Невербальні знаки, або Мораль без вказівок

Як домогтися ствердження в компанії моральної поведінки? Так, деякі організації чітко доносять до своїх членів, які норми прийнятні. Натомість інші, замість цього, створюють середовище, яке налаштовує людей на дотримання правильної поведінкової лінії. У своїй книзі «Manufacturing Morals: The Values of Silence in Business School Education» («Продукування моралі. Цінність мовчання в бізнес-освіті») Мішель Антебі (Michel Anteby), дослідник Гарвардської бізнес-школи (HBS), проаналізував процес прищеплювання моралі з допомогою підходу, який він назвав «голосовим мовчанням». В інтерв’ю HBS Working Knowledge Антебі розповів про основні засади, на яких базується його модель.

Мішель Антебі (Michel Anteby)

У чому зміст концепції «голосового мовчання»?

У деяких організаційних культурах ви не почуєте прямих вказівок від керівників. Член організації залишається один на один із рішенням, яке приймає. Але при цьому він мовби «чує» здалека пошепт організації, котра підказує, які дії правильні, а які ні. Така модель дозволяє організаціям більшою мірою прищеплювати, а не нав’язувати моральні норми.

Коли я починав вивчати етнографію Гарвардської бізнес-школи, то звернув увагу на те, що в ній відносно мало говориться про моральний складник навчальної програми. Нові викладачі отримують детальні настанови стосовно того, ЯК треба викладати, але їм майже нічого не говорять про те, ЩО треба викладати, а тим більше про те, яку моральну позицію слід обстоювати. Проте, коли я дав прочитати нариси своєї праці колегам, вони знайшли в описі повсякденної діяльності школи чимало невербальних сигналів, що вказують, якої лінії потрібно дотримуватися. Ось тоді в мене з’явилася ідея концепції «голосового мовчання».

Скажімо, організація, що вимагає від сек’юриті перевіряти, чи не несуть із собою відвідувачі потенційні загрози її безпеці, при цьому не конкретизуючи, якими саме можуть бути ризики, — «мовчазна» за своєю сутністю. Натомість, якщо таке «мовчання» інкорпоровано у контекст, де невербальні знаки вказують, що може являти собою загрозу безпеці, тоді це «голосове мовчання».

Але повернемося до прикладу HBS. Автори кейсів, які використовуються в школі, утримуються від висловлення певної моральної позиції. Але при цьому наголошують, що герої кейсів, потрапивши у складні обставини, можуть як перемогти, так і зазнати поразки. Отже, припущення, що той чи інший результат у бізнесі залежить від особистісного вибору людини, від ії моральної позиції — це «голосовий» елемент у контексті школи.

Чи може мораль стати продуктом масового виробництва (принаймні, так можна зрозуміти назву книги)?

Усі, хто вперше потрапляють до кампусу HBS, вражаються його розмахом. Якщо ж взяти до уваги, що на одному курсі MBA навчається більше ніж 900 студентів, можна зробити припущення: тут намагаються зробити щось масштабне. Натомість поняття «моралі» у більшості людей асоціюється із вибором, який роблять окремі індивіди, виходячи зі свого розуміння добра і зла. Тож, поєднуючи два, здавалося б несумісні поняття «масштабність» та «індивідуальність», я намагався висловити суть концепції «голосового мовчання». Її мета — виробити результат, що залишався би у межах прийнятного, одночасно маючи коріння у найрізноманітнішому досвіді окремих людей.

Ви пишете, що «дуже небагатьом організаціям вдалося створити набір настільки зважених та послідовних моральних позицій, як тут. Більше того, мало хто спромігся послідовно це робити впродовж майже століття». Отже, чому саме Гарвардська бізнес-школа домоглася успіху у цій сфері?

Загалом, я дослідник, котрий вивчає функціонування людських систем з метою збагнути, у яких умовах люди схильні демонструвати максимальну особисту ефективність. Наскільки успішна у цьому плані модель HBS — судити іншим. Я лише хотів зробити її предметом детальнішого вивчення та розпочати розмову про «голосове мовчання».

Втім, хочу звернути увагу на те, що для успішного втілення концепції потрібні певні передумови. Найголовніше: оскільки, в основному, моральна складова процесу прийняття рішень делегується окремим індивідам, слід приділяти величезну увагу «матеріалу», що поступає у систему. Аби забезпечити спадковість оргкультури, потрібен надзвичайно жорсткій процес відбору та найму.

