Управління людськими ресурсами

РОЗДІЛ 1. ВСТУП
РОЗДІЛ 2. ПІДБІР КАДРІВ У ОРГАНІЗАЦІЇ
РОЗДІЛ 3. НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ
РОЗДІЛ 4. ВИНАГОРОДЖЕННЯ СЛУЖБОВЦІВ

"Там, де вчорашні "адміністратори з кадрів" займалися головним чином тим, що запобігали конфліктам між працівниками і менеджерами, сьогоднішні менеджери з управління людськими ресурсами об'єднують роботодавців і працівників із метою плідного співробітництва і досягнення необхідного у світовому масштабі рівня конкурентоспроможності всього бізнесу."

Марта І.Фінней

Управління людськими ресурсами (УЛР) – це діяльність, спрямована на формування людських ресурсів організації і їх координацію.

УЛР містить види діяльності, спрямовані на формування і координацію людських ресурсів організації. Людські ресурси в будь-якій організації є одним з найбільших капіталовкладень. Цінність і вартість людських ресурсів найчастіше стає очевидною при продажу організації. При цьому ціна продажу може бути набагато вищою, ніж загальна вартість фізичного майна і фінансових активів. Ця різниця (часто описувана терміном “престижність організації”) частково відображає вартість людських ресурсів організації. Крім різноманітних виплат (зарплата, різноманітні премії і бонуси), організація часто здійснює інші значні інвестиції в людські ресурси. Наприклад, капіталовкладення йдуть у здійснення таких функцій, як відбір, найм, навчання персоналу.

УЛР — це сучасний термін для позначення того, що в літературі і практиці управління минулих років традиційно називалося адмініструванням або управлінням кадрами. Проте, як свідчить наведений вище вислів М.Фінней, деякі автори вважають УЛР відмінним від традиційного управління кадрами. Вони говорять, що управління кадрами є вужчим поняттям, орієнтованим на канцелярський підхід.

Функції УЛР — це ті завдання, що здійснюються як у крупних, так і в невеликих організаціях при формуванні і координації людських ресурсів. Функції УЛР пов'язані з різноманітними видами управлінської діяльності і включають:

1. Забезпечення рівних можливостей для всіх працівників (право будь-якої людини на роботу) і виконання інших зобов'язань перед державою.
2. Проведення аналізу робочих місць для визначення специфічних вимог кожного робочого місця.
3. Аналіз можливостей персоналу організації, що сприяють досягненню цілей організації.
4. Розробка і здійснення плану, що реалізує ці вимоги.
5. Набір персоналу, що відповідає потребам організації.
6. Відбір і прийом персоналу для заповнення вакансій.
7. Орієнтація і навчання персоналу.
8. Розробка і здійснення програм розвитку організації.
9. Розробка систем оцінки виконання роботи службовцями.
10. Допомога працівникам у плануванні кар'єри.
11. Розробка систем оплати працівників.
12. Посередницька діяльність між організацією і профспілками.
13. Розробка і впровадження програм із забезпечення здоров'я і безпеки, а також надання допомоги працівникам у вирішенні їхніх особистих проблем, що можуть впливати на якість роботи.
14. Розробка систем комунікації, що забезпечує зв'язок між працівниками, і їх впровадження.

Всі менеджери періодично виконують певні функції УЛР. Наприклад, майже всі управлінці час від часу залучені до процесів навчання, розвитку, оцінки своїх працівників. У невеликих організаціях більшу частину функцій з управління персоналом виконує власник підприємства або лінійний менеджер. У великих організаціях звичайно існує відділ кадрів або відділ УЛР, що відповідає за виконання функцій УЛР. Такий відділ звичайно укомплектований декількома фахівцями з УЛР, що “ведуть” один або більше напрямків УЛР.
 

Основна функція відділу УЛР — забезпечити підтримку лінійним менеджерам у всіх справах, пов'язаних із людськими ресурсами. Таким чином, більшість відділів УЛР виконує традиційну роль набору кадрів і діє переважно як консультаційний орган у якості консультативного органу. Крім консультацій, що надаються лінійним менеджерам, відділи УЛР звичайно організують і координують процеси наймання і навчання, реалізують програми з розвитку персоналу, діють як ланцюжок між менеджерами, працівниками й урядом і, нарешті, координують програми безпеки.

Саме за ступенем і характером поділу функцій УЛР між лінійним управлінням і відділами УЛР різняться організації. Наприклад, відділ УЛР в одній компанії може виконувати всі функції, що стосуються прийому кадрів. У іншій компанії всі рішення щодо прийому можуть прийматися оперативними менеджерами, що взаємодіють із відділом УЛР тільки як з консультативним органом.

Ці приклади допомагають нам побачити, що відділ УЛР може здійснювати функції трьох видів:

1. спеціальні послуги, які визначені в кожній компанії спеціально;
2. консультативні;
3. координаційні.

Таким чином, в одній організації відділ УЛР може реально здійснювати набір кадрів, в іншій — може тільки радити в питаннях набору персоналу.

Як згадувалося раніше, відділ УЛР звичайно працює як консультативний орган і не має влади над оперативними менеджерами. Тому можуть виникати конфлікти, коли оперативні менеджери ігнорують побажання і рекомендації відділу УЛР.
 

Галузь УЛР вийшла за межі простого адміністрування: традиційної діяльності із наймання, регулювання трудових відносин і відстеження систем оплати і пенсійних виплат. Сьогодні УЛР набагато повніше інтегровано в процес стратегічного планування організації.

Одна з причин подібних змін — організаційне середовище стало набагато більш комплексним. Потік законів і інструкцій перетворився в тягар відповідальності, покладений на менеджерів УЛР. Нові інструкції в галузі безпеки й охорони здоров'я, забезпечення рівних можливостей роботи, пенсійної реформи, навколишнього середовища і якості життя, з"являються регулярно . Наприклад, наприкінці 70-х рр. у США було 100.980 федеральних урядових інструкторів — призначених, а не обраних. У 1979 р. ці призначені офіційні особи додали 7.496 інструкцій до тих, що вже існували і становили 60.000 сторінок. Більшість цих нових інструкцій спрямована на приватний бізнес, і їх недотримання може призвести до ув’язнення.

Одночасно з відповідальністю за пояснення і виконання урядових постанов, що змінюються постійно, відділ УЛР також повинен працювати з персоналом, що стає більш вимогливим стосовно роботи і якості ділового життя.

До того ж відбулися і відбуваються важливі зміни в структурі робочої сили. Наприклад, частка “білих комірців” і жінок у складі робочої сили точно змінилася за останні 10 років.

Зростаюча роль жінок вплинула на УЛР у багатьох напрямках. Наприклад, результатом цієї зміни стала поява програм турботи про дітей, програм сприяння при переведенні одного з подружжя, програми надання відпустки по вагітності.

Старіння робочої сили — інший чинник, що значно впливає на УЛР. Менеджери УЛР зараз повинні знаходити можливості більш повного використання старших працівників (часткова зайнятість, використання їх при навчанні новачків всередині компанії).

Комп'ютеризація також вплинула на галузь УЛР. Комп'ютери, крім їх використання в бухгалтерії, зараз застосовуються для створення баз даних про працівників, у навчанні, плануванні, контролі оплати праці. Ці зміни, природно, збільшують відповідальність відділу УЛР.

Сьогодні зберігається тенденція до зростання ролі і збільшення функцій відділів УЛР. Менеджери УЛР будуть інтегровані в діяльність із розробки організаційної стратегії і політики. На щастя, зустрічається достатньо багато організацій, де це вже відбувається. Наприклад, майже в кожному відділенні компанії “Fortune” главою відділу УЛР є керуючий (звичайно віце-президент), чия посада — головний виконавчий директор. У багатьох компаніях глава відділу УЛР входить або очолює раду директорів, або комітет із планування, або ж і той, і інший орган. У недавньому дослідженні, проведеному Американським центром продуктивності, у якому менеджерів різноманітних компаній просили проранжирувати функції управління, УЛР поступилося першим місцем тільки фінансам.

Майбутні менеджери УЛР повинні працювати, щоб перебороти негативне враження й упередження, що іноді пов'язані з УЛР. Це можна зробити декількома засобами: по-перше, УЛР повинно стати ближче до власників компанії. Для цього менеджеру з управління персоналом необхідно:

• знати стратегію компанії і перспективний план розвитку;
• добре знати проблеми і тонкощі даної галузі промисловості;
• забезпечити задоволення різноманітних запитів власників компанії;
• проводити більше часу з рядовими працівниками;
• “тримати руку на пульсі” організації.

