Реструктуризація: як домогтися неймовірних результатів

Розділ: Управління змінами
Підрозділ: Трансформація/реструктуризація
Автор(и): Джон П. Коттер (John P. Kotter), Ванесса Ахтар (Vanessa Akhtar), Гаурав Гупта (Gaurav Gupta), фрагмент книги «Change»
розміщено: 15.12.2023
звернень: 1793

Реструктуризація: як домогтися неймовірних результатів Наука про зміни, що розвивається, показує, що в теперешній час традиційна реструктуризація може призвести до серйозних проблем. Цих складнощів допоможе уникнути альтернативний підхід. Наступний кейс демонструє потенціал такого підходу.

Відомий виробник споживчих товарів зі світовим ім’ям (зі штаб-квартирою у Європі) вирішив, що потрібна значна реструктуризація виробництва. Через технологічну еволюцію деяка частина обладнання та виробничих методів застаріла. Зміна географії попиту і придбання кількох конкуруючих компаній призвели до надлишку виробничих потужностей і далекого від ідеалу виробничого сліду.

Провівши шестимісячне дослідження, рада директорів дійшла висновку, що невеликі поступові зміни, навіть найрозумніші та найінноваційніші, не зможуть відновити конкурентоспроможність їхнього ланцюга поставок. Були потрібні набагато масштабніші — і при цьому болючі — заходи. Зокрема, керівництво вирішило скоротити кількість фабрик із 18-ти до 13-ти. Закриття п’яти фабрик у чотирьох країнах мало призвести до скорочення приблизно двох тисяч робочих місць.

Оскільки на всіх підприємствах компанії діяли профспілки, чимало співробітників працювало на них уже багато років. Топ-менеджери чудово розуміли, що оголошення про закриття фабрик викличуть справжнє цунамі гніву, тривоги і навіть депресії. Вони очікували, що реструктуризація вийде напруженою, а то й руйнівною. Ризик був досить високим: можливі страйки, втрата ключових співробітників або падіння продуктивності праці незадоволених робітників стали б серйозним економічним ударом. Проте здоровий глузд говорив, що для досягнення справжньої мети — зростання прибутку — виробництво повинне бути більш конкурентоспроможним, а єдиний спосіб домогтися цього в розумні терміни — саме реструктуризація.

Директор, призначений відповідальним за цей проєкт, уже мав досвід впровадження великомасштабних змін на основі лідерства і чотирьох принципів, описаних у книзі «Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times». Під час планування реструктуризації він порекомендував раді директорів скористатися цим досвідом, адаптувавши його під конкретне завдання. Спочатку він зіткнувся з вельми скептичним ставленням з боку інших топ-менеджерів: їхній досвід реструктуризацій і закриттів здебільшого був дуже негативний. «Почнеться страйк». «Не можна довіряти людям у таких умовах». «Не можна оголошувати про це заздалегідь, інакше найкращі працівники просто підуть, і якість роботи перед закриттям постраждає».

Лідер проєкту розповів раді директорів про те, що бачив раніше. Навів конкретні приклади, як можна підтримувати захопленість і позитивні емоції у великої групи людей, як допомогти працівникам побачити для себе не тільки загрози, а й нові можливості, як великі групи, що складаються з найрізноманітніших працівників, можуть перейняти тягар лідерства, як завоювати серця й уми тощо.

Йому довелося нелегко. Але він навів достатньо прикладів із реального світу, тож, давши йому чіткі орієнтири щодо витрат і продуктивності, рада директорів, нехай і не без побоювання, все ж таки схвалила застосування незвичайного підходу.

На кожній із фабрик було представлено доводи на користь змін у бізнесі, запропоновані топ-менеджерами фірми. Презентації були короткими і по суті. Ніхто не намагався прикрасити реальність. Лідери чесно повідомили про те, що технологічні системи застарівають, а організація виробництва неконкурентоспроможна. Таким чином, закриття фабрик є вимушеним заходом для того, щоб виправити ситуацію. Вони показали результати шестимісячного дослідження, яке визначило, які саме фабрики потрібно закрити, і склали чіткий і зрозумілий графік подальших дій, запевнивши співробітників, що фабрики закриються не раніше, ніж через 12-15 місяців.

