Як очолити зміни: успіхи та невдачі

Розділ: Управління змінами
Автор(и): Джон П. Коттер (John P. Kotter), Ванесса Ахтар (Vanessa Akhtar), Гаурав Гупта (Gaurav Gupta), фрагмент книги «Change»
розміщено: 12.04.2024
звернень: 1330

Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times
Одним із напрямків досліджень, що сприяє розвитку нової теорії змін — це спостереження за організаціями та їх окремими співробітниками, які цілеспрямовано намагаються адаптуватися до змінних умов. Крім того, це вивчення лідерства як такого — і історичного, і сучасного.

На ранньому етапі досліджень, що заклав фундамент для подальшої роботи, ми виявили, що зусилля по трансформації закінчуються провалом, якщо в компанії немає почуття невідкладності — «треба встигнути за світом, що швидко змінюється». Проблеми лише посилювалися, коли при впровадженні складних змін призначали групу співробітників, яка виявлялася надто маленькою та не мала всіх необхідних знань, зв’язків в організації, лідерських навичок та/або вищезгаданого почуття невідкладності. Стратегічна візія в таких випадках часто бувала слабко опрацьованою і доводилася до інших недостатньо чітко.

Якщо не вдавалося донести до інших раціональне та емоційно переконливе обґрунтування, навіщо потрібно змінюватись, то надихнути та мобілізувати дії, необхідні для запуску та підтримки важких перетворювальних процесів, теж не виходило. Менеджери не бажали поступатися комусь іншому і дуже часто перегороджували шлях масштабним діям. Короткострокових успіхів було недостатньо, щоб по-справжньому домогтися довіри і підтримувати рух уперед, а коли успіхи все ж таки траплялися, їх святкували надто пізно або надто рідко, через що почуття невідкладності, що накопичилося, швидко зникало.

Якщо вдавалося досягти реальних успіхів, у багатьох випадках перемогу оголошували зарано, ще не діставшись фінішу. Крім того, люди недооцінювали стійкість нових змін і не приділяли час для того, щоб по-справжньому інтегрувати їх у системи та структури організації.

Наші знання про успішні зміни (і поширені помилки) продовжували поглиблюватися і розширюватися з кожним наступним дослідженням, яке додавало все нові деталі та нюанси. Ці дослідження були присвячені все більш складному, нестабільному світові, що швидко змінюється.

Ми не тільки переконалися, що перелічені вище фактори справді ведуть до невдач, а й побачили, що найуспішніші великомасштабні перетворення починаються з ясно сформульованої, переконливої та емоційно надихаючої можливості. У нашому дедалі більшому світі, де щодня виникають нові потенційні загрози та проблеми, стає все важче мобілізувати тривалі дії за допомогою «палаючої платформи». Підхід «палаючої платформи» породжує тривожність, страх, почуття провини та стресу; все це, звичайно, може вирвати з добродушного стану, але, з іншого боку, здатне дуже швидко втомити або взагалі викликати панічний стан «оленя у світлі фар», перевантаживши канал виживання.

Дослідження яскравих лідерів (Лінкольн, Мацусіта, Мандела) дають нам багато інформації про те, як упоратися зі змінами у наші дні. Найкращі лідери створювали навколо можливостей ореол невідкладності. Вони доносили своє послання до широких мас, і багато хто вірив, що теж зможе отримати вигоду від цих можливостей. Вони завойовували серця та уми за допомогою стратегії та пристрасті. Вони надихали безліч людей на скоординовані дії проти різних організаційних та людських бар’єрів, фонтануючи позитивною енергією та називаючи можливості. Вони робили все для того, щоб успіхи траплялися швидко і часто, і їх широко святкували, підтримуючи загальне хвилювання. А ще вони розуміли, що підтримувати почуття невідкладності та рівень енергії необхідно доти, доки робота над ініціативами не буде успішно завершена.

Нині стає дедалі ясніше, що великі лідери уникали поширених пасток і мобілізували інших до дії не час від часу, не один раз, а постійно, багаторазово, часто — протягом багатьох років. Наші новітні дослідження показують, що саме це і необхідно організаціям у нову епоху швидкості, складності та нестабільності — схожі дії, що вживаються не раз на десять років, а постійно.

Результат такої активності часто приголомшує. Таких лідерів починають вважати привабливими, героїчними, харизматичними постатями. Причинно-наслідкові зв’язки, однак, нерідко йдуть у протилежному напрямку. Справа не стільки в тому, що чарівність змушує інших добиватися разючих результатів, скільки в тому, що поведінка, яка активує канал процвітання (і заснована на розумінні людської природи, сучасних організацій і лідерства за часів змін), мобілізує людей і вони одержують видатні результати, незважаючи на всі перешкоди. Саме ці досягнення справляють враження, що лідер є героїчною та харизматичною фігурою.

Остання ідея вкрай важлива: вона допомагає пояснити, чому організації, які не мають яскравих лідерів, — тобто, простіше кажучи, практично всі організації — теж здатні добиватися неймовірних результатів. Вони можуть збирати різнобічні команди, які запускають дуже схожий процес мобілізації і ведуть за собою інших, щоб досягти великих змін.