І до виконання традиційних функцій менеджерам з УЛР варто знаходити свіжі й ефективні підходи для поліпшення функціонування організації (вивчення установок і проблем комунікації, питань змін умов роботи, гуманізації праці, планування кар'єри і розвитку, системи оплати і прибутків, можливості запровадження гнучкого робочого графіка).
 

Які особливі можливості має УЛР? Загалом розмір організації визначає загальну кількість і типи робочих місць. Природно, що у великих організаціях передбачається велика можливість для спеціалізації.

Найефективніший шлях для оптимізації роботи з людськими ресурсами організації – через лінійних менеджерів. Так можна краще зрозуміти проблеми, з якими зіштовхуються працівники. Менеджер УЛР повинен мати принаймні невеликий досвід роботи лінійного менеджером у середині організації (робота над проектом, у комітеті, тимчасові відрядження в інший відділ).

До середини 70-х рр. у відділ кадрів люди потрапляли переважно із секретарів і клерків. Але зрослий професіоналізм “поля” сьогодні потребує, щоб новачки старанно планували власну кар'єру.
 

Менеджери з УЛР займали приблизно 151. 000 місць у США в 1986 році. Більше 85% робочих місць — у приватному бізнесі, інша частина — на федеральних, муніципальних і державних підприємствах. Одним із популярних часописів з менеджменту УЛР-діяльність розглядається як одна із “найгарячиших” кар'єр кінця 90-х рр.
 

Оплата — один із найважливіших стимулів для людини, коли вона вибирає кар'єру. У національному огляді за 1987 р., проведеному Американським товариством адміністраторів з персоналу, наведено середні прибутки професій, що пов'язані з УЛР. Менеджер з УЛР — одна із найбільш високооплачуваних професій, особливо у великих містах. Загалом виробничі компанії надають вищу оплату, ніж невиробничі компанії. Велика позитивна кореляція була виявлена між оплатою праці менеджера з УЛР і розміром організації.
 

Немає сумнівів, що менеджери з УЛР віддають багато часу вирішенню проблем, що стосуються “людської сторони” організації. Тому багато хто сприймає їх як людей, що займаються тільки тими питаннями, що стосуються персонала. На противагу цьому погляду існує думка, що менеджери з УЛР можуть безпосередньо впливати на прибутки компанії. Наведемо декілька прикладів того, що може зробити для організації УП-менеджер:

1. Зменшити непотрібні витрати на оплату понаднормових через збільшення продуктивності під час звичайного робочого дня.
2. Стримати зростання кількості прогулів і розробити програми, спрямовані на скорочення суми, що витрачається на покриття неосновного робочого часу.
3. Усунути зайві витрати часу працівників, розробивши правильний алгоритм їхньої взаємодії. .
4. Мінімізувати рівень плинності і витрати на допомогу у зв"язку з безробіттям через створення робочої атмосфери, що забезпечує задоволеність роботою.
5. Розробити ефективні програми безпеки і охорони здоров'я, щоб зменшити втрати робочого часу і зробити низькими витрати на медицину.
6. Добре навчати і розвивати всіх працівників, тому що вони можуть збільшити прибутки компанії і покращувати якість продуктів і послуг.
7. Зменшити непотрібні витрати дорогих матеріалів через усунення навичок і установки погано працювати, ліквідацію поганих умов праці, що призводять до помилок.
8. Приймати на роботу кращих людей, що відповідають вимогам окремих робочих місць, щоб “окупити” витрати на їхнє наймання, скоротити витрати на допоміжний персонал.
9. Об'єднувати працівників-спеціалістів в одній галузі, щоб вони могли запропонувати нові ідеї щодо підвищення продуктивності і зменшення витрат виробництва.

Організації надають кошти і можливості для виконання роботи, чого не може забезпечити одна людина. Процес організації виробництва — це переваєжно процес розподілу праці, що супроводжується делегуванням повноважень. Засіб і ступінь розподілу праці визначають різноманітні типи роботи в організації.

Горизонтальний розподіл праці засновано на спеціалізації робіт. Принцип, що лежить в основі цього розподілу праці, — виконання кожного робочого завдання, операції спеціалізовано. Таким чином, може бути виконано більший обсяг роботи тими ж зусиллями при зростанні ефективності і якості праці.

Вертикальний розподіл праці — процес структурування робіт для досягнення цілей бізнесу. Структурування робіт в організації — це тривалий процес розподілу діяльності, відповідальності між групами людей або окремими людьми, координації виконання і специфікації відношень між створеними роботами. Структура організації може сприяти або перешкоджати прийняттю стратегії.

У літературі з стратегічного менеджменту здебільшого проводиться теза, що для впровадження поточної стратегії організація повинна бути структурно розпланована . Це у підсумку означає, що робота повинна бути сформована так, щоб сприяти впровадженню організаційної стратегії. Менеджери з управління людськими ресурсами часто залучаються до процесу вертикального розподілу через їх знання навичок, що потребуються, і придатності робочої сили. Таким чином, менеджери з управління людськими ресурсами можуть спрямовувати і допомагати менеджерам вищої ланки в розробці організаційної структури.

З огляду на вплив на функцію відділу УЛР і рівень продуктивності, планування робіт — це дійсно справжня турбота менеджерів з управління людськими ресурсами, навіть коли вони непрямо залучені до процесу планування робіт. Менеджери з управління людськими ресурсами повинні завжди усвідомлювати, як впливає планування роботи на постійних праціників.

Аналіз роботи — наріжний камінь усіх функцій управління людськими ресурсами. Робочі місця повинні бути проаналізовані ще до виконання всіх інших функцій УЛР. Наприклад, ефективний набір персоналу неможливий, поки вербувальник не знає вимог робочого місця. Без чіткого визначення робіт неможливо розробити системи оплати і т.д.

Сьогодні термін “робота” (job) має різноманітне значення залежно від того, як, коли і ким воно використовується. Часто його використовують як рівнозначне термінам “позиція” і “завдання”.

Нижче ми коротко визначимо деякі терміни і їх взаємне співвідношення .

Найпростіша одиниця роботи — рух (проста дія). Він містить елементарні рухи, такі як торкання, захоплення, встановлення об'єкта. Об'єднання більшості рухів утворить елемент роботи (ланка). Групування робочих елементів формує завдання. Завдання, що співвідносяться, входять до складу обов'язків. Різницю між завданнями й обов'язками не завжди просто провести. Іноді корисно розглядати завдання як компонент обов'язків. Наприклад, обов'язок секретаря у приймальні – реєструвати всю вхідну кореспонденцію. Одне завдання, як частина обов'язку,- відповідати на всі рутинні запитання.

Обов'язки визначають позицію. Група позицій, що ідентичні з очікуваннями працівником основних завдань і відповідальностей, формує роботу. Різниця між термінами “позиція” і “робота” полягає в тому, що робота може бути здійснена не одною людиною, а позиція — ні. Наприклад, організація може мати двох секретарів, які виконують ту саму роботу, проте вони займають дві різні позиції.

Група простих робіт формує професію. Так, робота секретаря потребує схожих навичок, зусиль і відповідальності в різноманітних організаціях, секретаря також можна визначити як професію.
 

Як відзначалося, планування робіт — процес структурування робіт для досягнення цілей організації. Воно відповідає на питання, як робота повинна здійснюватися, хто повинен виконувати її і де.
Процес планування роботи може бути розділений на три фази:

1. Спеціалізація індивідуальних завдань. — Які різноманітні завдання повинні бути виконані?
2. Специфікація методу виконання кожного завдання. — Як буде кожне завдання виконуватися?
3. Об'єднання індивідуальних завдань у специфічну роботу. – Як будуть групуватися різноманітні завдання, щоб утворити роботу?

Багато років домінуючою практикою у плануванні змісту роботи був акцент на загальних типах завдань. Це означало мінімізування короткострокових витрат шляхом зменшення часу на виробництво кожної одиниці продукції. Найлегший і зручний шлях зменшення витрат часу на одиницю продукції — це зробити роботу настільки вузькоспеціалізованою, наскільки це можливо.

