Про досвід Японії
Фактично в 1950 році Японія мала від’ємний власний капітал. Природних ресурсів (нафти, вугілля, залізної руди, міді, марганцю, навіть деревини) у неї, як і зараз, не було. До того ж Японія мала заслужену репутацію виробника низькопробних споживчих товарів, дешевих і відповідної якості. Японії доводилось експортувати в обмін на продукти харчування та обладнання. Добитися успіху можна було завдяки лиш якості. Найважливішою частиною виробничої лінії відтепер ставав споживач. Для вищого керівництва японських компаній це був неабиякий виклик.
Якщо поглянути на Японію, то, можливо, жодна країна з достатньо великим населенням і хорошими керівниками, які виробляють продукцію з урахуванням своїх здібностей і ринку, не має бути бідною. Для процвітання не обов’язково володіти багатьма природними ресурсами. Достаток нації залежить не від них, а куди більше від людей, керівників та уряду. Проблема в тому, де знайти кваліфікованих керівників. Експорт американських управлінців до дружньої країни був би помилкою.
Про короткострокові прибутки
Короткострокові прибутки — ненадійний показник ефективності керівництва. Будь-хто може виплатити дивіденди, відклавши технічне обслуговування, урізавши витрати на дослідження або придбавши іншу компанію.
Дивіденди та прибутки на папері — мірило, за яким оцінюють фінансових директорів і керівників компаній. Вони не сприяють покращенню матеріального становища людей і не зміцнюють конкурентну позицію компанії чи промисловості США. Прибутками на папері на хліб не заробиш, а от покращенням якості та продуктивності — так. Це покращення є одним із тих чинників, що допомагають поліпшити матеріальне становище всіх людей як в Америці, так і в решті країн.
Людей, які живуть від дивідендів, має турбувати не лише їхній нинішній розмір, але й їхня наявність за три, п’ять, десять років. Керівництво зобов’язане захищати інвестиції.
Про настанови Ллойда Нельсона
1. Корінь усіх проблем з управлінням на будь-яких його етапах (планування, закупівля, виробництво, дослідження, продаж, облікування, взаємодія з персоналом і законами) — це недостатнє розуміння сенсу варіації та невміння вилучати інформацію, яка в ній міститься.
2. Якщо наступного року ви можете підвищити продуктивність, продажі, якість або будь-що інше, скажімо, на 5%, не маючи відповідного конструктивного плану, чому ви не зробили це торік?
3. Значень найважливіших змінних, потрібних для управління будь-якою організацією, ніхто не знає та й не може знати.
4. У стані статистичної контрольованості заходи, розпочаті вже після появи дефекту, не принесуть бажаних результатів і тільки додадуть проблем. Що потрібно, то це вдосконалювати процес за допомогою зменшення варіації або зміни середнього рівня, або і те, й інше. Вивчення джерел продукту на першому етапі допоможе вдосконалити його в рази.