Слідом за короткими презентаціями на кожній фабриці послідували довші збори, що проводилися для малих груп. На цих зборах не було жодного сценарію: емоції висловлювалися вільно, іноді в досить грубій формі. Утім, одного співробітники точно не очікували: їм повідомили, що на додачу до звичайних показників продуктивності та витрат, пов’язаних із закриттям, відстежуватимуть ще два. Це були відповіді на два запитання, які поставлять усім співробітникам перед закриттям. Перше запитання звучало так: «З урахуванням нашого рішення закрити фабрику, з яким, як ми чудово розуміємо, Ви нізащо б не погодилися, чи поводилися з Вами добре і справедливо? Так чи ні?» Друге: «Чи змогли Ви з нашою допомогою поставити перед собою особисту мету і зробити кроки до її досягнення?» Головною метою лідерів було отримати позитивну відповідь на обидва запитання від переважної більшості співробітників.

Деякі працівники пішли з цих зборів з обережним оптимізмом або, принаймні, не так розлютившись і тривожачись. Інші ж були, як і раніше, розгнівані і не вірили начальству.

На кожній фабриці обрали групи з двадцяти осіб, які назвали робітничими комітетами. Саме на них поклали відповідальність за ухвалення рішень і втілення їх у життя. Співробітникам сказали, що свою кандидатуру може виставити будь-хто. Добровольців виявилося чимало: техніки, менеджери середньої ланки, директори. На фабриках відбулися вибори, і явка на них була близька до 100-відсоткової.

Після цього всі рішення про те, як саме має йти процес закриття фабрик, ухвалювали комітети. Вони не мали можливості залишити фабрику повністю або хоча б частково відкритою. Крім того, вони були зобов’язані підтримувати на необхідному рівні показники, визначені вищим менеджментом. Але натомість їм дали шанс безпосередньо впливати на процес закриття, а не просто стати його пасивними учасниками, спостерігаючи збоку за рішеннями топ-менеджерів із далекого центрального офісу.

Окрім звичайних дискусій для ухвалення рішень, що влаштовуються за таких обставин, робочі комітети проводили зустрічі зі співробітниками, присвячені переживанням, які зазвичай супроводжують кардинальні зміни. Вони звертали увагу не тільки на проблеми «голови», а й на питання «серця». Члени комітетів допомагали колегам вирішити, чого вони хочуть від своєї кар’єри далі і як цього можна досягти. Хтось зі співробітників після цих зустрічей вирішив, що і далі працюватиме на виробництві. Хтось захотів піти на пенсію, відкрити свій ресторан або навіть отримати нову професію. І практично всі були вдячні за цю несподівану допомогу.

Напруженість, гнів і тривожність трохи знизилися.

Робочі комітети вирішили розробити на всіх фабриках «бачення змін». Ніхто не намагався пом’якшувати формулювання: так, фабрику буде закрито. Але зі співробітниками скрізь поводилися максимально добре і справедливо. Комітети взяли на себе роль організації спілкування зі співробітниками. Більшість із них створювали фон за допомогою постерів і внутрішніх PR-кампаній, і їм вдалося переконати людей добровільно приєднатися до них у цій подорожі. Хоча формально це в обов’язках не значилося, всі комітети святкували успіхи, яких вдалося домогтися співробітникам — навіть тим, хто звільнився раніше, — знайшовши чудову нову роботу.

Відповідальним за реструктуризацію вдалося завоювати серця і довіру нехай не всіх, але дуже багатьох людей. Рівень тривожності поступово знижувався, а ось креативність, застосовувана для досягнення необхідних показників, зростала.

Коротше кажучи, коли фабрики закрили або продали новим власникам:

  • продуктивність в останні дні роботи була такою ж високою або навіть вищою, ніж до оголошення про закриття, при тому що більшість членів ради директорів вважали це абсолютно неможливим;

  • вдалося досягти або навіть перевищити всі фінансові показники, визначені топ-менеджерами, що, природно, дуже порадувало останніх;

  • не було жодного випадку падіння продуктивності через страйки, зупинки або саботаж. Знову-таки більшість членів ради, коли їм уперше презентували програму реструктуризації, визнали це просто неймовірним;

  • виробничі лінії перенесли на інші фабрики з мінімальними втратами;

  • спокійний, успішний процес закриття дозволив старшим менеджерам уникнути відволікаючих чинників і повністю зосередитися на іншій діяльності, необхідній для успішної реструктуризації;

  • 96% співробітників відповіли «так» на два запитання, які їм поставили перед закриттям: чи поводилися з ними добре і справедливо, і чи змогли вони поставити перед собою особисту мету і просунутися до її досягнення. Затримайтеся на секундочку і ще раз подумайте над цією цифрою: 96%!

Ілюстрація: hrforecast.com



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Оригінали. Як нонконформісти рухають світОригінали. Як нонконформісти рухають світ
Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компаніїДилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії
Міфи про охорону здоров’я. Як не помилитися, реформуючи медичну системуМіфи про охорону здоров’я. Як не помилитися, реформуючи медичну систему

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)