McKinsey на порозі другого сторіччя: як змінюється консалтинг в епоху штучного інтелекту
Сто років і рахунок не закрито: що таке McKinsey насправді
Запитання про спадщину — одне з найпастковіших для будь-якого керівника. Стернфелс відповідає на нього без пафосу. McKinsey, за його словами, ніколи не була просто фабрикою готових рецептів чи агрегатором найкращих практик з усього світу. Справжня цінність завжди полягала в іншому — у спільному пошуку відповідей, до яких клієнт самостійно не дійшов би.
Фірма щороку вкладає понад мільярд доларів у власне R&D. McKinsey Global Institute регулярно публікує роботи, які задають тон дискусіям у бізнесі та економіці — від аналізу глобального балансу активів і зобов’язань до досліджень у сфері охорони здоров’я через McKinsey Health Institute. І це не компіляція чужих думок, а спроба сформулювати нове знання.
Водночас глобальна присутність фірми має цілком конкретну функцію: клієнти хочуть знати не лише про те, що відбувається у їхній країні чи галузі, а й про те, як аналогічні проблеми вирішують компанії на інших ринках і в інших секторах. McKinsey виступає провідником між цими світами — і в цьому, за словами Стернфелса, полягає одна з її стійких конкурентних переваг.
ШІ очима клієнтів: між ейфорією і розчаруванням
Мало хто з топменеджерів має можливість так регулярно чути настрої керівників компаній у всьому світі, як це робить Стернфелс. Те, що він описує, — це своєрідний когнітивний розрив, який зараз переживає більшість великих організацій.
З одного боку, ентузіазм щодо можливостей штучного інтелекту є майже загальним. CEO бачать потенціал для радикального зростання продуктивності в операційних функціях — обслуговуванні клієнтів, бекофісних процесах, фінансах. Вони також розуміють стратегічний вимір: скорочення часу на розроблення нових ліків, персоналізація продуктів, нові джерела доходу. Мало хто сумнівається в тому, що хвиля реальна.
З іншого боку, між розумінням потенціалу й отриманням конкретних результатів лежить прірва, яку багато хто недооцінював. Стернфелс відтворює типовий діалог: фінансовий директор каже, що інвестиції в технології вже значні, а результатів на рівні всієї організації поки не видно — і ставить логічне запитання, чи не краще почекати й перейняти досвід тих, хто вже помилився. ІТ-директор відповідає, що саме зараз — той момент, коли зволікання може коштувати надто дорого.
Хто правий? Відповідь залежить не стільки від технології, скільки від організації. За спостереженнями McKinsey, половина, а то й більше успіху під час упровадження ШІ-рішень визначається не якістю програмного забезпечення, а здатністю організації змінитися. Йдеться про готовність прибрати бюрократичні прошарки, переглянути архітектуру процесів, відмовитися від звичних відомчих кордонів. Банк, який автоматизує іпотечний процес, але зберігає п’ять окремих департаментів для кожного його етапу, не отримає обіцяної ефективності. Справжня трансформація — організаційна, а не технічна.
Двадцять тисяч агентів: як McKinsey себе перебудовує
Стернфелс — один із небагатьох керівників великих компаній, хто говорить про ШІ-агентів не як про інструмент, а як про частину команди. І це не метафора.
Сьогодні McKinsey налічує шістдесят тисяч «співробітників», і третина з них — ШІ-агенти. Ще півтора року тому їх було лише три тисячі. Початковий план передбачав, що до 2030 року співвідношення стане один до одного, але реальність виявилася стрімкішою: Стернфелс очікує досягти цієї позначки вже за вісімнадцять місяців. Кожен співробітник-людина матиме принаймні одного персонального агента.
Паралельно відбувається глибша трансформація бізнес-моделі. McKinsey поступово відходить від класичного консалтингу у форматі «порадили і пішли» з оплатою за час і зусилля. Натомість фірма рухається до моделі, у якій бере на себе спільну відповідальність за конкретні бізнес-результати. Сьогодні близько третини виручки вже прив’язано до досягнення таких результатів, і мета — зробити цю частку більшістю.
Нова людина McKinsey: кого шукає фірма і чому
Мало яке рішення так кардинально змінює компанію, як перегляд критеріїв найму. McKinsey зробила саме це — і отримала результати, які суперечать десятиліттям усталених підходів.
Відправна точка — внутрішній аналіз двадцяти років даних із питання: які саме характеристики кандидатів найкраще прогнозують, що людина зрештою стане партнером фірми? Лише кожен шостий найнятий досягає цього рівня, тому партнерство залишається надійним маркером довгострокового успіху в межах McKinsey.
Висновки виявилися несподіваними. По-перше, бездоганний академічний послужний список поступається досвіду подолання серйозних труднощів. Кандидати, які пережили значні невдачі й змогли їх подолати, демонструють вищу стійкість і досягають кращих результатів у довгостроковій перспективі. McKinsey тепер цілеспрямовано шукає цю рису на етапі відбору.
По-друге, командний досвід виявився недооціненим. Фірма, суть роботи якої — допомагати організаціям змінюватися, як з’ясувалося, систематично недооцінювала людей, здатних ефективно взаємодіяти з іншими. Стернфелс наводить приклад: студент, який підробляв у роздрібній торгівлі, щоб оплатити навчання, набув навичок комунікації й розуміння людей, яких не дає жоден академічний курс. Тепер цей досвід свідомо враховується.
По-третє, здатність навчатися в абсолютно незнайомих умовах стала важливішою за глибину вже наявних знань. McKinsey розробила спеціальні оціночні ситуації, у яких жоден кандидат не має попереднього досвіду чи готових шаблонів. Завдання — побачити, як людина мислить, коли не може спиратися на вже відоме.
