Оперативное планирование: мифы и реальность

Миф № 1. «В наследие от СССР нам достались знания о планировании на предприятии и армия невостребованных экономистов-плановиков».

Если вы дочитаете этот материал до конца, то утвердитесь во мнении, что в СССР планирования деятельности предприятия в современном понимании просто не было, а в отечественной экономике до сих пор не существует предпосылок для возникновения экономистов-плановиков.

Миф № 2. «План — это то, чего мы хотим достичь. План — это закон».

Но есть и те, кто считает, что «план должен быть завышен, чтобы персонал тянулся к плановым показателям». Резюме мифа № 2: «план — это цель». На самом деле, цель — это то, чего мы хотим в итоге достичь: в нужное время, в нужном месте, в нужных показателях, а план — лишь маршрут к этой цели. Если нас что-то заставляет отклониться от маршрута, то мы не продолжаем прежний, а выбираем новый маршрут. То есть, план — не закон, не цель, не догма, а объект прагматичного творчества — маршрут, который при необходимости может измениться.

В Европе распространено сравнение экономиста-плановика («контроллера» в европейской терминологии) со штурманом корабля, прокладывающим курс к месту назначения.

Начнем описание «планирования, каким оно есть на самом деле» с момента, когда экономист-плановик нанялся к собственнику бизнеса — человеку вполне вменяемому, то есть знающему число, выражающее сумму прибыли, которую он хочет получить к строго определенному времени.

Целью данной публикации не является обучение основам планирования. Поэтому проигнорируем пространственные диссертации теоретиков, а воспользуемся до предела сокращенным алгоритмом действий, который рекомендуют практики. Принципиальная схема оперативного планирования представлена на рис. 1. Задача заключается в том, чтобы связать стратегические цели собственника в отношении прибыли с деятельностью персонала по их достижению на протяжении календарного года. То есть, цели определяются и управляются за счет стратегического менеджмента с использованием элементов оперативного менеджмента; а достигаются — исключительно за счет оперативного менеджмента.

Из перечисленных ранее шести целевых показателей «дерева рентабельности» пять всего лишь индикаторы, сигнализирующие о реалистичности оперативного плана. Любое воздействие на эти показатели способно их изменить, но без изменения численного (непроцентного) значения первоначальной цели по прибыли. Объектом управленческого воздействия является «разница суммы покрытия и постоянных издержек» (кстати, она же основная цель оперативного менеджмента). Планирование управленческих действий по оптимизации значения «разницы суммы покрытия и постоянных издержек» и есть деятельность экономиста-плановика. При этом планируются не сами управленческие действия, а финансовое выражение различных комбинаций абстрактных действий, которое должно быть получено (обеспечивая необходимую разницу суммы покрытия и постоянных издержек), и уже под это монетарное значение изыскиваются конкретные управленческие действия, обеспечивающие достижение ранее вычисленного целевого показателя.

Таким образом, планирование осуществляется не от того, «что мы можем», а в соответствии с поставленными целями и путями их достижения. Упрощенный алгоритм формирования целевого значения «разницы суммы покрытия и постоянных издержек», а также поиска необходимых решений, представлен на рис. 2. Как видим, достижение цели зависит от комбинации изменений по сумме «постоянных издержек», углу наклона линии суммы покрытия (увеличивается — более крутой наклон к горизонтальной оси оборота — за счет снижения переменных издержек в единице продукции и/или увеличения цен реализации), «оборота». С «оборотом» и «постоянными издержками» не все так однозначно, как с увеличением «суммы покрытия». Достаточно распространены случаи, когда к увеличению прибыли приводит увеличение «постоянных издержек» или сокращение оборота. Об обороте смотрите мифы далее, а «постоянные издержки» не существуют сами по себе, они связаны с «суммой покрытия», поэтому и рассматривают именно «разницу суммы покрытия и постоянных издержек».

В теории такая модель управления несложна, но на практике это очень трудоемкий процесс — согласовать взаимонеотрицающие действия различных служб по центрам прибыли (определяют «сумму покрытия») и центрам затрат (определяют «постоянные издержки»). Тем не менее, именно такой процесс планирования при наличии компетентных контроллеров позволяет выйти практически на любую цель по прибыли. Одни лишь аналитические инструменты «оперативное узкое место» и «кривая опыта»⁴ без дополнительных инвестиций позволяют отыскать способы увеличения прибыли в несколько раз. В профессиональном арсенале экономиста-плановика находится несколько десятков подобных инструментов контроллинга.

