Як Fogg Behavior Model допомагає впроваджувати організаційні зміни

Його формула — B = MAP — розшифровується як:

Інакше кажучи, поведінка виникає лише тоді, коли одночасно присутні три умови:

• людина хоче щось зробити (мотивація),
• може це зробити (здатність),
• і отримує сигнал діяти (тригер або стимул).

Це не просто психологічна рівність — це модель причинності. Якщо хоча б один елемент випадає, зміна не відбудеться, незалежно від того, наскільки «правильна» чи «корисна» ініціатива з погляду бізнесу.

Модель зазвичай ілюструється у вигляді координатної площини:

• Вертикальна вісь — мотивація (від низької до високої).
• Горизонтальна вісь — здатність (від складно до легко).
• Крива дії (action line) — лінія, вище якої поведінка відбувається, а нижче — ні.

Приклад:

Таким чином, зміна поведінки — це не битва з людською природою, а гра з параметрами середовища.

Три елементи поведінки

1. Мотивація: внутрішній двигун змін

Мотивація — це енергія, що запускає дію. Вона має три джерела:

• Сенсорна (sensation) — прагнення до позитивних або уникнення негативних фізичних відчуттів. Ми бігаємо, бо це дарує ендорфіни; або їмо шоколад, бо він асоціюється з комфортом.


• Очікувальна (anticipation) — емоційне передчуття майбутнього. Люди діють, сподіваючись на винагороду або уникаючи покарання.


• Соціальна (belonging) — прагнення до приналежності. Ми — соціальні істоти, і наше бажання бути прийнятими, шанованими чи відзначеними часто сильніше за матеріальні стимули.

У корпоративному контексті це означає, що мотиваційні драйвери співробітників — не лише гроші чи бонуси. Це ще й емоційний зв’язок, відчуття мети й соціальне визнання.

2. Здатність: наскільки легко зробити дію

Фогг наголошує: здатність — це не лише про навички, а й про контекст. Людина може бути дуже компетентною, але якщо система складна — поведінка не зміниться.

Він виділяє шість факторів, що визначають рівень здатності:

• Час — якщо завдання забирає багато часу, воно менш імовірне до виконання.
• Гроші — що дорожча поведінка, то менша ймовірність дії.
• Фізичне зусилля — чим більший дискомфорт або навантаження, тим нижча готовність діяти.
• Розумові зусилля — мислення вимагає енергії; люди схильні уникати надмірного когнітивного навантаження.
• Соціальна девіація — ми боїмося «випасти з колективу»: поведінка, що суперечить нормам, стикається з опором.
• Нерутинність — нові, непривичні дії потребують більше зусиль, ніж ті, що вже стали звичкою.

Отже, зміна поведінки можлива тоді, коли зменшується бар’єр виконання. Наприклад, якщо ви хочете, щоб працівники частіше проходили короткі навчальні модулі — зробіть їх доступними в один клік і тривалістю до 5 хвилин.

3. Тригери (або спонуки): що запускає поведінку

Навіть якщо мотивація висока, а дія проста, без тригера зміни не відбудеться. Тригери — це зовнішні сигнали, які спонукають людину діяти.

Фогг виділяє три типи тригерів:

• Іскри (sparks) — підсилюють мотивацію там, де вона низька. Наприклад, надихаюче звернення керівника чи гейміфікований виклик у корпоративному застосунку.
• Фасилітатори (facilitators) — допомагають тим, у кого є мотивація, але бракує можливостей. Це можуть бути інструкції, шаблони або зручні інструменти.
• Сигнали (signals) — прості нагадування або індикатори, що вказують, коли дія доречна. Наприклад, push-сповіщення чи візуальні підказки в інтерфейсі.

Як застосувати модель Фогга в управлінні організаційними змінами

Організаційна трансформація — це завжди складна й багатовимірна подорож. Багато компаній стикаються з опором або розчаруванням не тому, що зміни спроєктовані неправильно, а тому, що вони не зачіпають кореневої системи — поведінки людей.

Щоб зміни відбулися по-справжньому, потрібно розуміти, які саме поведінкові патерни стоять за статус-кво, і що має стати їхньою альтернативою.

У цьому контексті FBM виступає не просто аналітичним інструментом, а поведінковим навігатором для організаційних змін. Модель допомагає виявити, яку поведінку потрібно трансформувати, що її формує — мотивація, здатність чи відсутність тригерів — і як ці чинники можна системно перебудувати, аби зміни стали природними, а не нав’язаними.