Але найцікавіше — це те, що фірма лише починає досліджувати. Якщо ШІ-агенти переберуть на себе більшу частину аналітичної роботи, що залишиться людині? Стернфелс виокремлює три якості, які, на його думку, залишаться суто людськими:
- лідерство як здатність формулювати амбітні цілі й надихати людей на зусилля, яких вони самі від себе не вимагали б;
- судження в умовах невизначеності: моделі не мають вбудованого відчуття правди чи моральних орієнтирів, і хтось має ухвалювати рішення там, де немає правильної відповіді в базі даних;
- нелінійне мислення, здатність до інтелектуального стрибка через логічну прірву до принципово нової ідеї.
Саме тут, за словами Стернфелса, фірма починає заново відкривати для себе цінність гуманітарної освіти — філософів, журналістів, істориків, яких раніше могли відсіяти ще на початкових етапах відбору.
Уроки кризи: як McKinsey навчилася визнавати помилки
Жодна розмова про McKinsey останніх років не може оминути тему публічних скандалів. Стернфелс не уникає цих питань — і це саме по собі показово.
Участь фірми у просуванні опіоїдів, звинувачення в хабарництві в Південній Африці, конфлікти інтересів у різних країнах — усе це спричинило, за словами Стернфелса, глибокий процес переосмислення того, якою організацією McKinsey прагне бути. Він розрізняє два типи реакції на критику, і це розрізнення є принциповим.
Є ситуації, у яких потрібні справжня скромність і готовність визнати провину. Опіоїди та Південна Африка — саме такі випадки. Фірма інвестувала мільярд доларів у перебудову системи управління ризиками: запровадила суворіші стандарти відбору клієнтів, залучила фахівців із комплаєнсу зі світових корпорацій — Apple, Walmart — і прийняла ті самі стандарти підзвітності, що й публічні компанії, попри те що McKinsey залишається приватним партнерством. Для культури, у якій кожен партнер традиційно мав повне право брати зобов’язання від імені фірми без погодження з іншими, це стало болісним, але необхідним відходом від звичних свобод.
Водночас є ситуації, у яких критика, на переконання Стернфелса, не відповідає дійсності — і де фірма навчилася відстоювати свою позицію. Наприклад, звинувачення в тому, що McKinsey сприяє кліматичній деградації через співпрацю з компаніями у складних для декарбонізації галузях. Фірма обрала не вибачення, а аргументацію: якщо справді прагнути кліматичного переходу, працювати потрібно саме з цими секторами. Відмовитися від них — означає відмовитися від реального впливу.
Стернфелс формулює це як баланс між скромністю і мужністю. Перша риса потрібна, щоб визнавати помилки і системно їх виправляти. Друга — щоб не відступати там, де позиція є обґрунтованою, навіть під зовнішнім тиском.
Де лідери помиляються найчастіше: три системні пастки
Відповідаючи на питання про найпоширеніші управлінські помилки, Стернфелс уникає банальностей на кшталт браку стратегії чи слабкої комунікації. Натомість він виокремлює три глибші проблеми.
Перша — надмірна впевненість і втрата «апетиту» до нового знання. Найнебезпечніший момент для лідера — коли він починає вважати, що вже знає всі відповіді. Саме тоді організація перестає навчатися, а зміни сприймаються як загроза, а не як можливість. Стернфелс наголошує: найцінніші ідеї часто приходять знизу — від людей, які щодня працюють із реальністю на рівні, недоступному для топменеджменту.
Друга — нездатність до справжньої співпраці. Більшість великих організацій декларують партнерство, але внутрішньо залишаються побудованими так, що воно майже неможливе. Функціональні кордони, внутрішня конкуренція, захист «своєї території» — усе це системно знищує цінність, яку можна створити лише спільними зусиллями. Водночас, за спостереженнями McKinsey, саме горизонтальна співпраця вздовж ланцюгів створення вартості дає непропорційно великий ефект.
Третя — надмірна обережність там, де потрібна швидкість. Великі організації структурно схильні уникати ризику. Це природно: ціна помилки висока, а процедури покликані запобігати катастрофам. Однак дослідження McKinsey показують, що швидші організації стабільно перевершують повільніші за фінансовими показниками — навіть якщо помиляються частіше. У світі постійних зовнішніх шоків здатність швидко тестувати гіпотези й оперативно виправляти помилки стає важливішою за прагнення до бездоганності.
McKinsey через десять років: чим вона хоче бути
Стернфелс відповідає на це запитання у двох вимірах — що зберегти і що змінити.
Зберегти — репутацію організації, яка виховує лідерів. McKinsey і сьогодні формує більше CEO великих компаній, ніж будь-яка інша інституція у світі. Стернфелс прагне, щоб так залишалося і через десять років. Водночас він формулює це ширше, ніж просто як кар’єрний трамплін: чи стає людина сильнішим лідером незалежно від того, провела вона у фірмі два роки чи тридцять? Якщо так — місію виконано.
Змінити — завершити перехід від ролі радника до ролі партнера з реалізації. Сьогодні McKinsey ще часто асоціюється з моделлю, яку сам Стернфелс описує без прикрас: якщо стратегія спрацювала — консультанти були праві; якщо ні — клієнт погано її впроваджував. Він прагне, щоб цей образ залишився в минулому. Натомість — репутація організації, яка не лише формулює візію, а й разом із клієнтом проходить увесь шлях до результату, бере на себе частину ризику і не виходить із процесу, доки не буде досягнуто того, чого клієнт самостійно досягти би не зміг.