Основна ідея спеціалізації — виконати велику роботу тими ж зусиллями через підвищення ефективності. Спеціалізація може мати такі переваги:

1. Менше навичок потрібно від однієї людини, що робить простим набір і навчання працівників.
2. Зростає професіоналізм через повторення і практику у виконанні одного і того ж завдання.
3. Ефективніше використання кращих навичок кожного працівника.
4. Низька оплата через легкість заміни виконавця .
5. Більша подібність у кінцевому товарі і послузі.
6. Різноманітні завдання можуть виконуватися одночасно.

Очевидно, що спеціалізація не завжди найбільш ефективна і бажана . Принаймні повинні існувати дві основні умови для успішного використання спеціалізації:

1. Великий обсяг робіт. Повинна бути достатньо велика кількість операцій, щоб було можливо застосувати спеціалізацію. Також необхідно зберігати всю кількість працівників зайнятими.
2. Стабільність — в обсязі роботи, відвідування роботи, якості сировини, розробці товарів і послуг, виробничої технології.

Це два важливі параметри, що змінюють зміст роботи. Рамки роботи характеризують кількість і розмаїтість завдань, що виконуються службовцем. При роботі у вузьких рамках працівники виконують незначну кількість різноманітних завдань і часто повторюють їх.

Глибина змісту робіт визначає ступінь свободи працівника планувати й організовувати власну роботу, працювати у вільному режимі, пересуватися і спілкуватися, як він того побажає. Відсутність глибини роботи може викликати незадоволеність роботою, що може призвести, у свою чергу, до прогулів, спізнень і навіть саботажу.

Це три терміни, що безпосередньо стосуються змісту роботи. Їх часто плутають. Ротація — періодична зміна робочих розпоряджень, завдань. Наприклад, працівник у роздрібному магазині може протягом одного місяця виконувати функції продавця, потім касира.

Розширення роботи передбачає додавання до посадових обов’язків завдань, схожих за виконанням, . Іншими словами, це означає розширення рамок роботи. Наприклад, робота працівника на конвеєрі може бути розширена через виконання на конвеєрі великої кількості операцій, схожих за своєю природою. Таким чином, робота розширюється по суті за рахунок того, що працівник виконує більшу кількість операцій.

Збагачення роботи — це розширення рамок роботи і глибини роботи. Таким чином, на додачу до більшої кількості операцій збагачена робота потребує додаткової відповідальності, що заохочує персональне зростання. Наприклад, робота менеджера може бути збагачена передачею йому певної додаткової відповідальності у бюджетних питаннях.
 

Фізичне оточення роботи містить багато чинників, такі як температура, вологість, вентиляція, шум, освітлення і колір, що можуть впливати на роботу. Було досліджено 23 основних офісних змінних, таких як: простір працівника, температура, освітлення, вікна, відокремленість. В наслідок дослідження було з"ясовано, що компанії можуть заощадити майже $1. 674 на кожному кваліфікованому працівнику через покращення умов роботи в офісі.

Робоче місце повинно передбачати нормальне освітлення, температуру, вентиляцію, вологість і т.д. Перегородки, акустичні стінні матеріали і звукові поглинання повинні використовуватися там, де це необхідно для зменшення неприємних шумів.

Відповідно до цієї концепції роботи повинні бути визначені на підставі цілісного або системного погляду на первинну робочу ситуацію, включаючи фізичне і соціальне оточення. Соціотехнічний підхід є ситуативним. Планувальник робіт уважно розглядає роль працівника в соціотехнічній системі. В ідеалі соціотехнічний підхід поєднує технічні вимоги організації і соціальні потреби працівників, які залучені до ухвалення рішень.

Як відзначалося раніше, аналіз роботи — наріжний камінь усіх функцій управління людськими ресурсами. Дані, отримані внаслідок аналізу, формують основу для розходжень у діяльності з УЛР. Ці дані включають:

1. Визначення роботи. Внаслідок аналізу роботи створюється опис обов'язків і відповідальності. Такий опис є корисним для нинішніх працівників і їхніх наставників, а також майбутніх працівників.
2. Перегляд змісту роботи. Аналіз роботи часто дозволяє визначити необхідність корекції її змісту.
3. Набір. Вимоги до роботи повинні бути визначені достатньо точно, щоб рекрутування було проведено ефективніше. Аналіз роботи не тільки визначає вимоги до роботи, але також схематично окреслює навички, необхідні для її виконання . Ця інформація допомагає визначити типи людей для набору.
4. Відбір і призначення на посаду. Відбір переважно спрямований на пошук відповідної людини для відповідної роботи. Для успішності процесу відбору, вимоги роботи повинні бути ясно і точно сформульовані. Аналіз роботи визначає значимість різноманітних навичок і здібностей, внаслідок чого порівняння різноманітних кандидатів може бути зроблене об'єктивніше.
5. Орієнтація. Орієнтація в роботі не може бути ефективною без ясного розуміння вимог роботи. Обов'язки і відповідальність повинні бути чітко визначені до того, як новий працівник буде виконувати цю роботу.
6. Навчання. Аналіз роботи стосується багатьох аспектів навчання. Буде або не буде нинішній (або потенційний) працівник потребувати додаткового навчання, може бути вирішено тільки після того, як будуть визначені специфічні вимоги роботи. Природно, що затвердження цілей навчання залежить від аналізу робіт. Інше використання даних аналізу роботи — у визначенні проблем, що виникають.
7. Супровід кар'єри. Керівники і фахівці з управління людськими ресурсами спроможні консультувати працівників щодо їхньої кар'єри в тому випадку, коли вони мають повне уявлення про всі різноманітні роботи в організації. Працівники можуть краще зрозуміти свої бажання щодо кар'єри, коли вони розуміють вимоги до роботи.
8. Безпека працівників. Аналіз роботи часто дозволяє визначити небезпечні для здоров'я людини умови середовища, пов'язані з виконанням трудового завдання. Через фокусування на тому, як здійснюється трудове завдання (робота), деякі небезпечні для здоров'я людини процедури стають очевидними.
9. Оцінка виконання робіт. Мета цієї процедури — оцінити індивідуальний внесок працівника у виконання роботи. Передумовою для проведення такої оцінки є повне розуміння того, що очікується від працівників. Тільки на основі цього може бути виконана неупереджена оцінка.
10. Винагорода. Правильний аналіз дозволяє забезпечити одержання працівниками справедливої компенсації за виконану роботу. Аналіз роботи — це перший крок у визначенні відносної вартості роботи через визначення її рівня складності, обов'язків і відповідальності, а також навичок і здібностей, необхідних для її виконання . Спочатку вартість роботи визначається щодо інших робіт, у такий спосіб встановлюється справедлива заробітна плата.

Аналіз роботи передбачає не тільки аналіз змісту роботи, а і написання звіту про результати аналізу. Ці результати подаються у формі опису роботи і специфікації роботи.
 

• Спостереження

• Інтерв'ю

• Опитуванння

При аналізі роботи можуть виникнути певні проблеми. Деякі з них мають корені у природі людської поведінки, інші постають у процесі аналізу роботи. У наступному розділі розглядавються деякі проблеми, пов'язані з аналізом роботи, що зустрічаються найчастіше .

Серед них можна назвати такі: упущена підтримка вищої управлінської ланки; управлінцям вищої ланки варто детально пояснити всім працівникам, що їх повна і чесна участь в аналізі роботи є надзвичайно важливою для цього процесу. На жаль, ці зауваження часто не враховуються.

Інше обмеження — використовується тільки один засіб або джерело одержання даних. Як говорилося раніше, існує багато різноманітних методів збирання інформації. Дуже часто аналіз роботи проводиться з використанням тільки одного з цих методів, тоді як комбінація різноманітних методів може забезпечити кращий результат.

Коротко охарактеризуємо ще деякі проблеми.

Супервайзор і працівник не беруть участь у розробці і прийнятті управлінських рішень за результатами аналізу роботи. Дуже багато рішень плануються і впроваджуються однією людиною, що бере на себе ексклюзивну відповідальність за проект. Працівник і його безпосередній начальник повинні брати участь у плануванні проекту на початковому етапі. Немає навчання або мотивації для працівників. Використовувалося потенційно велике коло джерел інформації про роботу. На жаль, працівники і самі спостерігачі рідко спеціально навчаються, щоб генерувати якісні дані для аналізу роботи. Інший недолік — службовці рідко усвідомлюють важливість даних і майже ніколи не винагороджуються за надання якісних даних.

Уявлення про діяльність може бути викривленим. Без належного навчання і підготовки працівники надають перекручені дані — як навмисно, так і несвідомо. Наприклад, робітники можуть працювати краще і швидше, якщо знають, що за ними спостерігають. Притягнення працівників до проведення аналізу робіт до його початку — гарний шлях для вирішення цієї проблеми.

Недолік критики роботи — інше обмеження. Багато програм з аналізу роботи не йдуть далі початкової фази — проведення аналізу того, що службовець робить у теперішній час. Ці дані надзвичайно цінні, але аналіз на цьому етапі не варто зупиняти. Роботу варто розглядати критично, щоб визначити,  чи робиться вона правильно, чи були які-небудь досягнення

Планування людських ресурсів,що є складовою частиною планування робочої сили або планування персоналу, визначається як “процес одержання необхідної кількості кваліфікованих людей для виконання потрібної роботи і в потрібний час”.

Цілі організації й організаційної стратегії мають значення тільки тоді, коли люди з відповідними здібностями, умінням і бажанням придатні для втілення цих цілей і стратегії. Планування людських ресурсів співвідносить наявні людські ресурси з потребами організації в них. Для успіху діяльності із планування людських ресурсів необхідно забезпечити:

• ясне розуміння місії організації співробітниками
• ясне розуміння задач планування людських ресурсів
• план дій відповідно до  наявних і потенційних ресурсів.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом УЛР і лінійними (оперативними) менеджерами.

Планування людських ресурсів складається з чотирьох основних кроків:

1. Визначення впливу цілей організації на структурні одиниці організації.
2. Визначення здібностей, експертних знань і загальної кількості службовців, необхідних для досягнення організаційних і відомчих цілей.
3. Визначення додаткових вимог до людських ресурсів із погляду наявних людських ресурсів.
4. Розробка планів дій, що відповідають потребам очікуваних людських ресурсів.

Після того, як організаційні і відомчі цілі встановлені, оперативні менеджери повинні визначити здібності й експертні (кваліфікаційні) знання, що потрібні для досягнення цілей. Гарним відправним пунктом для цього може служити перегляд опису поточної роботи, що допомагає визначити здібності й експертні знання, необхідні для досягнення цілі. Остаточний результат – переведення необхідних здібностей і знань у типи і кількість необхідних працівників.
 

Прогнозування потреб у людських ресурсах може здійснюватися за допомогою цілого ряду методів, як простих, так і комплексних. Незалежно від використаних методів, прогнози завжди приблизні і не повинні розглядатися як абсолюти. Можуть використовуватися як методи міркування, так і математичні методи. Перші включають експертні оцінки і дельфи-техніку. Математичні методи включають близько ста  необхідних характеристик. Мета — надати докладнішу інформацію про людські ресурси організації. Надає основну інформацію про всіх працівників, включаючи прізвища, визначені характеристики і здібності.

Томас Х. Паттен виклав сім найширших категорій інформації, що повинні бути включені в цей список:

1. Персональні дані: вік, стать, родиний стан.
2. Здібності і навички: освіта, досвід роботи, додаткова підготовка.
3. Спеціальні дані: членство у профспілках, особливі досягнення.
4. Розмір оплати й історія роботи: нинішня і минула зарплата, дані про підвищення, проведені роботи.
5. Дані про становище у компанії: дані про плановані і передбачувані прибутки , інформація про звільнення, підвищення.
6. Можливості працівника: оцінки за результатами психологічних і інших тестів, інформація про здоров'я.
7. Особливі переваги людини: географічне положення, тип роботи.

З поширенням комп'ютерів популярність цих баз даних збільшилася, оскільки раніше цю інформацію можна було одержати тільки з персональних особистих справ у папках, що поглинало масу часу і сил.

Що стосується управлінського персоналу, тут часто потрібна додаткова інформація. Саме тому додатково до біографічних даних ці бази даних містять стислі оцінки минулого досвіду роботи менеджера, відомості про його сильні і слабкі сторони, оцінку потенціалу для просування.
 

Якщо визначені усі вимоги до людських ресурсів, для досягнення бажаних цілей повинні бути розроблені плани дій. Якщо вимоги вказують на необхідність додаткових людських ресурсів, то дії повинні бути сплановані так, щоб найняти, вибрати, зорієнтувати і підготувати необхідну кількість потрібного персоналу певного типу. Якщо необхідно скорочення людських ресурсів, слід розробити план таким чином, щоб здійснити необхідні зміни. Є чотири підстави для зменшення загальної кількості службовців :

1. закінчення терміну роботи;
2. вихід на пенсію;
3. створення стимулів для дострокової відставки;
4. створення стимулів для добровільних звільнень з роботи.

Як говорилося раніше, кожний крок у плануванні людських ресурсів потребує спільних зусиль відділу УЛР  і інших керівників. Першорядна функція відділу УЛР — координувати, перевіряти і синтезувати результати процесу. Відділ УЛР звичайно структурує процес і встановлює розклад робіт, якого дотримуються оперативні менеджери. Це допомагає забезпечити уніфікацію всіх зусиль. У міру того, як оперативні менеджери визначають потреби в людських ресурсах, ця інформація проходить через відділ УЛР, що координує і синтезує її. Очевидно, збирання такої інформації не завжди можливе у рамках відділу УЛР.

Загальні проблеми, з якими зіштовхується відділ УЛР у процесі планування людських ресурсів: брак підтримки вищої ланки управління, недостатньо сильний початок, недостатня узгодженість з іншими керівниками і функціями відділу УЛР, брак інтеграції з організаційним плануванням, використання винятково кількісного або якісного методу дослідження, неучасть оперативних менеджерів, використання невідповідних технік і методик.

Набір робітників включає пошук і залучення потоку людей, із якого потім можуть бути обрані працівники з необхідною для даної роботи кваліфікацією.

Для даного виду робіт можуть застосовуватися різноманітні методи. Але попередньо обов'язково повинен бути проведений аналіз вимог роботи і здійснений процес планування людських ресурсів.

Кожне джерело має свої переваги і недоліки.

• Внутрішні джерела

• Зовнішні джерела

Обгрунтування процедур відбору. Цей процес передбачає процес відбору за визначеними критеріями, за якими будуть оцінюватися претенденти. Це надзвичайно важливий процес в управлінні людськими ресурсами. Емпіричне обгрунтування передбачає кореляційний аналіз між критеріями відбору минулих працівників і критеріями успішності у виконанні тієї або іншої роботи. Поточне обгрунтування передбачає використання таких критеріїв, як розроблені тести, і їх кореляцію з існуючою успішністю робіт.
 

Існує єдиний посібник з добору критеріїв для відбору працівників. У ньому зазначені процедури, що можна використовувати для відбору працівників: наприклад, попереднє інтерв'ю, тест для претендентів і т.д.
 

"Після того, як ми вивчили працівника, його можливості, тоді ми переходимо до завдання розвитку кожного найманого працівника, щоб розкрити його кращі здібності і навчати його робити кваліфікованішу, цікавішу і кориснішу роботу, ніж він виконував у минулому".

Фредерік В. Tейлор

Після наймання службовці повинні ознайомитися з організацією і робочими місцями; пройти необхідне для виконання основної роботи навчання. Крім того, службовці, що працюють в організації, повинні періодично удосконалювати наявні навички і розвивати нові. Навчання нових службовців і службовців зі стажем входить до основних обов'язків відділу управління людськими ресурсами.

Потреба в навчанні службовця безпосередньо пов'язана з процесом планування ЛР. Цілі і стратегія організації, навички усіх службовців організації й очікувані зміни в структурі робочої сили визначають кількість і якість персоналу, необхідного в організації. Навіть у ситуаціях, коли організація не наймає нових службовців, навчання необхідно для удосконалення навичок службовців та розвитку в них нових навичок.

Першим пунктом у цьому процесі є орієнтація.
Орієнтація — це процес знайомства нових службовців з  організацією, діями працівника і робочим місцем.

Службовці одержують інформацію про роботу від їхніх товаришів по роботі й адміністрації. Ефективна програма адаптації працівників справляє негайний і довгостроковий вплив на нового службовця і може сприяти його фаховому успіху або зумовити невдачу.

Претенденти на робоче місце одержують певну інформацію про компанію навіть раніше, ніж вони приймаються на роботу. Після прийняття службовця на роботу починається офіційна програма з адаптації. Незалежно від типу організації або підприємства ознайомлення повинно проводитися на двох різноманітних рівнях: загальне знайомство з організацією (відомості про пріоритети й інтереси організації усім службовцям); знайомство з конкретним підрозділом і робочим місцем (інформація, що є унікальною для конкретного відділу і нового робочого місця).

Відповідальність за програму звичайно розділяється між відділом УЛР і лінійним менеджером (безпосереднім менеджером нового службовця). Відділ УЛР відповідальний за ведення й узгодження обох рівней ознайомлення, навчання лінійних менеджерів процедурам із знайомства з відділом і робочим місцем, проведення ознайомлення з організацією в цілому, забезпечення першого знайомства нового службовця з організацією. Менеджер нового службовця звичайно відповідальний за ознайомлення з відділом і робочим місцем.

Щоб ознайомлювальна програма мала позитивний ефект, необхідна відповідність між потребами компанії і потребами нового службовця. Зміст ознайомлювальної програми по підрозділу залежить від потреб підрозділу і рівня навичок, досвіду нового службовця. Для кожного нового службовця додатково до усних відомостей бажано надати перелік відомостей про організацію, або інформаційний пакет. Цей комплект звичайно готується відділом УЛР і може включати різноманітні матеріали. Важливим є питання про час і терміни проведення цієї програми. Стислі сесії, що не перевищують двох годин, тривалістю в декілька днів збільшують можливість того, що новий службовець зрозуміє і запам'ятає подану інформацію. Відділ УЛР повинен також проводити щорічну оцінку загальної ознайомлювальної програми. Зворотний зв'язок може бути оцінений за допомогою анкетного опитуванння серед усіх нових службовців, глибинних інтерв'ю випадково відібраних нових службовців, групових дискусій.

Наступний етап — навчання службовців.

Навчання — процес, що включає: набуття навичок, знань, правил або установок на збільшення результативності роботи службовця. Якість початкового навчання може справляти істотний вплив на продуктивність праці службовця і його ставлення до роботи. Неодмінна умова навчання — оцінка потреб — систематичний аналіз визначених методів навчання, необхідних організації для досягнення її цілей.

Оцінка потреб може проводитися трьома способами:

1) через організаційний аналіз,
2) функціональний або відомчий аналіз,
3) аналіз окремого службовця.

Для задоволення потреби організації в тих або інших видах навчання можуть використовуватися декілька методів. Широко застосовуються навчання на робочому місці, зміна робочого місця (ротація робіт), стажування і навчання у класах.

Протягом реалізації і виконання цих програм для їх успіху необхідно використовувати певні технології: мотивація досягнення персональних цілей, знання результатів, закріплення.

"Були часи, коли панувала думка, що розвиток управління організаційним розвитком — це автоматичний процес, що не потребує великої уваги. Вважалося, що нормальне функціонування індустріальної організації допоможе найкращим піднятися до вершини, де стало б видимим те, від чого можна відштовхуватися у випадку необхідності... Починаючи з Другої світової війни, ми бачили безпрецедентне зростання у програмах організаційного розвитку й у конкретних перетвореннях по усьому Заходу. Рідко можна зустріти сьогодні велику компанію або навіть компанію середнього розміру , що не мала б формальної програми і штату для управління нею".

Дуглас Макгрегор

Організація повинна бути зацікавлена в розвитку здатностеей групи управління, включаючи майстрів, менеджерів середнього рівня і виконавців. Розвиток і виконання програм, спрямованих на поліпшення ефективності управління, – головне завдання відділу з управління людськими ресурсами.

Розвиток управлінського резерву повинен плануватися, проводитися й оцінюватися на основі цілей організації,потреб кожного менеджера.

Список особистих якостей — спеціалізована, розширена форма переліку навичок для групи управлінців; крім основних типів інформації, він звичайно включає стислу оцінку минулого виконання робіт і потенціалу для просування.

Послідовний управлінський план — діаграма або список (графік), що показує потенційних спадкоємців кожного положення управління в межах організації.

Список особистих якостей може використовуватися, щоб заповнити вакансії, що звільняються несподівано, — наприклад, внаслідок звільнення або смертних випадків. Інше використання — при плануванні потреб розвитку індивідуальних менеджерів і використанні їх, щоб точно визначити завдання для розвитку організації.

Численні методи були запропоновані до використання для визначення оцінки потреб у розвитку управлінців будь-якої організації: звіти споживача й анкетне опитуванння потреб.

Оцінки дій кожного менеджера можуть бути досліджені, щоб визначити ділянки, які потребують зміцнення. Наявність проблемних ситуацій у роботі менеджера може також сигналізувати про необхідність індивідуального розвитку. Заплановані просування по службі або перепризначення також часто вказують на потребу в розвитку.

Як вказувалося в попередньому параграфі, цілі розвитку можуть бути визначені в межах трьох широких ділянок: навчальної, організаційної і відомчої, індивідуального виконання і зростання. Навчальні цілі могли б включати цілі, що стосуються кількості тих, яких навчають, стажистів, часу навчання, вартості стажиста, часу, необхідного для того, щоб стажисти досягли стандартного рівня знання. Крім того, цілі необхідні для визначення принципів, фактів і концепцій, що повинні бути вивчені в програмах розвитку управління.

Організаційні і відомчі цілі пов'язані з впливом, який програми будуть справляти на організаційні і відомчі результати, такі як прогули, плинність робочої сили, безпека і кількість конфліктів. Індивідуальні і персональні цілі зростання пов'язані з впливом на поведінку і позицію особистості. Вони можуть також бути пов'язані з впливом на персональне зростання осіб, залучених до програми.

Після того, як потреби компанії були оцінені, а цілі заявлені, повинні здійснюватися програми розвитку управлінців.
 

"Після робочого дня кожному працівникові повідомляли інформацію про те, який обсяг робіт він виконав протягом робочого дня, і про суму, яку він за це одержить. Ця процедура дозволить йому співвіднести його витрати і його прибуток, поки в його пам'яті ще свіжі деталі робочого дня. Без цієї процедури були б не задоволені працівники, що не зуміли виконати завдання, і продуктивність їхньої праці мала  тенденцію до зниження".
Фредерік В. Тейлор

У сучасних організаціях системи оцінки продуктивності піддалися істотним змінам і відрізняються від методу, описаного в наведеному уривку. Сьогоднішні системи потребують координованих зусиль  відділу УЛР і менеджерів організації, що відповідають за оцінку виконання. Загалом, обов'язки відділу УЛР такі:

1. Проектування формальної системи оцінки виконання, вибір методу і форми для оцінки службовців.
2. Навчання менеджерів проведенню оцінки виконання.
3. Підтримка системи інформації з метою гарантії, що оцінки проводяться своєчасно.
4. Зберігання звітів про виконання роботи службовцями.

Обов'язки менеджерів при проведенні оцінки виконання такі:

1. Оцінити результативність праці службовців.
2. Заповнити форми оцінки службовців і повернути відділу УЛР.
3. Обговорити результати оцінки зі службовцями.

Оцінка роботи — процес визначення й інформування службовця, як він або вона виконує роботу, і ,в ідеалі,  розробка плану підвищення продуктивності.

Коли оцінка виконаних робіт проводиться належним чином, вона не тільки дозволяє службовцям дізнатися, наскільки добре вони виконують завдання, але також впливає на зростання їхньої продуктивності в майбутньому. Продуктивність може бути збільшена, якщо службовець мотивований належним чином. Сприйняття службовцем завдання повинно бути підкріплено планом підвищення продуктивності.

Одна з найбільш поширених ділянок застосування оцінки роботи — прийняття управлінського рішення щодо просувань по службі, скорочення виробництва, підвищення заробітної плати.

Інформація про результати роботи може також служити підставою для визначення потреб у навчанні і розвитку службовців і організації.

Інший важливий напрямок використання оцінок роботи — заохочення збільшення продуктивності праці. У цьому відношенні оцінки роботи використовуються як засіб інформування службовців. Цей тип зворотного зв'язку роз'яснює службовцям очікування менеджера від нього. Нарешті, два інші важливі напрямки використання інформації, отриманої через оцінку виконання,– для обгрунтування процедур вибору, для планування людських ресурсів. Обидва ці напрямки були докладно описані раніше.

Важливе питання — як часто повинні проводитися оцінки роботи. Очевидна відповідь — у міру необхідності, щоб службовці могли знати, яку роботу вони виконують і, якщо виконання її незадовільне, які заходи повинні бути розпочаті для збільшення продуктивності. Для багатьох категорій службовців ця оцінка не може бути виконана тільки один раз на рік. Тому рекомендується, щоб неформальні оцінки роботи проводилися два або три рази на рік, на додаток до щорічних формальних оцінок виконання.

Виконання роботи насамперед оцінюється через ступінь досягнення поставлених  завдань.

Виконання робіт — результат зусиль службовця, його здібностей і особистого сприйняття поставленого завдання (і власної ролі в ньому). Зусилля оцінюється як сума енергії (фізичної або розумової), витраченої тією або іншою особою для виконання завдання. Здібності — персональні характеристики, використовувані при виконанні роботи. Сприйняття завдання є важливим компонентом у мотивації персоналу на виконання поставленого завдання.

Щоб досягти прийнятного рівня виконання, у кожному з описаних компонентів повинен бути присутнім мінімальний рівень досвіду. Саме так рівень досвідченості впливає на загальні результати роботи (задає верхню межу виконання). Відсутність або слабка репрезентованість одного з трьох вищеописаних компонентів призводять до незадовільних результатів роботи: або вона непродуктивна, або не одержує гарної оцінки з боку менеджера, або сам працівник не задоволений її результатами.

Інші чинники навколишнього середовища також можуть погіршити результати тієї або іншої роботи. Деякі із загальних потенційних перешкод: суперечливі вимоги відносно робочого часу підлеглого, неадекватних прийомів роботи й устаткування, відсутність команди, тип звітності, температура, рівень освітленості, шуму, змінність і т.ін.

Чинники оточення повинні розглядатися не як прямі детермінанти індивідуального виконання роботи, а як чинники впливу.

Один з основних обов'язків управління компанією — забезпечення сприятливих умов праці і прихильного навколишнього середовища, усунення або мінімізація перешкод для виконання робіт.

Важливим моментом є вибір методів оцінки виконаних робіт. Методи оцінки виконаних робіт можуть бути такі:

1. Управління за цілями (MBO)
2. Підхід через визначення стандартів роботи
3. Есе
4. Оцінка з критичним інцидентом
5. Графічна оцінка
6. Контрольний список
7. Оцінка поведінки за допомогою шкалування (BARS)
8. Метод числення ваг
9. Ранжування

Цей метод оцінки звичайно використовується  фаховими й управлінськими службовцями. Процес MBO звичайно складається з таких етапів:

1. Встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.
2. План дії, що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.
3. Згода службовця на виконання цього плану дій.
4. Вимірювання досягнутих результатів.
5. Прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.
6. Встановлення нових цілей на майбутнє.

Стандарти виконання роботи передбачають завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і зіставлення результатів праці кожного службовця зі стандартом. Як стандарт може служити норма виробітку.

Перевага цього підходу полягає в його об'єктивності.

Есе — опис у формі розповіді службовця виконаної роботи. При цьому даються інструкції щодо його написання.

Оцінка з  критичним інцидентом -  метод оцінки виконаних робіт, при якому ведеться урахування позитивних і негативних моментів у поводженні службовця. Аналіз цих випадків є підставою для оцінки виконаних службовцем робіт. Цей метод потребує великої підготовчої роботи, ведення письмової документації.

Цей метод може призвести до конфліктів між менеджером і службовцем, коли службовці відчують, що менеджер веде на них “справу”.
Графічна оцінка проводиться через такі показники, як кількість роботи, залежність, знання робіт, акуратність і  т.д.
 
Графічні оцінки включають письмові описи числових діапазонів. Одна потенційна слабість  цього методу — те, що оцінювачі можуть по-різному інтепретукати письмові описи. Інша потенційна проблема стосується вибору оцінки категорій.

Контрольний список — менеджер, що робить оцінку, відповідає на ряд питань щодо поведінки службовця. Це можуть бути відповіді типу “і”, “немає” або якісь бальні оцінки.

Оцінки поведінки за допомогою шкалування — цей метод призначений для оцінки поведінкових актів, необхідних для успішного виконання роботи. Він заснований на припущенні про те, що певна функціональна поведінка призведе до ефективного виконання роботи. При розробці цього методу спочатку проводиться вимірювання тимчасового відрізку, необхідного для виконання роботи, описуються необхідні виробничі дії. Визначені пункти шкали описуються через цілий комплекс характеристик поведінки, що задаються у вигляді письмових тверджень. Алгоритм розробки цього методу такий:

1. Менеджери ідентифікують прийнятні показники вимірювання роботи.
2. Менеджери визначають пункти шкал для кожного показника.
3. Менеджери досягають узгодженості між пунктами шкали і тими показниками, що їх описують.

Ранжування застосовується при необхідності порівняння результатів роботи двох або більше осіб. Звичайно використовувані методи ранжування — чергування, попарне порівняння, присвоєння ваг.

При застосуванні тих або інших методів можливі різноманітні помилки . Найбільш поширені: м'якість оцінювачів, галоефект, упередженість.

М'якість – виявляється в переважанні позитивних оцінок. Центральна тенденція — коли більшість службовців оцінюється на тому самому рівні. Новизна — подібна помилка виникає, коли робота виконана нещодавно, і її результат ще важко оцінити. Інша помилка в оцінках виконаних робіт — галоефект.

Персональні переваги, упередження можуть також призвести до помилок в оцінці виконаних робіт.

Один підхід до подолання цих помилок полягає у проектуванні найбільш прийнятного методу для кожної конкретної ситуації.

Більш багатообіцяючий підхід до подолання помилок в оцінках роботи полягає у поліпшенні навичок оцінювачів. Оцінювачі повинні обов'язково навчитися застосовувати ті або інші методи оцінки, вони повинні мати уявлення про своє місце і роль у процесі оцінки показників праці.

Після того, як була зроблена оцінка виконаних робіт, її результати повинні бути повідомлені службовцю. Якщо це інтерв'ю проводиться не належним чином, це може мати неприємні наслідки і для менеджера, і для службовця. Це чинник зворотного зв'язку. Результативність зворотного зв'язку можна підвищити такими шляхами.

Чим більша кількість службовців, що беруть участь у процесі оцінки, тим вище задоволеність як службовців, так і менеджерів, тим більш вірогідно удосконалення виробничих результатів.

Чим більше менеджери використовують позитивну мотивацію, тим більше задоволені службовці результатами оцінки.

Взаємне узгодження цілей менеджером і службовцями набагато ефективніше, ніж загальне обговорення або критика.

Обговорення і вирішення проблем, що можуть перешкоджати виконанню робіт.

Час, присвячений підготовці до проведення оцінних робіт, збільшує їх результативність.

Чим більше результати оцінки виконаної роботи прив'язані до нагороди, тим більше зацікавлений службовець у ній.

Слід зазначити, що будь-який метод оцінки виконаних робіт повинен співвідноситися з чинним законодавством.

“Поява і зникнення нових професій відбувається настільки швидко, — говорить економіст Норман Анон, експерт із проблем трудових ресурсів, – що люди будуть завжди не впевнені в них”. Професія бортінженера авіалінії, наводить він приклад, з'явилася і потім зникла в межах стислого періоду у 15 років”.

Елвін Тоффлер

Не так вже багато років тому людина могла приєднатися до організації і залишатися в ній до кінця своєї робочої кар'єри. Концепція організаційної лояльності зникла незабаром після Другої світової війни. У 80-і роки 20-літні люди орієнтувалися на те, що протягом свого трудового життя доведеться змінювати місце роботи 6-7 разів. Замість уявлення про кар'єру у рамках однієї організації багато службовців тепер замислюються про різноманітні напрямки кар'єри. Прискорення темпів змін у сьогоднішньому світі збільшило рухливість службовця. Навіть коли службовець бажає залишитися в тій самій організації, зміни в навколишньому середовищі можуть зробити його бажання нездійсненними. Ці сили навколишнього середовища і зміни самого індивідуума роблять планування кар'єри однією з важливих проблем сьогодення.

Індивідуум, що має план свого кар'єрного зростання, мабуть швидше досягне цих цілей. Реалістична кар'єра, що планує рівномірний розподіл сил індивідума, дозволяє оцінювати можливості, що даються, щодо своїх здібностей. Коли індивідум свідомо розставляє якісь віхи на шляху кар'єрного зростання, збільшується мотивація до досягнення, з'являється почуття задоволеності у випадку його досягнення.

З погляду організації планування кар'єри можливо зменшити витрати, пов'язані з плинністю кадрів. В умовах існування подібної програми в організаціях службовці відчувають, що вони розглядаються компанією як частина стратегічних ресурсів.

З погляду організації планування кар'єри переслідує три головні цілі:

• урахування поточних і перспективних потреб організації в людських ресурсах;
• інформування організації і службовців, відносно перспектив кар'єрного зростання
• комплексне використання існуючих програм розвитку людських ресурсів, об'єднання дій щодо відбору, розвитку і управління індивідуальними кар'єрами відповідно до планів організації.

Планування кар'єри потребує свідомого зусилля з боку службовця; це – важке завдання, що не вирішується автоматично. Хоча саме індивідуум, у кінцевому рахунку, відповідальний за планування кар'єри і її розвиток, досвід показує, що здійснення цього процесу неможливо без допомоги з боку керівництва.

Менеджер повинен служити каталізатором, задавати відповідний напрямок, повинен допомогти службовцю включитися в процес планування і розвитку кар'єри, а потім оцінити досягнуті результати. Менеджер може при цьому виконувати декілька ролей: комунікатора, адвоката, оцінювача, тренера, наставника, радника, брокера, який задає напрямок.

Організація повинна повідомити службовця щодо можливих перспектив кар'єрного зростання і шляхів їх досягнення. Організація повинна створити і підтримувати умови, що полегшують розвиток кар'єри службовця. Таким чином, можна сказати, що успішна кар'єра є результатом об'єднання зусиль індивідуума, його безпосереднього керівника й організації: індивідуум планує свою кар'єру, безпосередній менеджер забезпечує керівництво і підтримку прагнень службовця, а організація забезпечує необхідні ресурси і структуру.

Менеджери відділу УЛР насамперед займаються технологіями кар'єрного зростання в межах контексту існуючої організації.

Розвиток плану кар'єри в межах поточної організації включає чотири основні кроки:

1. оцінка індивідуумом його / її здібностей, інтересів і цілей кар'єри;
2. оцінка організацією здібностей індивідуума і його потенціалу;
3. зв'язок обраного напрямку кар'єрного зростання і можливостей у межах організації;
4. супровід кар'єри з метою встановлення реалістичних цілей і планів їх досягнення.

Організації мають декілька потенційних джерел інформації, що можуть використовуватися для оцінки службовців: оцінки виконаних робіт, центри оцінки, звіти персоналу, що відображають таку інформацію, як освіта та попередній досвід роботи. Оцінка організацією службовця повинна проводитися спільно відділом УЛР і безпосереднім керівником службовця.

Щоб встановлювати реалістичні цілі кар'єри, індивідуум повинен знати можливості, що існують в організації. Організація може забезпечити його інформацією про вакансії, можливі напрямки кар'єрного зростання, прогнози щодо потреб організації у персоналі. Супровід кар'єри — діяльність, що об'єднує різноманітні дії у процесі планування кар'єри. Ця діяльність виконується безпосереднім керівником службовця, персонал-менеджером.

Кар'єрне зростання — техніка, що застосовується для  просування від однієї роботи і посади до іншої у рамках організації. Це визначена послідовність дій із розвитку службовця, включаючи його підготовку, навчання, розвиток, що дозволяє йому надалі займати вищі посади або виконувати складнішу роботу. Безумовно, в організації існують і неформальні шляхи для кар'єрного зростання, але деталізація й інформування усіх службовців про можливості всередині організації — більш продуктивніший підхід. Кар'єрне зростання не завжди відбувається відповідно до плану. Зміни навколишнього середовища, зміна власних бажань викликають відхилення. Індивідуум повинен періодично переглядати свій план кар'єри і ситуацію, він повинен управляти змінами.

Існує багато міфів, пов'язаних із плануванням кар'єри і просуванням службовця. Найчастіше такі міфи призводять до помилок і можуть перешкоджати плануванню кар'єри і зростанню.

Міф 1: “Завжди є місце нагорі для ще однієї людини”. Цей міф суперечить факту, що структури переважної більшості сьогоднішніх організацій подібні до піраміди: чим вище рівень, тим менше позицій. Віра у цей міф викликає нереалістичні прагнення і розлади. Головний урок, що повинен бути здобутий із цієї ситуації — я повинен вибрати шляхи, які є реалістичними і досяжними.

Міф 2: “Ключ до успіху знаходиться у виборі правильного місця і правильного часу”. Цей міф компрометує саму ідею планування кар'єри.

Міф 3: “З  гарних підлеглих виходять гарні начальники”. Цей міф заснований на вірі в те, що кращі виконавці повинні обов'язково бути просунуті. Гарна робота повинна винагороджуватися, але не кожен виконавець може бути керівником. Ретельне виконання і управління потребують різних талантів і здібностей.

Міф 4: "Планування кар'єри і розвиток — функції відділу УЛР". Остаточна відповідальність за планування кар'єри і розвиток належить самому працівнику, а не відділу УЛР або менеджеру індивідуума.

Міф 5: “Нагорода приходить до того, хто завзято працює”. Люди, що вірять у цей міф, часто витрачають на роботу від 10 до 12 годин на день , бажаючи вразити своїх менеджерів.

Міф 6: “ Швидке просування — значною мірою допомога безпосереднього керівника”. Проте ті, хто твердо дотримується цього міфу, найчастіше займають пасивну позицію й ігнорують важливість власних дій.

Міф 7: “Засіб просунутися складається з того, щоб визначити свої слабкості і потім завзято працювати, щоб виправити їх”. Успішний продавець не підкреслює слабкі сторони своїх виробів; він підкреслює сильні сторони.

Міф 8: “Завжди старайтеся, незалежно від завдання”. Цей міф походить з протестантської етики. Різноманітні завдання мають різноманітні пріоритети. Маючи обмежену кількість часу, людина повинна витрачати цей час відповідно до пріоритетів.

Міф 9: “Мудро розділяти домашнє життя і роботу”. Індивідуум не приймає рішення щодо своєї кар'єри без підтримки чоловіка (дружини). Здорова людина звичайно має інші інтереси, окрім роботи. Стратегія кар'єри не повинна суперечити іншим інтересам.

Міф 10: “Добре там, де нас немає”. Незалежно від своїх успіхів, досягнення іншого завжди здаються трохи привабливішими.
 

На додаток до попередньо описаних міфів, що існують у службовців, управлінський персонал має свої міфи, пов'язані з плануванням кар'єри.

“Завищені очікування”. Багато менеджерів бояться, що акцент на плануванні кар'єри викликає нереалістичні очікування з боку службовців.

“Ми будемо розбиті”. Цей міф заснований на побоюванні, що службовці будуть тероризувати менеджерів щодо інформації про робочі місця в інших частинах організації, що службовці будуть очікувати, що організація забезпечить їх багатьма варіантами кар'єрного зростання.

“Наші менеджери не будуть спроможні справитися”. Адміністрація найчастіше стурбована, що планування кар'єри поставить їхніх менеджерів у роль тих, хто “дає рекомендації”, для якої вони непідготовлені.

“Ми не маємо системи”. Цей міф заснований на вірі, що перед тим як організація  повинна відпрацювати технологію планування кар'єри, вона повинна спочатку відпрацювати інші компоненти стратегії.

Існує таке поняття в управлінні персоналом, як “плато кар'єри” – це якась точка в кар'єрі, де можливість просування по службі дуже низька. Всі люди досягають плато в їхніх кар'єрах. Різниця полягає в тому, що деякі індивідууми досягають цієї точки раніше, ніж інші. Такі службовці досягають сприятливої вершини набагато раніше, ніж вони звільняться.

“Плато кар'єри” необов'язково вказує на невдачу. Існує чотири основні кар'єрні статуси:

Учні — індивідууми з високим потенціалом для просування, чия продуктивність нижча норми (наприклад, новий стажист).

Зірки — індивідууми в організації, які в даний час виконують видатну роботу і мають високий потенціал для тривалого просування.

Тверді громадяни — індивідууми в організації, чиє виконання  роботи задовільне, але вони мають малі перспективи на просування.

Мертві дерева — індивідууми в організації, чиє  виконання роботи впало до незадовільного рівня, вони мають невеликий потенціал для просування.

Три дії можуть допомагати в управлінні процесом зниження потенціалу до просування:

1. запобігання проблемі до її появи;
2. контроль, побудований так, щоб проблеми, які з'являються, могли бути виявлені заздалегідь і швидко ліквідовані
3. ліквідація проблеми, як тільки вона виникає.

Існує принаймні п'ять різноманітних можливостей реабілітації подібних службовців:

1. Додаткові засоби визнання.
2. Нові засоби мотивації.
3. Перепризначення.
4. Програми саморозвитку.
5. Зміна ставлення до цих службовців.

"Голова: Чи не правда, що людина, яка працює не кращим чином і не може бути відповідальною за те, над чим вона працює, повинна жити так само, як людина, що працює відмінно? М-р Тейлор: Не так добре, як інший працівник. Інакше припускалося б, що усі у світі мали б право жити однаково добре, незалежно від того чи працювали вони або ні. Це, звичайно, не так".

У більшості випадків винагорода — один із найбільше ефективних інструментів мотивації, що можуть використовувати менеджери. Система винагородження і її застосування найчастіше інтерпретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому. Взагалі небагато речей викликають так багато емоцій, як система винагородження в організації. Відповідальність за координування і управління цією системою звичайно лягає на відділ з УЛР.

Організаційна система винагородження складається з різноманітних типів нагороди і засобів їх розподілу. Винагорода вимірюється не тільки в матеріальному вигляді, але й у емоційному — це може бути почуття задоволеності виконаною роботою, ідентифікація з організацією і т.д.

При побудові тієї або іншої системи винагородження необхідно насамперед визначити потреби службовців, значимі для них стимули.

Винагорода повинна бути диференційована: та сама нагорода може мати різну цінність для різних людей.

Дослідження показали, що вік, стать, родиний стан, стаж впливають на сприйняття службовцем тієї або іншої нагороди.

На додаток до внутрішніх чинників, згаданих вище, є завжди зовнішні обмеження, що впливають на формування тієї або іншої системи винагородження: розмір організації, умови навколишнього середовища, стадія в циклі життя товару і ринок праці.

Розмір винагороди залежить від результатів роботи. На жаль, цей принцип не завжди виконується на практиці.

Відповідність нагороди результатам праці потребує, щоб виконана робота була точно вимірюваною. Щоб ці принципи виконувалися, необхідно дотримання таких умов:

1. Віра у справедливість системи.
2. Відсутність перешкод для виконання роботи (організація робочого місця, наприклад).
3. Навчені спостерігачі і менеджери. Спостерігачі і менеджери повинні кваліфіковано вимірювати стандарти виконання робіт.
4. Діючі системи вимірювання.
5. Можливості підвищення оплати праці.
6. Ясне уявлення про структуру надбавок.
7. Гнучкий графік виплати винагороди.

Багато років менеджери взагалі думали, що задоволений робітник — обов'язково гарний робітник. Проте такого прямого зв'язку не існує.

Дослідження показали, що (1) задоволеність нагородою (характером, розміром) є обов'язковою умовою задоволеності працею, (2) винагорода, заснована на показниках продуктивності, впливає на наступні результати праці.

Задоволення працею і мотивованість не синоніми. Спонукання — двигун для виконання роботи, тоді як задоволення працею відбиває відношення індивідуума до ситуації роботи. Організаційна система винагородження може впливати і на задоволеність працею, і на мотивованість службовця. Форми винагороди можуть бути різноманітними: заробітна плата, надбавки до неї, премії, пільги, бонуси, просування по службі, участь в управлінні і т.п. Вони варіюються в різних організаціях.

При формуванні політики стосовно системи винагородження враховуються число рівнів управління, розряди, урядові інструкції, вимоги профспілок, ринкові умови.

У багатьох організаціях розмір заробітної плати і розмір пільг є комерційною таємницею.

Структура заробітної плати звичайно значною мірою визначається в процесі переговорів між підприємцями і профспілками про умови праці.

Задоволеність заробітною платою — важлива умова збільшення продуктивності праці. Існує модель задоволеності Едварда Лавлесса. Вона заснована на ідеї, що люди будуть задоволені  своєю зарплатою, коли їх очікування щодо визначеного розміру і форми  зарплати будуть виправдані.
 

В обмін на виконану роботу робітники та службовці одержують заробітну плату. Заробітна плата складає велику частину загальної кількості винагороди індивідуума в організації.

Заробітна плата формує основу сприйняття службовцем системи винагородження в організації як справедливої або несправедливої. Первинна ціль обчислення будь-якої заробітної плати полягає в тому, щоб встановити визначений рівень компенсації витрачених зусиль. Для різноманітних видів і типів робіт встановлюються різні мінімум і максимум розміру винагороди, т.зв. діапазон заробітної плати.

Встановлення діапазону зарплати включає дві основних стадії:

1. визначення приблизно однакових робіт всередині організації,
2. визначення різнорідних робіт. У цих цілях використовуються такі методи, як оцінка роботи, звіт про зарплату.

Критерії класифікації можуть бути такі — необхідні для даного робочого місця навички, міра відповідальності й умови праці.

Наступний крок — упорядкування плану оцінки робіт. При цьому використовуються варіації чотирьох основних методів: контрольна точка, вибір ключових позицій, класифікація робіт і ранжування робіт.

Метод контрольної точки є найстарішим. Він передбачає розрахунок різноманітних показників для різних робочих місць. Звичайно потрібен різноманітний масштаб, щоб оцінити робочі місця управлінців і  працівників.

Ключові робочі місця — найбільш типові для промисловості або для досліджуваного об'єкта.

Керовані змінні -  характеристики робочих місць, що в організації розглядаються як виробничо-важливі й оплачуються відповідним чином. Керовані змінні можуть оцінюватися через індикатори.

Наприклад, навички, зусилля й умови праці можуть служити індикаторами для таких керованих змінних, як досвід, відповідальність і необхідність ухвалення рішення. Кожному чиннику може присвоюватися визначена вага. Причому для різних робочих місць ступінь важливості того або іншого чинника може варіюватися.

Для подолання недоліків методу контрольної точки може бути використаний метод порівняння чинників. Робочі місця оцінюються у вартісному вираженні.

Третій тип плану оцінки робіт — класифікація ( атестація) робіт. Робочі місця при цьому класифікуються на основі посадових обов'язків. Цей метод достатньо простий у застосуванні, але менш точний, тому що оцінює роботу в цілому.

Звіти про заробітну плату використовуються, щоб зібрати порівняльну інформацію щодо політики, методів і засобів оплати в обраних для аналізу організаціях у даному регіоні або типі промисловості. Бюро Трудової Статистики США і Міністерство праці регулярно видають дані про заробітну плату по різним регіонах, галузях промисловості і сферах бізнесу. Промисловість і асоціації службовців іноді проводять огляди і видають їхні результати. Багато організацій проектують і проводять власні огляди.

При цьому використовуються три основних методи — персональні інтерв'ю, телефонні інтерв'ю і поштове опитуванння.

Звіти про зарплату можуть надавати дуже корисну інформацію, якщо вони готуються належним чином.

Співвідношення між розрядами, розміром зарплати і типом робочого місця може зображатися графічно. За допомогою цього методу можна виявити недоліки в існуючій системі оплати праці — порівнюючи, наприклад, розмір оплати праці в даній конкретній організації із середніми показниками по галузі.

Розмір оплати праці варіюється залежно від посади, всередині однієї посади при цьому виділяється достатньо широкий діапазон розрядів, що припускають різну оплату праці.
 

Стимулююча система винагородження покликана встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою.  Система стимулюючого винагородження використовується як засіб мотивації, на додаток до заробітної плати.  Системи стимулюючого винагородження можуть бути класифіковані за декількома основами:

• за рівнем — індивідуальна, групова або  організаційна;
• за типом праці — управлінська, фахова.

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження — система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших, ( наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні виконаної роботи — ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки — погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну), диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана). Нині використовуються такі форми оплати, як відрядна, відрядно-преміальна.

Перераховані форми стимулювання стосуються переважно “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми стимулювання. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус або премія. Премія видається одноразово за відмінну роботу — при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад). Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі — це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії — їхній прибуток безпосереньо пов'язаний із прибутком компанії.

Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” — звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котуванню акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка питання змушує усіх службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності.

На закінчення треба сказати, що будь-яка програма стимулювання, щоб досягти поставлених перед нею цілей, повинна попередньо обговорюватися з персоналом. При цьому важлива функція відділу УЛР — широке інформування службовців про елементи і структуру програм стимулювання.