Абсолютное значение «разница суммы покрытия и постоянных издержек» равно абсолютному значению числителя коэффициента «рентабельность капитала» (если его рассчитать по начислению). Изменяется лишь относительное значение последнего, т. к. для поддержания надлежащего уровня ликвидности необходимо профинансировать производственный процесс. Для чего по отдельным составляющим изменяется значение капитала собственного и привлеченного. Например, для поддержания необходимой ликвидности требуется привлечь банковский кредит, что увеличит постоянные издержки на сумму процентов за него. Как следствие, изменяются другие показатели, но цель по прибыли остается неизменной. В любом случае, произведя соответствующие преобразования (используя показатели капитала), сумму по начислению «разница суммы покрытия и постоянных издержек» можно представить через значение сальдо поступлений и выплат для деления между нуждами предприятия и личными нуждами собственника. Но перед тем как делить прибыль, ее нужно сначала отнять у рынка.

Миф № 3. «Мыслить и планировать нужно стратегически».

То есть, оперативный план — это тот же стратегический план, но с разбивкой на более мелкие интервалы: ежемесячные, еженедельные, ежедневные. А теперь представьте описанный ранее процесс, повторяющийся для этих периодов. Очевидно, что в этом случае оперативное планирование превращается в бюрократическое составление тонн макулатуры планов и отчетов по отклонениям от планов. Инструменты контроллинга, естественно, применять некогда. Оперативный план готовится на период не меньше года, а ежемесячные и ежедневные планы — лишь контрольные точки на маршруте движения к годовой цели по прибыли.

Миф № 4. «План разрабатывается под условия сбыта. Не продавать то, что производим, а производить то, что продается».

В оперативном плане как раз все наоборот. Инвестиция произведена ранее, и капитал вложен в активы: «основные средства», «дебиторская задолженность», «запасы готовой продукции», «незавершенное производство»… Здесь уже невозможно производить то, что рекомендует специалист по сбыту. В возможностях предприятия широкий, но ограниченный ассортимент продукции, и в таком случае нужно выходить на цель по прибыли, используя только то, что возможно произвести. Продавать то, что производим!

Аналогично и по сезонным расхождениям спроса на продукцию и возможностям обеспечить ее производство сырьем. При планировании нельзя игнорировать «узкое место». Более того, наиболее оптимален план, который разрабатывается на основе гармонизации сочетания узких мест в сбыте, снабжении и производстве. Ведь именно одновременное наличие нескольких «узких мест» — признак максимизации ценности капитала (стратегической цели).

Миф № 5. «Бюджетирование, основанное на лучших отечественных и зарубежных знаниях, — это и есть оперативное планирование».

По сути, бюджетирование — это всего лишь финансовое планирование, которым занят не экономист, а финансист для реализации созданного ранее оперативного плана деятельности предприятия. Бюджетирование — не нахождение способа увеличить прибыль, и даже не описание маршрута к цели, а перевод этого маршрута в формат стандартных финансовых отчетов для обеспечения, как правило, заемным финансированием движения по маршруту — календарь финансирования к цели по прибыли. А поскольку национальной чертой является правило «все делать наполовину, причем более легкую», это объясняет популярность бюджетирования (тем более, что план производственной деятельности, маршрут к цели по прибыли, не существует в природе, и финансист его придумывает по ходу дела таким образом, чтобы было удобней бюджетировать).

Миф № 6. «За точку отсчета при бюджетировании следует принять «себестоимость».

Заметим, что экономическая категория — «себестоимость» мифически существует в 3-8 ипостасях, а на самом деле ни в одной из них так и не присутствует⁵. Еще полвека назад было научно доказано, что для различных целей предприятия одновременно существуют минимум три себестоимости. Себестоимость при отсутствии изменений дебиторской задолженности, складских запасов и незавершенного производства — это переменные издержки в единице продукции плюс разнесенная на основе какой-то условно-субъективной базы часть постоянных издержек, никоим образом прямо не связанных с единицей конкретной продукции. То есть, у двух абсолютно одинаковых предприятий при равных условиях, но различных субъективно выбранных базах разнесения, себестоимость идентичных единиц продукции будет различной.