1. Визначте конкретну поведінку, яку хочете змінити

Перший крок у застосуванні моделі Фогга до управління організаційними змінами — це чітко окреслити конкретну поведінку, яку ви прагнете змінити. Йдеться не про абстрактні формулювання на кшталт «покращити корпоративну культуру» чи «стати ефективнішими», а про конкретні дії, які можна спостерігати, вимірювати й коригувати. Це може бути будь-що — від підвищення продуктивності команд до покращення якості взаємодії з клієнтами.

2. Зрозумійте мотивацію та здатності

Мотивація й здатності — це два головні двигуни будь-якої поведінки. Якщо організація прагне змін, вона має спершу зрозуміти, що саме «запускає» цю поведінку, а що, навпаки, її гальмує.

Щоб побачити повну картину, варто провести поведінковий аудит — системний збір і аналіз даних про реальні драйвери дій співробітників. Це може включати:

• опитування для виявлення рівня залученості й ціннісних орієнтирів;
• інтерв’ю з ключовими учасниками процесів, щоб зрозуміти їхні бар’єри та потреби;
• фокус-групи, де співробітники відкрито діляться тим, що мотивує або демотивує їх у щоденній роботі.

Результатом такого аналізу стає карта мотивацій і здатностей — стратегічний інструмент, який дозволяє точно визначити, де потрібно підсилити бажання діяти, а де — спростити саму дію.

3. Розробіть дієві тригери для зміни поведінки

Коли ви вже розумієте, що саме мотивує людей і які здатності або обмеження впливають на їхню поведінку, настав час перейти до розроблення тригерів — зовнішніх сигналів, які запускають бажану дію в потрібний момент.

Тригери — це каталізатори поведінки, ті «пускові кнопки», що перетворюють потенційну мотивацію на реальну дію. Вони можуть бути як простими нагадуваннями, так і складними системами стимулювання.

Ключове завдання — зробити ці тригери узгодженими з реальними мотиваціями та можливостями співробітників, а не нав’язаними зверху.

Приклади практичних тригерів:

• Якщо мета — підвищити продуктивність, ефективним може бути щоденне коротке нагадування або цифровий сигнал у таск-трекері, що спонукає пріоритизувати ключові завдання.
• Якщо потрібно покращити якість обслуговування клієнтів, можна впровадити систему визнання або бонусів для співробітників, які отримують позитивні відгуки від клієнтів.

4. Вимірюйте ефективність тригерів

Оцінка результативності тригерів — критично важливий етап, що визначає, чи дійсно ваші поведінкові втручання працюють. Без чітких метрик навіть найкраща стратегія ризикує залишитися інтуїтивною гіпотезою.

Вимірювання може включати:

• опитування співробітників — щоб зрозуміти, як вони сприймають тригери та чи помічають зміни у власній поведінці;
• аналіз даних — наприклад, динаміку продуктивності, рівень клієнтського задоволення, швидкість виконання процесів;
• спостереження за реальною поведінкою — щоб оцінити, чи нові стимули дійсно змінюють дії, а не лише наміри.

Головне завдання — не просто виміряти активність, а оцінити якісний вплив тригерів на поведінкові патерни. Важливо зрозуміти не лише «що сталося», а й «чому це спрацювало — або ні».

5. Коригуйте та продовжуйте вимірювати

Організаційна трансформація — це ітераційний процес. Як у лабораторії, кожна поведінкова ініціатива потребує тестування, калібрування та повторного вимірювання.

У міру реалізації тригерів варто:

• регулярно відстежувати їхню ефективність і виявляти зони, де вплив знижується;
• вносити корективи — уточнювати повідомлення, змінювати стимули або навіть переосмислювати саму поведінку, яку ви прагнете змінити;
• забезпечувати зворотний зв’язок із командами, щоб підтримувати довіру й залучення.

Висновок

Fogg Behavior Model — це міст між психологією та практикою управління. Вона допомагає організаціям зрозуміти, що поведінка людей не змінюється наказом — лише тоді, коли мотивація, можливість і тригер зійдуться в одній точці, з’являється рух уперед.

Компанії, які вміють проєктувати такі умови, досягають стійких змін без примусу: мотивація стає внутрішньою, дії — простими, а тригери — природними. І тоді зміни перетворюються з опору — на імпульс розвитку.