Схоже, що у сучасному світі бізнесу вже не залишилося керівників, які б сумнівалися, що успішність та результативність компанії залежить у першу чергу від людей, які в ній працюють. А якщо бути відвертими до кінця — саме люди залишаються чи не єдиним дієвим джерелом конкурентної переваги сучасних компаній. Проте багато організацій до сих пір не навчилися належним чином використовувати потенціал своїх співробітників.

Компанії впроваджують прогресивні програми і найкращі практики, пропонують гнучкі умови праці, відкривають для свого персоналу салони краси і спортивні клуби, проте всі їхні зусилля часто виявляються марними. Навіть зумівши задовольнити своїх співробітників — вони не завжди досягають підвищення їхньої результативності на робочому місці.

Тому одним із завдань керівництва є піднесення функції управління людським капіталом до стратегічного рівня, та забезпечення зв'язку між HR та бізнес-стратегією. На превеликий жаль, одне з останніх досліджень виявило, що лише третина HR-менеджерів вважають себе часткою стратегічної функції компанії.

Внаслідок подібних тенденцій виник ще один новітній підхід до управління людським капіталом — орієнтований на індивідуальність (Workforce of One). Цей підхід передбачає більш кастомізовану орієнтацію корпоративних практик та політик на кожного окремо взятого співробітника компанії. Лідери бізнесу розвели багато дискусій навколо популярної зараз тенденції підходу до кожного клієнта, як до цілого ринку (Market of One), який передбачає кастомізацію та зміну продуктів та сервісів компанії відповідно до потреб кожного індивідуального клієнта.

Найбільш інноваційно налаштовані роботодавці сьогодні застосовують подібний підхід і до взаємодії зі своїми підлеглими. Адже саме люди, які день-у-день віддають вашій компанії всю свою енергію та сили, мають ще більший вплив на її результативність, ніж клієнти. Спробуймо зрозуміти, що означає індивідуальний підхід до кожного співробітника. Ця популярна концепція, запропонована відомою міжнародною консалтинговою компанією Accenture, складається із чотирьох елементарних практик:

1. Сегментація допомагає розділити всіх співробітників компанії на вужчі групи за певними спільними ознаками. Критерії поділу працівників на групи можуть бути різними. Вони можуть включати, наприклад, внесок у результат компаній (високоефективні працівники, середні працівники і т. п.), спеціальність (маркетинг, менеджмент, продажі, тощо), вік співробітників, кар'єрні вподобання, навчальні вподобання, і т. п.

2. Модульний вибір допомагає створити список альтернативних можливостей для кожного із представників компанії. Таким чином співробітник отримує змогу самостійно обрати свій шлях розвитку та спосіб винагороди, який би ідеально відповідав його бажанням та потребам, із переліку спеціальних пропозицій. На відміну від сегментації, наявність модульного вибору дає змогу співробітникам активно брати участь у формуванні умов власної праці.

3. Гнучкі політики — це практики управління людськими ресурсами, які є достатньо вільними, гнучкими, простими та універсальними. Їхня інтерпретація та впровадження повинні враховувати індивідуальні потреби кожного співробітника. Прикладом гнучкої політики може бути компенсаційна схема організації, яка враховує всі аспекти діяльності і, таким чином, пропонує різну структуру формування компенсаційних пакетів для кожної з груп та категорій працівників. Тому, не виходячи за рамки загальних правил компенсаційної політики, кожен менеджер може пристосувати окремий пакет до унікальних потреб конкретного працівника.

4. Управлінські практики, які базуються на визнанні та підтримці — ­це четверта складова концепції індивідуального підходу до співробітників. Прикладом такого визнання, є, скажімо, особисті наставники і тренери, які займаються розвитком працівника, беручи до уваги тільки його особисті потреби та риси характеру.

Загалом же концепція індивідуального підходу до кожного співробітника покликана стати новим джерелом розвитку та накопичення конкурентної переваги компанії. Дослідники довели, що ніщо так не шкодить продуктивності працівників, як застосування однакового підходу до кожного з них. Тому керівникам варто пам'ятати — вони працюють із живими людьми, а не з механізмами, і якщо вони хочуть отримати віддачу, їм слід ставитися до своїх підлеглих відповідно.

За матеріалами "The Workforce of One", Accenture.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак.