 |
Описание ситуации
Крупная национальная компания по прокату автомобилей длительное время никак не могла наладить качество работы. Неудовлетворительная организация бизнеса сказывалась на плохом качестве обслуживания клиентов, и, соответственно, непосредственно на бизнесе. Ключевые финансовые показатели были одними из самых худших на рынке. Компания работает на конкурентном рынке и занимает приличную долю рынка, не убыточна, но больше за счет существенных капиталовложений, огромного парка машин, регулярных больших скидок, раздутого штата, и т.д. Таким образом, доходность вложенного капитала не удовлетворяла инвесторов и была ниже, чем у конкурентов по отрасли.
Работа в составе международной сети проката открывала не только глобальные маркетинговые возможности по привлечению клиентов, но и дает доступ к накопленным знаниям и лучшим практикам, выработанным за долгое время работы огромной сети. Было внедрено и адаптировано специальное программное обеспечение по управлению парком машин. Были адаптированы стандартные процессы по обслуживанию клиентов, налажены процедуры учета автомашин, организации процессов планового обслуживания, внедрены некоторые процедуры, напечатаны руководства. Несмотря на это, фактическая организация бизнес-процессов была хаотична и не систематизирована.
Во время очередного визита представителей франчайзинговой сети были выявлены существенные недостатки, и особо отмечено, что если в ближайшее время не будет серьезно улучшено качество обслуживания клиентов, то это может стать препятствием для продления договора франшизы. Особо критичная ситуация была в центральном отделении, расположенном в аэропорту, куда прибывало много международных клиентов, привыкших к другим стандартам обслуживания и не стесняющихся донести свой отзыв об обслуживании до руководства международной сети.
Проблема качества обслуживания и так была регулярной темой обсуждения в компании. Обычно все обсуждение сводилось к тому, что "для улучшения качества нужно увеличить штат, и, как бы не старались угодить клиенту, все наши труды напрасны, если мы в итоге выдаем арендатору машину далеко не первой свежести и с большим пробегом". Для того, чтобы разрубить этот гордиев узел, в этот раз было принято беспрецедентное решение по замене почти всего парка машин на новые, существенное увеличение штата, и, через какое-то время, о замене руководителя подразделения на другого — который давно работает в компании, начинавшего с обычного водителя и уже поработавшего немного руководителем маленького подразделения. Новый руководитель получил подразделение с более чем достаточно укомплектованным штатом, с хорошим парком новых машин и сильно настороженным персоналом, который боязливо наблюдал за первыми действиями нового менеджера.
Новый руководитель с первого же дня начал наводить порядок твердой рукой: провел выборочные собеседования и уволил всех, в чьей лояльности он усомнился. После этого прошел по компании и сделал каждому личное замечание, если человек не был в форменной одежде или небрежно одет. Ближе к концу месяца, увидев большой процент доплат за переработки и работы в выходные, запретил переработки без его личного одобрения в каждом конкретном случае. Такой твердой рукой он прошел по всем участкам — от мойки машин до контакт центра — и везде оставил свои распоряжения о новой, лучшей, организации работы. Меньше чем через полтора месяца своего кризисного управления он, приехав к девяти на работу, увидел, что бизнес стоит. Подразделение работает круглосуточно, ночная смена ушла домой, а утренняя, которая приходит к 7 утра, пришла не вся. Часть людей, как оказалось, за это время нашла работу у конкурентов и вышла уже на новую работу, забыв заведомо об этом сообщить своему менеджеру. Была дана команда немедленно нанять новых людей, но при этом старые не менее стремительно продолжали разбегаться.
Проблема
Основная проблема в компании была не в отсутствии организованных бизнес-процессов или твердой руководящей руки, а в слабости организационной культуры. Нельзя сказать, что все сотрудники откровенно ленились или занимались имитацией деятельности. Все работали, но никто не хотел перерабатывать больше других. Никого не заботило ни будущее компании, ни удовлетворенность клиентов, ни организация бизнеса; не сотрудники компании, а временные попутчики в поезде. Судьба так распорядилась, что какое-то время они были вынуждены провести вместе, все лояльны, дружелюбны, но никак не команда, ни малейшей заинтересованности в общем деле, в судьбе компании и т.д. Если машину плохо помыли на мойке — "какая мне разница, отдам клиенту так", клиенту не понравилось — "хорошо, давайте поменяем машину". Никакой ни личной, ни групповой ответственности, полная безответственность; такое впечатление, что работают не наемные работники, а подневольные рабы, а надсмотрщики сами настолько демотивированы, что им лень даже сделать замечание.
Новый менеджер только усугубил ситуацию. Еще 500 лет назад Никколо Макиавелли в своем трактате «Государь» давал советы новому руководителю: «А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми». Нужно максимально сохранять старые порядки и потом, как закрепится власть, плавно заменять старые порядки новыми, или, если это невозможно, то придется разрушить все дотла и отстраивать заново. Нельзя наказывать людей не заручившись их уважением; нельзя ничего менять пока не установилась иерархия, иначе придется менять практически весь коллектив. А в случае непрерывного бизнес-процесса, как данном случае — это было очень проблематично.
Когда нет времени на долгие эволюционные перемены и хочется избежать революционных преобразований, то можно было бы воспользоваться стратегией, когда все несчастья совершает старый руководитель, все грехи списываются на него, а новый искренне становится на одну сторону с сотрудниками и совместно устраняет последствия и, таким образом, наводит новые порядки. Сократить штат, отменить переработки, усилить дисциплину — все это нужно было делать при старом руководителе, а с новым бы уже все вместе «устраняли перегибы» и закрепляли уже свершившиеся изменения. В данном случае ситуация получилась наихудшая: дисциплины не было и нет; мотивации и так было немного, а стало просто ноль; своей готовой команды привести менеджер не смог, а те, поспешно принятые, ходят с затравленным взглядом, не могут понять куда они попали и нужно ли им это или лучше продолжить искать работу дальше.
Решение
Ошибок сделано было много, но вернуться в прошлое, чтобы исправить их, невозможно. Классический проект должен начинаться с диагностики организации — обычно это серия интервью ключевых сотрудников на разных участках работы. Их информация сопоставляется, анализируется и на основании этого делаются допущения о том, что происходит в компании, подбирается оптимальная методика и разрабатываются планы действий. В данном случае было ощущение, что опросы ничего не дадут и полезной информации будет получено очень мало. Было принято решение провести диагностику погружением. Консультант был введен в компанию под видом обычного водителя, поработал на разных участках, с разными сменами. Потом был переведен на позицию менеджера по работе с клиентами, поработал на приеме заказов и на выдаче машин. Через полторы недели стало более менее понятно, что происходит в компании. Основное, что нужно было срочно делать — это вовлекать сотрудников в организацию новых бизнес-процедур, которые устроят всех: удовлетворят клиентов, улучшат бизнес-эффективность, будут понятны и устроят сотрудников. В результате была предложена стратегия продвижения требуемых изменений через серию модерируемых общих собраний — мини-конференций по критическому анализу происходящего.
Поддержка изменений через Walkthrough-сессии критического анализа
Основная идея общих собраний по критическому анализу происходящего — это вовлечение сотрудников всех уровней. Дать возможность высказаться, поделиться своим страхами и ожиданиями, недовольством, дискомфортом и самое главное — быть услышанными другими сотрудниками и руководством. Во время этих мероприятий иерархия временно отменяется, руководители выступают последними и наравне с любым младшим персоналом. Все планируемые изменения обсуждаются открыто и публично. Таким образом сотрудникам становится проще принять и выполнять то, что хорошо понимают и в разработке чего принимали свое активное участие. В подобных проектах очень часто упускают из виду, что в разработке новых бизнес-процессов важен не результат, не картинка с самым идеальным алгоритмом, а процесс, так как сами изменения должны происходить в процессе планирования, разработки, обсуждения, согласования и утверждения бизнес-процессов.
Целью первой сессии было формирование общего видения ситуации. В очередной раз проговорены причины, почему нужно добиться хорошего качества обслуживания клиентов. За время работы консультанта внутри компании были обнаружены и вскрыты особо наглядные случаи неудовлетворительного обслуживания клиентов. Это спровоцировало бурное обсуждение, где смех часто чередовался с другими эмоциями. Основной целью собрания было общее видение, которое в итоге было достигнуто в результате этого бурного обсуждения. Все попытки сразу найти виновных пресекались, а если где-то была очевидна чья-то вина, то попытки оправдаться тоже пресекались. Все вопросы, касающиеся попыток поиска решения проблем, откладывались на вторую встречу. По окончанию первой встречи договорились о времени и месте второй встречи и то, что к ней каждый может подготовить свои предложения по исправлению ситуации.
На второй встрече началось техническое обсуждение текущей организации бизнеса. Особенно тяжело давались обсуждения узких мест, там, где эффективность одного подразделения зависит от работы других. Одновременно с обсуждением на больших листах бумаги зарисовывались схематично процессы и связи между ними, особенно внимательно обсуждая «удавки» — когда эффективность выполнения зависит от факторов, которые находятся за пределами контроля данного сотрудника или подразделения. Помимо самих бизнес-процессов проговаривались вопросы делегирования и принятия решений, именно правильное делегирование и снимает эти «удавки». По результатам второй встречи были сформированы рабочие группы по каждому участку, ответственные за разработку своих бизнес-процессов.
На третей встрече прошло финальное обсуждение и согласование нового порядка. Фактически все изменения уже произошли, сама встреча была ни чем иным, как публичным закреплением договоренностей, которых достигли к этому моменту. Помимо договоренностей по непосредственно самой организации работы были достигнуты соглашения по важным для сотрудников вопросам — организации графика работы, согласовывания и оплаты переработок, и т.д. Была также достигнута договоренность о регулярном контроле удовлетворенности клиентов и постоянном процессе улучшения качества работы компании.
Результаты
Стратегия поддержки изменений через серию сессий критического анализа дало свои результаты. Буквально в течении месяца было отмечено снижение конфронтации внутри коллектива и улучшение качества работы сотрудников. Такой, практически моментальный результат, удалось достичь благодаря устранению проблемы свой-чужой; чужой новый менеджер выдвигает какие-то необоснованные требования, увольняет людей и «обижает» своих, старых, сотрудников. В рамках этих сессий все открыто и свободно обсуждали и вместе искали решения несмотря ни на регалии, ни на стаж работы, ни на иерархию. Для закрепления эффекта командной работы и правильной мотивации сотрудников были даны рекомендации по регулярным системным действиям формирования корпоративной культуры и организационному развитию.
Иллюстрация: Depositphotos.com
Об авторе:
Арье Готсданкер — организационный психолог, консультант по организационному развитию и трансформации бизнеса. Докторант кафедры Организационной психологии в Университете Уолден (штат Миннесота, США). Автор книги «Бизнес-психология. Почему сотрудники всегда против изменений».
|
|
