Як заохочувати персонал до навчання: три моделі лідерства

В епоху стрімких змін, спричинених, зокрема, розвитком генеративного штучного інтелекту, постійне навчання та перекваліфікація є критично важливими для успіху організацій. Лідерство у сфері навчання перестало бути бажаною опцією — це необхідність.

Джанп’єро Петрігльєрі (Gianpiero Petriglieri), професор організаційної поведінки в INSEAD, виокремлює дві ключові причини зростаючого попиту на розвиток навичок.

• Зовнішні фактори. Прискорені зміни у бізнес-середовищі змушують компанії адаптуватися швидше, ніж трансформується їхнє оточення. Технології, ринки та очікування клієнтів еволюціонують із небаченою раніше швидкістю.


• Внутрішні фактори. За останні десятиліття талановиті співробітники стали значно мобільнішими. Обіцянка лояльності більше не працює. Натомість найпривабливіші компанії пропонують можливості для навчання, на кшталт: «Тут ви навчитеся швидше, отримаєте унікальні знання, які допоможуть вам рухатися вперед».

Парадоксально, але саме ті організації, які найкраще утримують таланти, водночас роблять їхні навички найбільш затребуваними на ринку. Таким чином, навчання стає центральним елементом і зовнішньої адаптації, і внутрішньої привабливости компанії.

Кожен керівник — лідер навчання

Петрігльєрі наполягає: кожен керівник на будь-якому рівні є лідером навчання. Люди постійно вчаться — питання лише в тому, чого саме.

Більшість знань на роботі здобувається автоматично й несвідомо. Щодня співробітники вдосконалюються в тому, що вже вміють, — це інкрементальне навчання. Але справжні зміни можливі лише за умови усвідомленого підходу.

Кожен керівник має запитати себе: «Який мій навчальний план?» Адже поки люди працюють у команді, вони засвоюють не лише завдання, а й культуру:

• як поводитися;
• що можна обговорювати, а що ні;
• яких дій очікують, а яких варто уникати;
• які правила й цінності панують в організації.

Мета навчання: змінювати життя й підтримувати організації

Перед тим як обговорювати бюджети чи інструменти (зокрема ШІ), варто визначити стратегічні цілі навчання.

Для особистості: навчання має змінювати життя. Воно може:

• розширювати знання та вміння;
• допомагати будувати нові стосунки або інакше взаємодіяти з тими самими людьми;
• звільняти уяву, дозволяючи по-новому бачити себе, оточення й роботу.

Для організації: навчання підтримує її життєздатність трьома способами:

• підвищує ефективність та узгодженість;
• стимулює інновації;
• розширює інклюзивність, залучаючи більше людей до процесів, які створюють продукти й прибутки.

Три моделі лідерства в навчанні

1. Опікун (Custodian): інструментальний підхід

Фокус: стандартизація, досягнення узгодженості.

Коли застосовувати: під час масштабування стартапів або після глобальної експансії.

Як працює:

• створюється єдина модель (культура, цінності, компетенції);
• визначаються розриви між цією моделлю й реальною поведінкою співробітників;
• навчання спрямоване на усунення розривів.

Навчальний простір: навчальні табори (boot camps), де можна відпрацювати навички в безпечних умовах. Кожне відхилення від норми супроводжується фідбеком, поки розрив не зникне.

Показники успіху: зниження витрат, легкість переміщення кадрів між підрозділами, вимірювана узгодженість.

Улюблене слово: alignment (узгодженість).

Головний ворог: варіативність.

Це найпоширеніша модель у бізнесі, адже її результати легко виміряти.

2. Випробувач (Challenger): гуманістичний підхід

Фокус: пробудження критичного мислення, боротьба із самозаспокоєністю.

Коли застосовувати: у великих успішних організаціях, де дух інновацій може згаснути.

Філософія: навчання — це право людини, а не лише інструмент для реалізації стратегії. Організації за своєю природою прагнуть стабільности й можуть гальмувати розвиток, тому навчання допомагає протистояти цьому.

Навчальний простір: «ігрові майданчики» (playgrounds), де співробітники ставлять питання:

• Чому ми робимо саме так?
• Чому я дію певним чином?
• Чому ми просуваємо саме цей продукт?

Мета: не допустити рутини, яка веде до самозаспокоєності, а далі — до застарілости.

Показники успіху: кількість запитів на зміну посади, відсоток доходів від нових продуктів.

Улюблена фраза: «Я хочу розбудити людей».