К слову, во многих отраслях переменные издержки тоже субъективно относят на единицу продукции, особенно если речь идет о комплексной переработке сырья. Из тонны сырой нефти производятся нефтепродукты разных фракций, из 1 т молока — несколько видов готовой продукции с разным содержанием белка и жира и т. п. Однажды попались на глаза рекомендации калькуляции себестоимости сметаны, по которым следовало, что на производство 1 тонны продукта требуется лишь 662 кг сырья (молока), а остальное молоко используется для производства другой продукции. Ну и как тут решать проблему «узкого места» по ресурсу — заготовляемому молоку?!

Себестоимость годится только для подсчета уже сложившегося и неизменного финансового результата, который уже все равно как считать. Еще в начале 70-х годов прошлого века предлагались специальные или интегральные калькуляции на основе «суммы покрытия» и рыночной цены реализации, но для их применения собственники и персонал должны быть готовы отказаться от категории «себестоимость».

Вторая часть апологетов Мифа №6 за «изначальную посылку» принимает категории «доля рынка» или «оборот в денежном выражении». Из рисунков 1 и 2 хорошо видно, что между оборотом и долей на рынке, с одной стороны, и достижением цели по прибыли, с другой стороны, нет какой-либо прямой связи, только косвенные. Оборот (доход) — всего лишь индикатор, и проекция дохода (оборота) на ось финансового результата равна нулю при любых условиях (см. рис. 2). Важен не оборот, не доля на рынке, а сумма покрытия с этого оборота и данного рынка.

Миф № 7. «Работа на чужих деньгах обеспечивает максимальную (из всех возможных) прибыль в бизнесе, и производить лишние плановые расчеты не имеет смысла».

Единственное, что позволяет работать на заемных средствах, это расширение «узкого места» по капиталу для поддержания необходимого уровня «ликвидности» в производственно-коммерческой деятельности. См. рис. 1: между «капиталом» и целью по прибыли такая же прямая связь, как между оборотом и целью по прибыли — т. е. ее полное отсутствие.

Миф № 8. «План это детализация расчетов, выполненных перед покупкой бизнеса (перед инвестицией)».

Существование «узких мест» делает бесполезными любые расчеты. К тому же нельзя игнорировать индикаторы реалистичности плана (на рис. 1 их пять, но на самом деле больше). Часто расчеты показывают прибыль по начислению, но оказывается, что недостает денег (ликвидность!) для завершения производственного цикла. В результате: чрезвычайные убытки — не возмещенные потери переменных издержек⁶.

Миф № 9. «Отклонение факта от плана — объект ежедневной аналитической работы экономиста».

Данное утверждение в корне неверно, т. к. невозможно за счет аналитического инструмента найти решение как увеличить прибыль. Можно лишь найти причину того или иного результата. В прошлом новой прибыли нет. Экономист должен организовать процесс нахождения решения и руководить этим процессом. Он не способен в одиночку найти оптимальное решение в области сбыта, производства, снабжения, НИОКР, а тем более воплотить его в жизнь. Такое решение должен выработать человек, который по своим служебным обязанностям и будет воплощать его в жизнь (или он должен считать своим собственным чужое решение, или себя соавтором правильного решения). Анализ же необходим исключительно при разработке плана-маршрута до начала осуществления плана. Дальше на аналитику времени нет — все варианты возможных отклонений должны быть проанализированы еще до факта их появления.

Естественно, в ходе реализации плана происходят отклонения. И здесь начинается то, что в контроллинге именуют «контролем»: выявление фактора, вызвавшего отклонение (позитивное ли, негативное ли — не важно), и использование этого фактора в достижении цели по прибыли. Для этого корректируется план-маршрут, согласовывая коррекцию со всеми службами предприятия. На анализ причин времени нет, да это и не требуется. Простой пример: допустим, наша цель — поддержание в заданных пределах комнатной температуры. Сравнивать план с фактом и выискивать причины понижения (повышения) температуры не имеет смысла, т. к. в комнате уже холодно (жарко), т. е. цель не достигнута. Контролировать нужно закрытие дверей, заклейку окон, включение-выключение реле на обогревателе (которые отрегулированы и заклеены заранее на основе предварительного анализа возможностей достижения цели). Тогда цель по поддержанию нужной температуры будет достигнута автоматически. Контролируется не цель, а факторы, на которые возможно оказать воздействие.

Об инструментах стратегического управления

Завершая данную статью, хотелось бы вернуться к ее началу — возникновению в Украине предпосылок для появления экономистов-плановиков (или контроллеров). Предприниматели, владеющие на сегодняшний момент капиталом, верят в удачу, собственную гениальную интуицию и все свои прошлые действия, приведшие к тому, что у них сегодня есть или осталось. При этом, ими зачастую игнорируются объективные причинно-следственные связи, определившие произошедшие события. В большинстве своем современные предприниматели увлечены различными инструментами стратегического управления, как то «система сбалансированных показателей» и (или) предыдущие идеи. Да, при их помощи хорошо определять цели и управлять ими. Но цели достигаются исключительно за счет оперативных инструментов и навыков персонала (последнее, кстати, не заложить в возможности ни одного софта).

Часто приходится слышать, что, занимаясь стратегиями, люди работают на будущую прибыль. А какая прибыль у вас сейчас? Что нового вы будете делать в будущем, кроме того, что делаете сейчас? Ничего? Почему же вы рассчитываете, что в будущем появится новая прибыль, если ничего нового вы делать не будете? А прибыли-то будет меньше, чем сейчас. Ведь мир меняется, конкуренты умнеют, предпочтения покупателей смещаются, сокращается жизненный цикл товаров и проектов и т. д. Поэтому, только когда появятся новые собственники, не желающие ежедневно заниматься новыми проблемами своего бизнеса, а предпочитающие пребывать в уверенности, что бизнес движется хорошо известным путем к известной цели по прибыли, тогда и возникнет платежеспособная потребность в людях, способных проложить оптимальный курс к намеченной прибыли.

И еще. Когда-то Маяковский написал свою знаменитую статью «Как писать стихи», в которой очень хорошо изложил что не нужно делать, когда хочешь создать поэзию, но ни слова о том, как именно ее создавать. Аналогично и данная статья — она в основном о том, что не нужно делать при планировании, ведь это такой же индивидуальный процесс творения, как и поэзия. И кто не творец, тому следует обходиться чужим творчеством, а, не проигнорировав лучшие образцы поэзии, созданной до него, терзать окружающих своими опусами.

Об авторах:

Дмитрий КОВАЛЕВ, финансовый директор ЗАО «Бахмачконсервмолоко»,
Елена ДЕРЕВЯНКО, бизнес-консультант, канд. эконом, наук, доцент Киевского национального экономического университета.

¹ Основные стратегические цели — максимизация «ценности капитала» при поддержании необходимого уровня «ликвидности» (как способности расплачиваться по обязательствам для осуществления нормальной производственной деятельности).

² Сумма покрытия в единице продукции — рыночная цена реализации, доступная предприятию, минус переменные издержки в единице продукции. Совокупная сумма покрытия — весь доход по начислению минус вся сумма переменных издержек по начислению. Начисление происходит по факту реализации издержек.

³ Оперативное узкое место — какие-либо факторы ограничений в отношении производственных мощностей, ресурсов, персонала или бизнес-процессов, сдерживающие рост суммы покрытия и прибыли предприятия.Ликвидация «оперативного узкого места» вызывает стремительный прирост прибыли как таковой. Если у предприятия нет «оперативных узких мест», то оно не стремится максимизировать прибыль на инвестированный капитал.

⁴ «Кривая опыта» — включает в себя более тридцати конкретных направлений поиска решений по оптимизации результата. В зависимости от отрасли «кривая опыта» позволяет при кумулятивном удваивании производства добиться дополнительного эффекта в сумме, сопоставимой с 10-40% суммы переменных издержек. Решение проблемы «узкого места» способно резко увеличить уровень прибыли, однако даже ориентировочных типовых значений такого увеличения не существует — все зависит от конкретных обстоятельств.

⁵ Себестоимость может существовать как показатель, если предприятие равномерно выпускает и продает из месяца в месяц одно и то же количество продукции исключительно одного вида (без вариантов модификаций).

⁶ Под «убытками» по умолчанию понимают невозмещенные затраты — постоянные издержки, не компенсированные суммой покрытия. Безвозвратные потери ресурсов, выражаемые переменными издержками, — профессиональная нерадивость, о которой говорить излишне.