Дослідження успішного лідерства за часів змін показують, що команди стають рушійною силою для широкомасштабних змін, коли поводяться відповідно до набору керівних принципів.

  • По-перше, вони питають і з себе, і з інших за виконання завдань категорії «я зобов’язаний», але при цьому розуміють, що для мобілізації людей в умовах швидких змін життєво необхідний настрій «я хочу» — емоційно позитивний, практично волонтерський.

  • По-друге, їхній підхід раціональний і аналітичний, але при цьому вони завойовують серця інших, щоб досягти справжнього ентузіазму і того позитивного добровольчого настрою «я хочу».

  • По-третє, вони хороші менеджери та максимально грамотно забезпечують планування, організацію та контроль, що так необхідно сучасним організаціям. Зараз у них з’явилася ще одна спільна риса: вони стимулюють і підтримують лідерські якості багатьох співробітників, а не лише своїх колег — топ-менеджерів.

  • По-четверте, вони використовують невеликі, ретельно підібрані групи для вирішення конкретних завдань, пов’язаних зі змінами. Але водночас розраховують і на різнобічну команду — доволі велику групу, що володіє достатніми обсягами інформації та контактами, аби визначити, які зміни потрібні і як їх домогтися, долаючи особливості людської природи та організаційні бар’єри.

Ці чотири пункти можна вважати керівними принципами для прискорення змін у складних організаціях. Вони допомагають запустити процес лідерства, що надихає інших на активні дії; ці натхненні дії, своєю чергою, породжують нових лідерів, яким вдається долати дедалі нові організаційні та людські чинники, що перешкоджають змінам, і досягати результатів. А результати породжують нові можливості.

Принципи змін

«Я ПОВИНЕН + Я ХОЧУ»
Люди, які відчувають, що їм надали привабливу можливість, допоможуть втілити в життя зміни, не перестаючи при цьому виконувати свої звичайні обов’язки. Створення емоційно-позитивної атмосфери сприятиме мобілізації на важливі дії

ГОЛОВА + СЕРЦЕ
Домогтися ентузіазму з урахуванням лише суто раціональних і аналітичних міркувань досить складно. Якщо ви зумієте викликати у людей емоції та надати вашим діям відчуття особливої важливості, можливо, ви досягнете екстраординарних результатів

МЕНЕДЖМЕНТ + ЛІДЕРСТВО
Щоб сповна скористатися можливістю, вам абсолютно необхідні лідери — і не тільки один-єдиний топ-менеджер. Лідерство — це візія, дія, інновації та святкування успіхів, а також, звичайно, й необхідні управлінські процеси

ДЕЯКІ ОБРАНІ + РІЗНОБІЧНА КОМАНДА
Більше співробітників повинні мати можливість по-справжньому щось змінити самі, а не виконувати чужі завдання. При правильному підході ви зможете знайти лідерів на всіх рівнях організації та випустити на волю силу масовості

Оскільки управлінська ієрархія може щосили чинити опір цим процесам і не надто призначена для підтримки волонтерських почуттів, настрою «я хочу» та виховання лідерів на всіх рівнях організації, найуспішніші команди з впровадження змін зараз створюють другу систему для полегшення своєї роботи — систему, яка базується не на формальній ієрархії, а на динамічних мережах.

Хоча сучасні підприємства організовані ієрархічно, і не без причин — зокрема, така організація забезпечує ефективність і надійність, — команди з впровадження змін створюють динамічні мережеві структури, які й займаються вирішенням більшості завдань. Вони формують так звану подвійну систему. Ієрархія та контроль — це центральні механізми виконання оперативних планів. Мережі та лідерство різнобічної команди — головні двигуни стратегічних ініціатив. Така подвійна система критично важлива для підкріплення, підтримки та об’єднання бізнес-результатів із новими методами роботи, які асоціюються з успішними змінами.



ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:
КНИГИ НА ТЕМУ:
Управління змінами (комплект із 3-х книг)Управління змінами (комплект із 3-х книг)
Вище власної величі. Дев’ять способів забезпечити процвітання у добу соціальних негараздів, економічного націоналізму і науково-технічної революціїВище власної величі. Дев’ять способів забезпечити процвітання у добу соціальних негараздів, економічного націоналізму і науково-технічної революції
Вперед за мрією. Відвага, креативність та сила змінВперед за мрією. Відвага, креативність та сила змін

МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT
АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг
СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів
ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор

Сторінка Management.com.ua у Facebook    Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців    Management Digest у LinkedIn    Відслідковувати нас у Twitter    Підписатися на RSS    Поштова розсилка


Copyright © 2001-2024, Management.com.ua

Менеджмент.Книги

телеграм-канал Менеджмент.Книги Менеджмент.Книги — новинки, книжкові огляди, авторські тези і цінні думки з бізнес-книг. Підписуйтесь на телеграм-канал @books_management



➥ Дякую, я вже підписана(-ий)