Головний ворог: самозаспокоєність.

3. Сполучник (Connector): інтегративний підхід

Фокус: побудова зв’язків між різними частинами організації.

Коли застосовувати: коли компанія роздроблена на ізольовані підрозділи.

Як працює: створюються можливості для навчання, які об’єднують різні групи навколо спільних викликів. Чим більша різноманітність думок — тим краще.

Навчальний простір: «ратуші» (town halls) для обговорення й співпраці.

Унікальність підходу: обмежена дивергенція — поєднання різних груп, дискусія та пошук інноваційних, але узгоджених рішень.

Мета: навіть без ідеального рішення спільна робота зміцнює майбутню співпрацю.

Переконання: міцні зв’язки роблять організацію водночас ефективною й інноваційною.

Петрігльєрі зауважує, що жоден підхід не є простішим чи дорожчим — часто вибір диктується звичкою. Тобото, один метод може служити різним цілям. Це стосується й симуляцій, воркшопів, цифрового навчання чи генеративного ШІ. Інструменти — ті самі, але результат залежить від того, як їх застосовують.

Найпоширеніша помилка: невідповідність цілей і методів

Часто компанії хочуть стати інноваційними чи інклюзивними, але впроваджують лише інструментальне навчання (модель опікуна), бо воно «звичне» й «легко вимірюване». Результат — витрати без прогресу.

На думку Петрігльєрі, саме домінування інструментального підходу гальмує інновації та інклюзивність. Надмірна увага до ефективности робить їхню відсутність не проблемою, а побічним ефектом вибраної стратегії.

Час і простір для навчання

Типова скарга: «У моїй компанії постійно говорять про навчання, але я під таким тиском, що не можу виділити на це час».

Правило: що більше потрібно нових ідей і змін, то більше часу та простору слід звільняти від рутини.

Аналогія: тіло, що рухається швидко, змінює напрямок повільно; сповільнене тіло може повернути різкіше. Так само й з навчанням.

Практичні виміри навчального простору:

• Час: його виділення потребує дисципліни та підтримки.
• Фізичний простір: середовище для навчання.
• Соціальний простір: навчання разом з іншими дає соціальне підкріплення, яке допомагає і в узгодженні, і в розбіжностях.

Критично важливо: процес має відбуватися без головного «вбивці» будь-якого навчання — без сорому.

Небезпека перетворення навчання на розкіш

Проблема сучасних компаній у тому, що доступ до навчання мають переважно найрезультативніші працівники. Вони легко просять тиждень на курс чи відпустку для розвитку. Та простір для навчання потрібен усім — не лише для кар’єри, а й для відчуття безпеки, психічного здоров’я та турботи про себе.

Дослідження доводять: три типи навчання необхідні для підвищення кваліфікації, відновлення енергії й розширення контактів. Без цього працівники вигорають, стають цинічними або втрачають сенс у роботі.

Кейс Schneider Electric

Один із найкращих прикладів інтеграції різних підходів — глобальна енергетична компанія Schneider Electric.

Виклик: як поєднати інструментальне та гуманістичне навчання й перейти від продажу продуктів до комплексних рішень.

Рішення: багаторівнева система:

• Простір для наміру — «Яка ваша мета? Як ви поєднуєте її з роллю в компанії?»
• Простір для навичок — навчання, практика, проєкти, оцінювання й масштабування найкращого.

Результати програми «Transforming Schneider Leadership»:

• ціна акцій зросла утричі;
• компанія стала привабливішою для талантів;
• отримала численні нагороди;
• увійшла до лідерів за гендерним балансом у топ-менеджменті.

Висновок: не потрібно бути ідеологічним. Головне — водночас керувати «машиною» й надихати «спільноту».

Ключові висновки для лідерів

1. Кожен керівник відповідальний за навчання — це не лише завдання HR.
2. Сформуйте свій навчальний план.
3. Узгоджуйте метод із метою:
   • потрібна узгодженість → Опікун,
   • потрібні інновації → Випробувач,
   • потрібна інтеграція → Сполучник.
4. Створюйте час, фізичний і соціальний простір для навчання.
5. Уникайте використання інструментального навчання там, де потрібні інші підходи.
6. Робіть навчання доступним для всіх.
7. Гнучко комбінуйте моделі.

Навчання — це не просто інвестиція у знання. Це інвестиція в життєздатність організації й у людей, які залишаються захопленими, продуктивними й сповненими сенсу у своїй роботі.

Ілюстрація: gettyimages.com