Керівник-лідер чи керівник-менеджер?
«Менеджмент — це вміння робити речі правильно, натомість лідерством є майстерність вчиняти правильні речі», — ці слова Пітера Друкера (Peter Drucker) стали однією із найпопулярніших цитат в управлінському світі; а питання взаємодії між цими базовими складниками управління дало поживу для сотень наукових праць та досліджень.
У фокусі дослідження, проведеного фахівцями Університету SIMAD1 (Могадишо, Сомалі), — вплив транзакційного та трансформаційного лідерства2 на такі аспекти діяльності фірми, як спосіб мотивації, утримування кадрів, а також формування її організаційної культури.
Мотивація й утримування
Транзакційні лідери мотивують підлеглих в основному через фінансові стимули, що спричиняє низку проблем. По-перше, термін дії бонусу як мотивуючого фактора є короткочасним (радість, яку відчуває людина в момент отримання винагороди, швидко забувається). Крім цього, така практика породжує конфлікти в колективі, особливо якщо премії надаються публічно.
У свою чергу, трансформаційні лідери фокусуються на формуванні культури, головними рушіями якої є цінності. Люди прагнуть виконувати свою роботу якнайкраще не тільки в очікуванні винагороди, а в першу чергу тому, що це для них є чимось природним та органічним. Як правило, фірмам з такою культурою притаманні низький рівень плинності персоналу та здорова атмосфера. Звісно, це не означає, що людей перестають цікавити матеріальні стимули, але керівники намагаються пов’язувати їх не з результатами діяльності, а скоріше з якимись подіями (дні народження, свята тощо).
Спосіб мислення
Здебільшого, транзакційні керівники концентруються на поточному моменті і не дуже прагнуть витрачати час та гроші на навчання підлеглих. Такі лідери люблять великі ривки та швидкі результати. Проте їхня «ефективність» тягне за собою цілий «віз» проблем, що проявляються трохи пізніше. Тож величезна кількість часу витрачається на усунення «непередбачених» наслідків, які неважко було б й передбачити, присвятивши трохи часу обдумуванню процесу та надання вказівок людям, як слід виходити зі складних ситуацій.
Транзакційним лідерам притаманне наступне:
- невчинення дій щодо розв’язання проблем на перших етапах їхнього виникнення;
- зорієнтованість не на упередження збоїв, а на усунення наслідків;
- приділення великої кількості часу помилкам інших людей.
Натомість трансформаційні лідери приділяють чимало часу навчанню та розвитку підлеглих. І хоча період виходу працівників на рівень певної результативності є тривалішим, їхня подальша робота відрізняється стабільно високою якістю. Про переваги навчання кадрів свідчать результати багатьох досліджень. Так, біля 90% керівників вважають, що програми професійного розвитку дають змогу підвищити рівень продуктивності персоналу, а на думку 85% лідерів, їхня реалізація також сприяє зростанню вдоволеності клієнтів.
Методи впливу
Оскільки транзакційні лідери пов’язують результативність праці із винагородою, вони з більшою ймовірністю застосовують покарання в разі невдачі підлеглого. Такий підхід далеко не завжди сприяє усуненню виробничих проблем, а крім цього, породжує розчарування людей, які відчувають себе недооціненими, що може негативно впливати на атмосферу в фірмі та стимулювати її персонал до пошуку кращих працедавців.
Підхід трансформаційних лідерів до прорахунків суттєво відрізняється. Замість покарань вони, здебільшого, намагаються з’ясувати, чому було припущено помилку та що треба вчинити, щоб запобігти її повторенню (наприклад, яке навчання потрібно працівникові). Хоча це не означає, що мають місце якісь послаблення виробничої дисципліни.
Вдоволеність персоналу
У цілому, як зазначають автори дослідження, у більшості організацій спостерігається сильна кореляція між трансформаційним лідерством та рівнем вдоволення кадрів. Хоча лідери калібру Річарда Бренсона (Richard Branson) та Білла Гейтса (Bill Gates) трапляються рідко, але при бажанні менеджери можуть запровадити тактику трансформаційного лідерства у своїх компаніях.
Для цього потрібно:
- показати підлеглим, що ви їм довіряєте — надайте їм повноваження для самостійного прийняття певних рішень. І ще, ви повинні «озброїти» людей інструментами прийняття ефективних рішень — що фактично означає проведення безперервного й ґрунтовного навчання;
- не практикуйте мікроменеджмент; також намагайтесь не співвідносити винагороду з результатами праці та всебічно підходьте до питань виробничої дисципліни. Врешті-решт, ваші підлеглі — це дорослі люди, котрі прагнуть нормально виконувати свою роботу, тому ставтесь до них відповідно;
- обмалюйте працівникам загальну картину. Замість того, щоб ставити перед ними низку малих цілей, покажіть, куди рухається компанія, а також, який внесок до успіху бізнесу робить кожний із них.
За матеріалами "Transactional or Transformational — Which Leadership Style is Best?", Switch & Shift.
1 Звіт про дослідження опубліковано в European Journal of Management Sciences and Economics (лютий 2013).
2 «Трансформаційним» прийнято називати стиль керівництва, що ґрунтується на власному прикладі лідера та його спроможності згуртовувати людей навколо ідеї чи завдання. Натомість підхід, в рамках якого методи впливу на підлеглих базуються на суто адміністративних важелях часто визначається як «транзакційний».
|