Крім цього, необхідна дуже тонка настройка свободи і обмежувань. Так, для одних людей мовчання може стати визволенням із організаційних пут; інших же воно спантеличуватиме або навіть паралізуватиме. Отже, як додати достатньо голосових елементів до мовчання так, аби ті, кому у ньому некомфортно, відчули себе впевненіше, але не переборщивши, щоб не відлякати тих, хто віддає перевагу свободі? Цього досягти шалено важко. Але те, чи вдасться створити середовище, у якому домінуватиме моральна поведінка, значною мірою залежить від безперервного настроювання мовчання і голосового складника (невербальних знаків).

Замовник Вашого дослідження — Гарвардська бізнес-школа. Чи не позначилося це на об’єктивності його висновків?

Зараз чомусь прийнято проводити дослідження в організаціях силами зовнішніх фахівців. Але пригадаймо деякі відомі приклади з минулого. Скажімо, Гарольд Райт (Harold Wright),один із авторів відомого Хоторнського експерименту¹, був керівником відділу персоналу Western Electric Company, де, власне, проводилося дослідження. Чесно кажучи, не розумію, чому те, що дослідник отримує за свою роботу гроші від організації, до якої належить, повинно заважати йому вивчати явища, котрі він пережив на власному досвіді?

Хоча, погоджуюсь, що через спорідненість із об’єктом досліджень подеколи важко відсторонитися від нього. Тому я намагався працювати поза межами кампусу. Хоча і намагався описувати події, що лягли в основу книги, відразу після їх завершення. Крім цього, я обговорював результати з двома старшими колегами. Один із них пропрацював у Гарвардській бізнес-школі ціле життя; натомість ніколи в ній навіть і не бував. Бесіди з ними дали мені змогу витримувати потрібну дистанцію. Проте для того, щоб глибоко проникнути у сутність людських систем, потрібно поєднання залученості та відстороненості.

А що може зацікавити у Вашій книзі керівників?

Перед усе, лідерів, котрі прагнуть прищепити цінності (мораль) у своїх організаціях, ймовірно, зацікавить аналіз різних підходів, які можна для цього використати. Мораль — це колективні переконання, в яких втілюються найвищі прагнення людини, а також — основа чи не усіх людських шукань. Завжди — і у буденному житті, і на критично важливих роздоріжжях долі — мораль скеровує нашу думку та обґрунтовує дії, які ми робимо у всіх сферах соціального життя. Тому розуміння того, як формується мораль, є таким важливим для всіх нас. Сподіваюсь, що пропонуючи глибинний аналіз певного контексту, я допоможу читачам зрозуміти як можливості, так і обмеження, що їх несе у собі запропонована модель. І, напевно, це підштовхне керівників до створення власних, альтернативних підходів.

Також книга буде корисною для тих, хто цікавиться організацією навчального процесу у Гарвардській бізнес-школі. У «Продукуванні моралі» описується багато, здавалося б, тривіальних речей, скажімо, як готуються начальні сесії, як оцінюється активність студентів тощо. Але, крім усього, у праці показано, як усе це поєднується в одне ціле. Чому на території кампусу висаджуються, в основному, білі квіти? Чому було створено 11-ту студентську секцію, хоча, зазвичай, першокурсників розподіляють на 10 секцій? Такі речі можуть сприйматися як «приколи» — але насправді усе це зливається разом, формуючи середовище, якомога сприятливіше для «голосового мовчання».

Над чим Ви працюєте зараз?

Зараз я вивчаю природу спротиву. Під час трьох моїх останніх досліджень, я наражався на опір, що чинили люди, діяльність котрих я вивчав. Так, досліджуючи таке явище, як майстрування персоналом «сувенірів» для себе із матеріалів компанії у робочий час, я стикнувся із побоюваннями, що збираю інформацію з метою доповісти про це керівництву. Коли ж я вивчав комерційне використання донорських органів, то побачив, що деякі патологоанатоми не дуже радо сприймали мою появу на їхніх нарадах та конференціях. І, нарешті, працюючи над цією книгою, я стикнувся із скептичним ставленням до того, що вивчаю середовище, в якому сам працюю. Отже, я сподіваюся провести паралелі між цими прикладами та глибше зрозуміти, як діють механізми опору.

За матеріалами "Unspoken Cues: Encouraging Morals Without Mandates", HBS Working Knowledge.

¹ Головний висновок серії експериментів, проведених 1947 року групою, яку очолював психолог Елтон Мейо (Elton Mayo), полягав у тому, що при правильній організації виробництва соціально-психологічні фактори впливають на продуктивність праці більше, ніж її фізичні умови.