підготовку. Крім того, тільки 48% глобальних директорів сказали, що вони розглядають можливість замовити незалежну сторонню експертизу від консультантів із корпоративного управління та кібербезпеки, щоб розвинути ці ключові компетенції у сфері цифрового управління.

«Організації прагнуть повернутися до зростання після глибоких змін. Але немає ніякого готового рішення або посібника, які б допомогли радам директорів підтримувати сильне корпоративне управління, стратегічне бачення і виконувати фідуціарні обов’язки», — пояснює Майкл Гурлей (Michael Gourlay), член ради директорів і голова азіатського відділення страхової компанії QBE. — «Постійне навчання рад директорів необхідно, щоб дати директорам нові навички і підготовку в ключових питаннях, включаючи залучення зацікавлених осіб, комплаєнс, аудит, забезпечення різноманітності, стійкість, кібербезпека і ризик-менеджмент».

Цікаво, що, згідно з дослідженнями, директора в країнах із найвищим рівнем впевненості (Японія, Китай та Сінгапур) були більш зацікавлені в тому, щоб залучати сторонніх консультантів і експертів. Таким чином, спостерігається кореляція між інвестиціями в програми навчання і впевненістю в реагуванні на кризу. Звичайно, для навчання потрібна певна сума грошей, і складно виділити необхідний час і бюджет, коли організація і так повинна боротися з кризою і вирішувати найскладніші завдання. Але сьогодні ради директорів точно не можуть дозволити собі ігнорувати цифрові компетенції — їм потрібні неформальні брифінги, семінари або консалтингові агентства.

* * *

Повсюдний перехід на віддалену роботу і, як наслідок, швидке впровадження нових цифрових рішень змусило ради директорів змінити свій підхід до питань цифровізації. Зрештою, саме ради директорів повинні стежити, щоб організація виконувала свою місію і приносила істотну і довгострокову користь своїм клієнтам і суспільству. А для цього вони повинні вкладатися в цифрові інструменти, освоювати найкращі практики кібербезпеки і розвивати навички, необхідні для забезпечення роботи компанії в сучасному цифровому світі. Ми вже бачимо світло в кінці тунелю пандемії, і ради директорів повинні переконатися, що частиною довгострокової спадщини цього непростого року стане успішна цифровізація систем корпоративного управління.

За матеріалами "Boards Are Undergoing Their Own Digital Transformation", HBR.

Ілюстрація: oliverwyman.com



comments powered by HyperComments
БІЗНЕС-ПОДІЇ ДЛЯ ВАШОГО РОЗВИТКУ:
1-2 грудня 2021
Київ
Фахівець із закупівель. Навчання закупівлям від А до Я
1-2 грудня 2021
Київ
Навички менеджменту: розвиток ключових компетенцій керівника
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ ДЛЯ РОЗВИТКУ:
Освіта проти таланту. Сила творчостіОсвіта проти таланту. Сила творчості
Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесіКмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі
Можливо все!Можливо все!


bigmir)net TOP 100

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів
ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2021, Management.com.ua
Портал створено та підтримується Strategic

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)