Як перетворити бюджетування зі звичайного фінансового контролю на інструмент реалізації стратегії

Щороку компанії витрачають тисячі людино-годин на формування бюджетів, але вже за кілька місяців виявляють, що затверджені плани не відповідають реальній ситуації. Попит змінюється, витрати на ресурси зростають або знижуються, конкуренти переглядають свої ринкові позиції, а нові технології змінюють орієнтири продуктивності. Водночас бюджет закріплює розподіл капіталу відповідно до рішень, ухвалених переважно на основі торішніх пріоритетів.

Фінансовий директор компанії електронної комерції так описав цю проблему:

Неприємна правда полягає в тому, що традиційний річний процес бюджетування не просто неефективний — у сучасних умовах він може перешкоджати реалізації стратегії. Орієнтація на минулі результати посилює схильність до поступових, незначних змін, а динамічний перерозподіл ресурсів стає складним як з політичного, так і з операційного погляду.

Однак є компанії, які випереджають конкурентів за темпами зростання, стійкістю до змін і сукупною дохідністю для акціонерів. Їхній успіх зумовлений не тим, що вони краще планують бюджети, а тим, що підходять до бюджетування інакше. Вони розглядають бюджет не просто як засіб контролю витрат, а як дорожню карту втілення стратегії.

Такі компанії трансформували процес бюджетування за чотирма напрямами:

• формують бюджети на основі стратегічних пріоритетів і потенціалу створення вартості;
• щороку перерозподіляють від 10% до 20% капіталу на користь можливостей із вищою очікуваною дохідністю;
• переходять до планування за кількома сценаріями;
• використовують штучний інтелект і машинне навчання, щоб перетворювати операційні дані на прогностичну аналітику.

Деякі компанії пішли ще далі й повністю відмовилися від традиційних бюджетів, замінивши їх підходами, що ґрунтуються на цільових показниках, звітності в реальному часі, автоматизованому прогнозуванні та гнучкішому управлінні ефективністю. Хоча такі практики поки що залишаються радше винятком, вони свідчать про масштабний перегляд самої ролі бюджетування.

Чотири ключові принципи нового підходу до бюджетування

Історично річний бюджет виконував важливу функцію. В умовах стрімкого зростання він забезпечував структуру, узгодженість дій і базову фінансову дисципліну.

Згаданий вище CFO e-commerce-компанії згадував, що на ранніх етапах розвитку бізнесу щорічне бюджетування було «надзвичайно важливим», хоча й тривало довго — приблизно два-три місяці.

Для компаній, що перебувають на етапі масштабування, такий підхід забезпечує необхідну дисципліну. Колишня CFO компанії, що надавала технологічні послуги, розповіла, що в період стрімкого зростання підприємству довелося впорядкувати операційну діяльність і систему фінансового управління.

Річне бюджетування стало одним з елементів такої системи, допомагаючи забезпечити фінансову дисципліну в міру зростання компанії.

Однак наявність структури ще не означає наявності стратегії. Коли базову фінансову дисципліну вже забезпечено, роль бюджету може змінитися за чотирма основними напрямами.

1. Починайте зі стратегії, а не з торішнього бюджету

Здатність пов’язувати стратегію з бюджетом — одна з ключових передумов довгострокового економічного успіху.

Як свідчить досвід експертів McKinsey, провідні CFO не починають роботу з аналізу торішніх витрат. Натомість вони визначають, у яких напрямах компанія планує зростати, де потрібно підвищити рентабельність і які аспекти діяльності слід посилити, щоб забезпечити стійкість бізнесу.

Після цього капітал спрямовують на реалізацію визначених пріоритетів, а не просто коригують бюджети минулих років.

Розподіл стратегії на конкретні стратегічні напрями з чітко визначеними обсягами інвестицій та очікуваною дохідністю дає змогу ефективніше визначати пріоритетність стратегічних інвестицій і відстежувати результати порівняно з початковими очікуваннями.

За такої моделі фінансування не надають автоматично. Підрозділи компанії мають обґрунтувати потребу в додаткових коштах, спираючись на очікувану дохідність, а не на попередньо закріплені за ними бюджетні ресурси.

