Кілька років тому провідна технологічна компанія змінила свого генерального директора, і новий керівник швидко з’ясував, що її продавці конкурують між собою за клієнтів. Клієнтам неодноразово телефонували й навіть набридали їм конкуренти в межах однієї компанії.
Хоча CEO справедливо припинив таку поведінку продавців, процес виявився далеко не безболісним. Керівництво не змогло чітко пояснити, чому ці зміни були критично важливими для організації, клієнтів і, що найголовніше, для самої команди продавців.
У підсумку компанії знадобилося майже десятиліття (так, ви правильно прочитали), щоб виправити ситуацію й об’єднати зусилля.
У сучасному світі більшість компаній не мають десяти років, щоб змінити курс і виправити помилки. Іноді в них є лише кілька кварталів, щоб ефективно впоратися зі змінами.
Зміни на робочому місці — практично неминучі. Кадрові перестановки, нові пропозиції послуг, різні чинники, що порушують звичний хід роботи, переорієнтація стратегії, злиття та поглинання можуть викликати занепокоєння чи невизначеність у працівників, клієнтів, постачальників та інших зацікавлених сторін. Це відчуття неспокою посилюється, коли злиття чи поглинання супроводжуються невизначеністю щодо майбутнього персоналу. Додаткових труднощів завдають також швидкість угоди та раптовість змін.
Попри всю невизначеність, організації, які дотримуються чотирирівневої структури управління змінами та відповідних процесів, мають більше шансів вистояти в умовах перетворень і процвітати в новому середовищі. Ці чотири кроки зосереджені на поясненні мети змін, формулюванні плану їх реалізації, тестуванні або пілотному впровадженні ідеї, а також розгортанні змін та оцінці ефективності нової структури роботи.
1. Планування з метою (чому)
Мета передбачає створення бізнес-обґрунтування змін і відповідь не лише на запитання «що ви хочете зробити», а й «чому це важливо». Керівники, які зосереджуються на впливі змін на стейкхолдерів і кінцевих користувачів, формують переконливу візію, що дає відповідь на питання: «Що я з цього матиму?» — орієнтовану на тих, кого ці зміни безпосередньо стосуються.
Саме на цьому критичному етапі важливо розглядати зміни з системної точки зору й оцінювати їхній темп та ритм у контексті інших подій в організації. Зосередженість на впливі змін на всю організацію дає змогу приймати виважені рішення щодо їхнього впровадження. Такий підхід допомагає уникнути втоми від змін і дозволяє повністю використати їхні переваги.
2. Ретельне дизайнування (як)
Дизайнування — це процес пошуку відповіді на запитання: як саме ви реалізовуватимете зміни? Для нас зміни — це командна справа. Тому ми прагнемо включити якомога більше ідей у план реалізації. Співпраця — ось головне.
Це сприяє залученню працівників, формує відчуття відповідальності за зміни і — найголовніше — дозволяє ефективніше впроваджувати план, враховуючи думки тих, кого зміни стосуються найбільше. Важливо створити таке середовище, де люди можуть вільно брати участь, надавати зворотний зв’язок, ставити складні запитання й відчувати відповідальність за успіх змін.
3. Протестуйте свій план
Третій етап — пілотне впровадження. Дуже важливо протестувати рішення до його повного запуску — виявити так звані «баги» й створити «замкнуте навчальне середовище». Ті, хто бере участь у тестуванні, часто стають першими прибічниками змін і навіть їхніми «чемпіонами».
4. Розгортання потребує дорожньої карти
Розгортання — останній етап процесу управління змінами. Для успішного впровадження потрібен чіткий план дій із вимірюваними проміжними цілями. Це дозволяє бачити прогрес. Варто також запланувати святкування успіхів на кожному етапі.
Компанія повинна мати надійний план навчання, який забезпечить кінцевих користувачів знаннями, навичками й інструментами для досягнення результатів. Стратегічний комунікаційний план допоможе залучити людей завдяки своєчасному інформуванню.
Не менш важливою є система підтримки для працівників — щоб вони могли звернутись із питаннями, заспокоїтись чи отримати допомогу в разі тривоги.
Зрештою, постійне вимірювання й моніторинг змін дає змогу своєчасно вносити корективи та святкувати ранні перемоги.
Думки наостанок: оцінка наступних кроків, аналіз ROI
Компанії іноді не розуміють, чи варто наймати фахівця з управління змінами. Я вважаю, що наша відданість управлінню «швидкими змінами» — як під час злиття DHG і BKD у 2022 році, внаслідок чого виникла FORVIS, — допомогла прискорити процес змін і сформувати в організації так звані «м’язи змін».
Однак не кожна організація може дозволити собі найняти CCO (Chief Change Officer). Тому я раджу зробити цей процес пріоритетом для керівництва.
Це має очевидні переваги. У нашому випадку цілеспрямоване управління змінами дозволило прискорити позитивні перетворення, покращити досвід працівників, розвинути культуру залученості, зберегти якість обслуговування клієнтів і досягти багато іншого.
Зрештою, до цього прагне кожна компанія.
За матеріалами Forbes.
Ілюстрація: aimbusinessschool.edu.au
|
