Орієнтація на довгострокове планування під час кризи
Кеті Лесьяк (Cathie Lesjak), фінансовий директор компанії Hewlett-Packard, — не виключення. Вона зайняла посаду фінансового директора у січні 2007-го року і у другій половині 2008-го займалася проектом інтеграції з $13,9 мільярдною компанією Electronic Data Systems (сьогодні відомою, як HP Enterprise Services), коли розпочалася світова криза. Попри всі труднощі, з якими довелося зіткнутися компанії, всього через рік вона проголосила нове поглинання компанії 3Com за $2,7 млрд., чим сигналізувала про курс на продовження інвестицій у майбутнє зростання, не дивлячись на будь-які перешкоди.
В інтерв'ю, яке пропонується вашій увазі, Кеті Лесьяк ділиться деякими кроками, здійсненими компанією HP під час фінансової кризи та розповідає, яким чином їй вдалося зберегти прихильність ринку та залишитися вірною вибраній стратегії.
 Кеті Лесьяк (Cathie Lesjak) |
В.: Негативні зміни в нашому бізнесі почали відчуватися у листопаді 2008-го року і вже на початку грудня ми розглядали кілька різних можливих сценаріїв. Перше, що ми хотіли визначити — це те, наскільки "низько" може впасти економіка і яким чином це вплине на нашу результативність.
Основним викликом була потреба зібрати разом всі деталі великої картини і сфокусувати всіх на тому, що глобальна ситуація змінюється, стає більш жорсткою. Ми почали розробляти сценарії, в яких передбачалося, яким чином повинна діяти компанія при різних умовах та різних напрямках розвитку ситуації на ринку. Всередині лютого ми дали старт кільком ініціативам. Деякі з них були орієнтовані на короткостроковий результат (наприклад, скорочення витрат на подорожі та відрядження на 90% у всіх напрямках, окрім тих, які безпосередньо генерують прибуток). Цікаво відзначити те, що більшість із цих витрат так і не довелося впроваджувати повторно, навіть після того, як економічна ситуація почала покращуватися. Люди почали більш активно користуватися технологіями відео-конференцій. Тобто можна стверджувати, що криза певним чином змінила культуру нашої компанії.
Окрім того, було скорочено зарплату більшій частині наших співробітників. Втім, ми не просто відібрали гроші у людей, а перетворили цю частину зарплати на бонус. Таким чином, щоб отримати її — тепер працівникові потрібно працювати більш ефективно та орієнтуватися на результат.
З.: Яким чином змінився портфель продуктів та сервісів HP?
В.: Сервісний бізнес має властивість приносити повторюваний прибуток, що робить його дуже вигідним. Із цієї точки зору злиття з Electronic Data Systems виявилося надзвичайно доречним. Воно дало нам стабільність саме тоді, коли ми найбільше її потребували. Що стосується нашого технологічного сервісу — він продовжував працювати стабільно і прибутково протягом першої половини 2009-го року, і лише у другій половині відчув на собі вплив кризи. Бізнес щодо комплектуючих для принтерів виявився також надзвичайно стійким. І по суті, якщо порівняти прибуток від продуктів із прибутком від сервісу (комплектуючих), то остання складова приносить нашій компанії від 60% до 65% загального прибутку.
З іншого боку, бізнес, пов'язаний із комп'ютерами, серверами та зберіганням даних, потребував доволі значних операційних витрат, тому прибуток від них скоротився майже вдвічі. Хороша новина полягає в тому, що разом із відновленням економічної ситуації у 2010-му році ми спостерігаємо відновлення цього бізнесу, і сподіваємося, що прибутки повернуться до попереднього стану.
З.: Коли Ви проводите бюджетування для одного з бізнесів чи його функцій, чи можливо змінювати цей бюджет без необхідності перепланування загального бюджету компанії?
В.: Абсолютно! Ми не прагнемо підігнати все під план, а діємо навпаки — намагаємося адаптувати план до потреб компанії та змін у середовищі. Частенько, після закінчення чергового кварталу, ми бачимо, що умови на ринку змінилися і ми можемо адаптувати ту чи іншу частину бюджету таким чином, щоб інвестувати більше у довгострокові проекти.
З.: А чи змінила фінансова криза ваш підхід до змін у прибутку та змін на ринку?
В.: Із точки зору орієнтації на довгострокові результати — не змінила. Протягом певного часу ми орієнтувалися на нові ринки, вважаючи їх хорошою можливістю для зростання — і ми були праві. Наприклад, у 2009-му році наші інвестиції в Китай почали виправдовувати себе. Перша чверть року, звісно, була складною, але ми не здалися і вже у четвертому кварталі результати були вражаючими — зростання ринку комп'ютерів на 40% і ринку HP — на 20%.
Ситуація у інших країнах зі зростаючою економікою виявилася дещо складнішою, але ми продовжуємо вірити в орієнтацію на довгостроковий підхід і тому продовжуємо свою співпрацю з ними. Якщо звернути увагу на проникнення персональних комп'ютерів у життя кожної людини в цих новітніх економіках, то можна побачити, що це лише маленька частинка від того, що є у розвинутих економіках. Тому очевидно, що саме у країнах, які розвиваються, приховані найбільші можливості.
Безперечно, для успішного розвитку вам потрібні ПРАВИЛЬНІ технології. Саме тому ми створили власні дослідницькі центри в Індії, Китаї та інших країнах новітньої економіки, щоб розробляти продукт у локальному ринку і для локального ринку. Тільки такий підхід здатен забезпечити правильний фокус та орієнтацію на ключового споживача як у бюджетному, так і у преміум-сегменті.
З.: А яке Ваше відчуття балансу між операційною ефективністю та зростанням? За кілька останніх років ми стали свідками того, що HP досягнула успіху в обидвох цих сферах. Та все ж, яким чином можливо вміло балансувати між ними?
В.: Правильна структура витрат — запорука результативності та зростання. Тому ми завжди орієнтувалися як на операційну ефективність, так і на зростання. У 2010-му році ми, безперечно, продовжимо оптимізацію витрат, бо ми завжди робимо це, але, в той же час, ми плануємо провести значні інвестиції у ринки, які вважаємо для себе найбільш перспективними.
За матеріалами "Thinking longer term during a crisis: An interview with HP's CFO", The McKinsey Quarterly.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.