Завдяки цьому компанії можуть порівнювати й ранжувати додаткові стратегічні інвестиції в масштабах усього підприємства. Під час ухвалення рішень щодо розподілу капіталу враховують не лише рентабельність інвестицій (ROI), а й стратегічну важливість, терміновість та ризики кожного проєкту.

2. Перерозподіляйте ресурси постійно, а не раз на рік

Попри загальне визнання того, що нестабільність стала звичною характеристикою сучасного бізнес-середовища, багато компаній і далі працюють так, ніби один річний план може визначати їхню діяльність протягом усіх 12 місяців.

Водночас деякі провідні CFO системно впроваджують ковзне прогнозування та динамічний перерозподіл ресурсів.

CFO телекомунікаційної компанії зазначив:

Справді, більшість відхилень фактичних показників від планових можна пояснити порівняно невеликою кількістю чинників. Проте в багатьох компаніях процес бюджетування досі зосереджений на детальних узгодженнях окремих статей витрат, а не на основних економічних показниках, які безпосередньо визначають створення вартості.

Важливо розрізняти ковзне прогнозування та ковзне бюджетування. Бюджет залишається річним, тоді як прогноз постійно оновлюється.

Мета ковзного прогнозування полягає не в тому, щоб щокварталу переписувати бюджет, а в тому, щоб своєчасно виявляти зміни зовнішніх і внутрішніх умов та визначати, коли вони потребують управлінської реакції.

Наприклад, якщо попит сповільнюється, компанія може скоригувати витрати. Якщо темпи зростання прискорюються, може виникнути потреба збільшити інвестиції.

Найефективніші компанії реагують на такі сигнали й регулярно перерозподіляють значну частину ресурсів — часто від 10% до 20% щороку, а дедалі частіше й упродовж самого року — на користь напрямів із вищою очікуваною дохідністю.

Ковзний горизонт прогнозування також спонукає організації заздалегідь планувати ресурсне забезпечення наступного року, а не зосереджуватися винятково на решті поточного бюджетного періоду.

CFO роздрібної компанії наголосив на важливості гнучкого бюджету, який забезпечує оперативність розподілу капіталу:

Організації можуть реагувати на сигнали ковзного прогнозування двома основними способами:

• регулярно переглядати проєкти, призупиняти або припиняти ініціативи, які не забезпечують очікуваних результатів, і спрямовувати вивільнені ресурси на перспективніші напрями;
• формувати невеликий стратегічний резерв для фінансування нових можливостей у міру їх виникнення.

3. Плануйте кілька сценаріїв, а не один прогноз

Макроекономічна нестабільність, геополітична фрагментація, нестійкість ланцюгів постачання та технологічні зміни зробили бюджетування за єдиним сценарієм дедалі вразливішим.

Провідні фінансові підрозділи більше не розглядають бюджет як незмінне зобов’язання. Натомість вони сприймають його як план, що має залишатися дієвим за різних можливих варіантів розвитку подій.

Такий багатосценарний підхід починається ще на етапі розроблення бюджету, коли до циклів планування інтегрують аналіз стратегічних ризиків.

Замість того щоб спиратися на єдиний базовий сценарій, компанії заздалегідь визначають потенційні ризики й враховують їх під час планування.

Усвідомлення ризиків не зникає після затвердження бюджету. Провідні фінансові підрозділи регулярно переглядають сценарії, аналізують ключові припущення та відстежують нові ризики й можливості.

Резервні кошти перебувають під чітким управлінням. Це дає змогу вивільняти їх або, навпаки, утримувати від використання залежно від зміни обставин.

Гнучкість поширюється також на фінансування інновацій. Замість того щоб одразу виділяти великі суми, деякі компанії фінансують нові інвестиційні ініціативи за моделлю венчурного фонду.

Описуючи досвід своєї компанії, фінансова директорка ІТ-підприємства розповіла:

Пандемія COVID-19 стала для багатьох керівників важливим уроком щодо необхідности гнучкого планування.

CFO компанії електронної комерції навів такий приклад:

За його словами, ці компанії надмірно відреагували на кризову ситуацію, вирішивши, що нові умови залишаться незмінними. Однак згодом виявилося, що вони не були готові до відновлення ринку.

4. Використовуйте ШІ та дані, щоб зробити бюджетування прогностичним, а не ретроспективним

Мабуть, найсуттєвіша зміна в бюджетуванні — це перехід від ретроспективних процесів, побудованих на роботі з електронними таблицями, до ухвалення рішень на основі моделей, орієнтованих на прогнозування.

Замість того щоб відстежувати дедалі більшу кількість деталей, провідні компанії зосереджуються на невеликій кількості змінних, які справді визначають фінансові результати.

Штучний інтелект прискорює цей перехід, забезпечуючи швидше й точніше прогнозування та даючи фінансовим командам змогу моделювати результати в динаміці, реагуючи на зміни умов діяльності.

CFO телекомунікаційної компанії докладніше пояснив цей перехід:

Якщо побудувати бюджет на основі невеликої кількості ключових припущень, наприклад щодо темпів зростання ринку або очікуваної частки компанії на ньому, керівництво зможе перевіряти й обговорювати ці припущення.

У разі їх зміни відповідно змінюватимуться й розрахункові показники бюджету.

Розширення доступу до детальних операційних даних робить такий підхід ще ефективнішим.

CFO промислової компанії зазначив:

Штучний інтелект і машинне навчання дають змогу вдосконалити прогнозування доходів і проводити детальніший аналіз різних сценаріїв, роблячи його точнішим та інформативнішим.

Фінансова директорка роздрібної компанії додала:

У результаті фінансова функція компанії дедалі більше зосереджується на формуванні прогностичної аналітики та наданні інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень.

Така трансформація впливає і на вимоги до персоналу та його професійних компетентностей.

Фінансовим підрозділам можуть знадобитися нові фахівці, зокрема менеджери з продуктів на основі штучного інтелекту, інженери даних та онтологи — спеціалісти, які займаються структуруванням даних і управлінням ними.

Водночас працівникам традиційних фінансових підрозділів потрібно буде розвивати навички інтерпретації результатів роботи ШІ-інструментів та перетворення отриманих висновків на конкретні управлінські рішення.

Фінансовий директор, який сприймає майбутнє як просте продовження минулого, ризикує втратити професійну актуальність.

Як відверто зазначив CFO компанії електронної комерції:

Як подолати труднощі трансформації бюджетування

Змінити процес бюджетування непросто. Динамічний перерозподіл капіталу може суперечити інтересам усталених груп впливу, а поетапне фінансування змушує керівників ухвалювати складні рішення щодо пріоритетності проєктів.

Планування за кількома сценаріями може виявити слабкі місця стратегії, а прозорість впливу KPI на P&L може позбавити керівників звичної можливости уникати незручних запитань.

Ефективне управління результативністю залишається важливою передумовою як традиційного, так і сучасного бюджетування.

Для цього керівники мають розподілити відповідальність на всіх рівнях організації та запровадити регулярні цикли аналізу результатів діяльності. Такі обговорення повинні бути зосереджені не стільки на поясненні відхилень від планових показників, скільки на визначенні конкретних дій для їх усунення.

Однак ціна бездіяльності постійно зростає.

Незмінний річний бюджет може гальмувати реалізацію стратегії, посилювати схильність до поступових змін і закріплювати капітал за застарілими пріоритетами. Це особливо небезпечно в умовах, коли ринки капіталу винагороджують компанії за здатність швидко адаптуватися.

Щоб розпочати трансформацію бюджетування, фінансові директори можуть скористатися принципами, викладеними в цій статті:

• інтегрувати принцип створення вартості в процес розподілу капіталу;
• запровадити систему регулярного перегляду сценаріїв і чіткі правила управління резервними коштами;
• забезпечити перерозподіл капіталу як у річному вимірі, так і впродовж бюджетного року.

Крім того, CFO мають подбати про те, щоб вони самі та їхні команди володіли необхідними компетентностями у сфері штучного інтелекту й машинного навчання. Це дасть змогу масштабувати планування на основі ключових чинників, які визначають результати діяльності компанії.

Нарешті варто переглянути систему мотивації персоналу, щоб вона заохочувала адаптивність. Завдяки цьому підрозділи компанії не сприйматимуть закріплені за ними бюджетні кошти як гарантоване право на фінансування незалежно від результатів діяльності.

За матеріалами McKinsey Insights

Ілюстрація: gettyimages.com