Искушение менеджментом пятого уровня
Модель Коллинза привлекательна сочетанием эффективности бизнеса с осмысленностью, человечностью и драйвом управления:
- Эффективность компании — кому не хочется, чтобы рост стоимости его компании в 3 раза превосходил средние по рынку темпы роста?
- Феномен руководителя 5-го уровня как новый «образец» успешного руководителя...
- Формирование энергичной «команды лучших», открытое и демократичное обсуждение проблем, реальное делегирование ответственности
- Выработка собственной уникальной концепции «ежа» (стратегии), обеспечивающей достижение выдающихся результатов
- Целеустремленность и последовательность в реализации концепции «ежа» («эффект маховика»), подкрепленные сильной системой ценностей компании
И главное, что искушает души управленцев — амбициозная цель создать выдающуюся, а в идеале — великую компанию, реализовать себя в выдающейся компании, а не просто успешно «делать бизнес».
При этом модель Коллинза труднодостижима и несет с собой высокие риски:
- Выдающиеся результаты отнюдь не гарантированы, группой Коллинза было отобрано всего 11 американских компаний, соответствующих жестким критериям перехода от посредственной к великой компании
- Нелегко разглядеть в скромном и целеустремленном менеджере будущего руководителя пятого уровня и доверить ему управление компанией
- Достижение выдающихся результатов сильно завязано непосредственно на руководителя пятого уровня; поэтому есть большой риск того, что в случае его неожиданного ухода из компании результаты не будут достигнуты.
- Критерии того, что собственная концепция «ежа» выработана, достаточно субъективны. Нет четкого алгоритма ее выработки, соответственно нет гарантий, что она будет выработана вообще.
- В процессе реализации концепции «ежа» высоки риски выйти за ее жесткие рамки и не достичь ожидаемых результатов
Вряд ли опыт изученных Коллинзом американских компаний может быть использован напрямую. Однако интересно рассмотреть практику управления российскими компаниями в контексте модели Коллинза. Рассмотрим ключевые параметры управления компанией, проявившиеся в исследовании Коллинза. Это «лидер», «команда», «стратегия», «бизнес-модель», «ценности».
Отправным пунктом перехода компании от посредственной к великой является появление во главе нее руководителя 5-го уровня. Руководителем 5-го уровня Коллинз называет руководителя, который целенаправленно стремится добиться выдающихся результатов в течение длительного времени и сочетает в себе выдающиеся человеческие качества (например, скромность) и профессиональную волю. Какова достойная и жизненная альтернатива руководителю 5-го уровня? У Коллинза это амбициозный руководитель-«звезда», реализующий модель «Гений и 1000 помощников». В российских условиях тоже хватает руководителей-«звезд», но идеологически руководителю 5-го уровня скорее следует противопоставить руководителя-«функцию». Это высшее достижение управленческих технологий, профессионал, достигающий высоких результатов в любой компании. Как правило, ему не важно, в какой компании работать, лишь бы платили больше, чем в предыдущей, и не мешали делать дело. Он основывается на универсальных решениях, апробированных на других компаниях, а не на уникальной для каждой компании «концепции ежа». Руководитель-«функция» привносит в компанию технологичность, руководитель 5-го уровня — осмысленность. Наверное, можно сказать, что он возвращает компании утерянный на каком-то этапе смысл ее существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в элитную группу выдающихся компаний.
Коллинз отмечает, что подбор нужных членов команды является приоритетной задачей для руководителя пятого уровня: «Сначала кто (команда), а потом — что (стратегия)». В команду подбирают лучших специалистов в своей области, при этом больше концетрируясь на близких компании ценностях и характере, нежели на конкретных профессиональных умениях и знаниях.
Многие руководители растущих российских компаний все чаще «упираются» в проблему команды и прикладывают все больше усилий к созданию единой управленческой команды. Но лишь у немногих формируются эффективные и инициативные команды единомышленников. Что же мешает? Если компания имеет возможность обеспечить членам команды приемлемый уровень заработной платы, то проблема обычно состоит в самом руководителе.
В связи с этим можно констатировать интересную тенденцию: наиболее ценные и инициативные менеджеры постепенно концентрируются в компаниях, на деле обеспечивающих высокие стандарты командной работы. При этом нередки случаи, когда они уходят из компаний, где получали более высокую зарплату, но не чувствовали себя полноправными членами команды, участвующими в выработке ключевых решений. А концентрация в одной компании менеджеров, составляющих элиту отрасли, оказывается сильным конкурентным преимуществом компании, усиливающим ее лидерские позиции.
Для стратегии, выработанной изученными компаниями, Джим Коллинз ввел специальный термин — «концепция ежа»: простая концепция, дающая согласованные ответы на три вопроса: 1. В чем вы можете быть лучше всех в мире? 2. На чем основывается ваша экономическая модель? 3. Что вы особенно любите делать? Часто ли Вам доводилось встречаться с таким подходом к выработке стратегии у российских компаний? Мне, например, — не доводилось. Обычно стратегией компании является методически выстроенный умозрительный концепт, в котором вопрос «что вы особенно любите делать?» выглядит неуместным.
Если рассматривать стратегию как последовательность стратегических выборов, в основу которых положено понимание уникальных позиции и рыночных перспектив компании, то можно попытаться рассмотреть «концепцию ежа» в данном контексте: стратегические выборы последовательны и основываются не только на рациональном понимании уникальных позиции и перспектив компании, но и на внутренней убежденности членов управленческой команды в их истинности. Это стратегия 5-го уровня, которую можно рассматривать как аналог «концепции ежа». Факт появления такой стратегии может быть описан как «картинка сложилась». И дальше уже остается только переходить к реализации с трудом обретенной, но простой и красивой истины «концепции ежа». В этом отношении на вопрос-сомнение «А стоит ли так упорно (на выработку «концепции ежа» уходило в среднем 4 года) добиваться результата 5-го уровня?» следует ответить «Стоит».
Важный аспект стратегической особости описанных Коллинзом компаний: по сути все они осуществляли предпринимательскую стратегию, которую отличает выработка и реализация собственной предпринимательской идеи.
В книге Коллинза термин «бизнес-модель» не используется. Тем не менее, анализ приведенных в книге примеров дает серьезные основания утверждать, что изученные компании отличались от других компаний реализуемой бизнес-моделью. Например, что общего между сетью супермаркетов Kroger и сетью металлургических мини-заводов Nucor? Вероятно, в обоих случаях была реализована определенная бизнес-модель, причем посредством тиражирования ранее апробированного на практике формата. Таким образом, «компании Коллинза» отличались не просто эффективной бизнес-моделью, а тем, что они создали и реализовали на практике новые для своей отрасли бизнес-модели.
Под бизнес-моделью здесь понимается принципиальная схема работы компании, описываемая сочетанием ряда параметров (размер, продуктово-рыночный портфель, организация производства и др.).
Отметим, что выработка новой бизнес-модели своей компании становится приоритетной задачей для многих успешных российских компаний. Правда, пока что речь идет скорее о позиционировании своей компании по отношению к типовым бизнес-моделям в отрасли, а не о выработке новой для отрасли бизнес-модели. В результате руководители компаний приходят к пониманию ограничений и возможностей каждой из типовых бизнес-моделей, появляется логика развития своего бизнеса. Такая самоидентификация весьма полезна, так как до сих пор даже для успешных компаний продолжает оставаться характерной ситуация героической попытки одновременной реализации в «уникальной» бизнес-модели элементов совершенно разных бизнес-моделей, в результате чего растрачиваются отнюдь не избыточные ресурсы.
В каждой из изученных компаний была своя система ценностей. Можно ли выделить ценность, разделяемую в каждой из этих компаний? Представляется, что в качестве такой ценности для них выступала сама компания. «Фокус» в случае с изученными компаниями состоит в том, что их управленческие команды изначально, не имея для этого каких-то особых оснований, относились к компании как ценности, потенциалу, который может быть реализован в великой компании. В связи с этим хочется отметить, что для российских управленцев куда более характерен прагматический подход к компании как к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный и обоснованный, но абсолютизация руководителем данного подхода приводит к потере у сотрудников ценности компании и ценности работы в ней. Многих ли воодушевит идея построить «великий актив»? Почему этот вопрос бизнес-идеологии можно считать особенно важным? Потому что о том, что требует самого серьезного осмысления («Ради чего мы собрались в этой компании?»), предлагается не думать как о само собой разумеющемся («Чтобы повысить стоимость компании, разумеется!»). Пожалуй, здесь очень кстати оказывается подход Коллинза «не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей», который во многом снимает описанные противоречия. Отметим, впрочем, что руководители многих российских компаний придерживаются прямо противоположного подхода: «Не важно, разделяю ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными и «красивыми».
Следует отметить, что в России искушение менеджментом пятого уровня оказалось своевременным идеологическим ответом искушению «правильным» менеджментом. Ведь до сих пор «правильный» менеджмент доминирует в сознании большинства российских управленцев. Исторически так сложилось, что это, как правило, технократическое сознание. Поэтому подход «если каждый элемент системы управления построен правильно, то и вся система будет работать правильно, т.е. эффективно» импонирует многим руководителям, помогая свести сложность задачи управления к набору достаточно простых и понятных подзадач. Альтернативный подход можно описать так: «цель создания выдающейся компании воплощается в концепции «ежа», в соответствии с которой и выстраивается каждый элемент системы управления, а также логика и последовательность управленческих задач».
Тем не менее, то, что необходимо создавать именно выдающуюся компанию, отнюдь не очевидно. Аргумент «Сначала создайте нормальную, правильную компанию, а потом уже можете пытаться сделать из нее выдающуюся компанию» требует отдельного рассмотрения, особенно в отношении российских компаний.
С одной стороны, надо быть реалистами: да, большинство российских компаний всё ещё нуждаются в приведении в нормальное, вменяемое состояние. И «прыжок из феодализма в коммунизм» для таких компаний выглядит как очевидный авантюризм. С другой стороны, двигаясь по пути построения правильной компании, можно так никогда и не перейти к построению компании выдающейся: хотя то, что будет конкретно делаться в компании, каким бы путем она не пошла, процентов на 80 совпадет, логика движения по каждому из путей с каждым шагом будет всё более разной.
В чем заключается основное различие между двумя путями? В основу построения правильной компании закладываются некоторые нормативные представления о том, какой должна быть компания. Индивидуальные особенности данной конкретной компании рассматриваются при этом как «отягчающие обстоятельства», которые надо, тем не менее, так встроить в общую систему, чтобы не вызвать в ней нарушений и противоречий.
В основу построения выдающейся компании закладываются вырабатываемые специально для нее представления («концепция ежа») о том, какой должна стать именно эта компания. При этом подход к нормативным моделям и управленческим технологиям может быть описан в рамках подхода выдающихся компаний к технологиям: они не пытаются «угнаться за прогрессом», но становятся пионерами во внедрении тщательно выбранных технологий, согласующихся с их «концепцией ежа». Следует отметить, что и правильные, и выдающиеся компании в России являются прежде всего конструктивной альтернативой преобладающим пока что «неправильным» и посредственным компаниям. В целом же обозначенные особенности управления компаниями, достигшими выдающихся результатов, хорошо укладываются в рамки предпринимательской модели бизнеса.
В заключение зададимся вопросом, кто же поддастся на искушение и попробует на практике реализовать модель управления Коллинза. Потенциально это два целевых сегмента: 1. собственники компаний и 2. руководители компаний предпринимательского типа. Можно предположить, что для большинства собственников труднодостижимость и рискованность реализации модели Коллинза «возьмут верх» над ее привлекательностью с точки зрения выдающихся финансовых результатов. Да и ждать этих результатов надо по российским меркам слишком долго.
Что же касается директоров (часто и собственников) активно развивающихся компаний предпринимательского типа, то многие из них фактически пошли по «пути компаний Коллинза» еще до появления книги Коллинза. И термин «искушение» здесь не совсем уместен. Получается, что тем, кто не готов принять идеи менеджмента пятого уровня книга Коллинза не поможет, а те, кто готов эти идеи воспринять — реализовали бы их на практике и без книги Коллинза? Наверное. Тем не менее роль книги Коллинза для них достаточно велика:
- моральная и концептуальная поддержка в построении выдающейся компании;
- дополнительный толчок к более амбициозному, последовательному и решительному движению по пути построения выдающейся компании;
- появление «общего языка общения» для выдающихся менеджеров и распространение идей менеджмента пятого уровня в российской бизнес-среде.