«Капітан» LinkedIn: «Ви мусите думати на кілька кроків вперед»

За результатами опитування Glassdoor, Джеффа Вейнера (Jeff Weiner) визнано найкращим керівником технологічної галузі США 2014-го року. Впродовж п’ятирічного перебування біля керма правління компанією з 25-мільярдною капіталізацією, він надихає підлеглих, Уолл-Стріт та індустрію в цілому. В інтерв’ю Business Insider Вейнер розповів, чому він не хотів бути CEO та чому вірність собі є головною запорукою успіху.

Джефф Вейнер (Jeff Weiner)

Якось Ви написали про те, що у спорті гравець ніколи не піде з поля сам, а тому заміну повинен робити тренер. А як це виглядає в корпоративному середовищі?

Загалом, я вже 20 років в бізнесі, і за цей час жодна людина ще не сказала мені: «Я не можу виконувати свою роботу». Ніхто — ані разу. Отже, потрібно діяти на випередження. І якщо хтось виконує завдання не так, як очікується, ви повинні знати відповідь, чому це так. Справа в тому, аби бути поруч з людиною. «Я бачу, чого вам бракує, — кажете ви їй, — і знаю, що з тим слід зробити, а якщо це не спрацює, ми знайдемо для вас іншу роль. А якщо знов у нас нічого не вийде, то ми зробимо все, аби ви досягли успіху в іншому місці».

Раніше Ви казали, що виділяєте спеціальний час на роздуми…

Так, десь до двох годин щодня. Якщо видрукувати мій календар, то можна побачити сірі блоки. Це не помилка — це зроблено навмисно. У міру нашого зростання, ми мусимо успішно лавірувати між двома континуумами. Один з них — це розв’язання проблем та наставництво. Другий складник особливо важкий, бо забирає у вас величезну кількість енергії. Адже ви мусите зрозуміти людину з усіма її перевагами, недоліками, сподіваннями, мріями та побоюваннями, а потім добитися того, щоб вона всмоктала в себе потрібну інформацію. А далі розпочинається найважче: цей індивід повинен стати таким же наставником для членів своєї команди. Отут, власне, і стартує процес масштабування.

Другий континуум — це тактичне виконання і стратегічне мислення. Якщо ж ви маленький стартап, то вся справа в тому, аби здійснити те, що задумано. А ваші конкуренти тільки й чекатимуть, коли ви, нарешті, оступитесь, коли втратите фокусування. Ви мусите думати на кілька кроків вперед, переглядати чи вдосконалювати вашу візію, місію, стратегічні цілі — це забирає дуже багато часу. Для цього й призначені мої часові резерви.

Яке зі своїх стратегічних рішень Ви вважаєте найважливішим?

Коли ми починали формувати нашу раду директорів, я розмовляв з Леслі Кілгор (Leslie Kilgore), тоді маркетинг-директором Netflix. Тоді мені здалося, що я дуже добре розповів їй про LinkedIn. Кілгор же сказала, що все це, хоча й цікаво, сильно нагадує оповіді інших. «Добре, я сформулюю запитання інакше, — продовжила вона. — Якщо ви змогли б збудувати один мільярдний бізнес, яким він би був?» Повернувшись до офісу, я сформулював нашу стрижневу ціннісну пропозицію, змістом якої було з’єднання професіоналів і можливостей у небачених досі масштабах. А трохи пізніше я висловив цей задум так: «Давайте зробимо наш перший мільярдний бізнес — це буде платформа Hiring Solutions».

А як Ви стали CEO?

По-перше, я ніколи не прагнув бути CEO. Ніколи. Коли я був в Yahoo — ця позиція аж ніяк не була предметом моїх сподівань. Тим більше, я не хотів очолювати публічну компанію. Загалом, мною завжди рухало прагнення досягнення, посада була справою другорядною. До того як я прийшов до LinkedIn, її засновник Рейд Хоффман (Reid Hoffman) був також генеральним директором, а потім він найняв професійного CEO. Ситуація була доволі цікава: Рейд, котрий залишив собі посаду президента з питань продукту, підпорядковувався новому генеральному, який, у свою чергу підпорядковувався Рейдові як головному акціонеру та голові ради директорів. Я ж був тимчасовим президентом, а потім Рейд призначив мене на посаду CEO. Тоді я запитав у нього, хто з нас які рішення прийматиме. На що Хоффман відповів: «Все дуже просто — м’яч тепер у вас». На цьому розмова закінчилась, а потім він поїхав подорожувати. Його не було в офісі десь перші вісім тижнів с моменту прийняття мною посади. Це було дуже правильно, бо інстинкт сильніший, ніж всі призначення — і люди продовжували б звертатися до нього як до керівника.

Чи відрізняється роль CEO від ролі топ-менеджера?

Що більше людей у вашому підпорядкуванні, то більше уваги на вас сфокусовано. Підлеглі підмічають все: які слова ви вживаєте, те, як їх висловлюєте, ваші жести, міміку. І не важливо, чи йдеться про розмову віч-на-віч або про виступ перед кількома тисячами людей. Потрібен набагато вищий рівень усвідомлення того, як вас сприймає оточення. Найкращі лідери вміють це робити — якщо потрібно вони відразу щось в собі можуть відкоригувати.

Коли Ваша компанія вийшла на фондовий ринок, ціни на її акції відразу стрімко пішли вгору, а на початку цього року почали падати. Що Ви при цьому відчували?

Коли один із членів ради директорів запитав мене — як ви себе бачите в ролі публічної компанії, я втратив дар мови. «Мені потрібно це продумати», — відповів я тоді, а на наступній зустрічі сказав, що ми будемо точнісінько такою компанією, як і раніше. Ці ж самі — візія, місія, стратегія, цінності, культура, фокусування на тривалій перспективі. «Якщо щось зміниться після того, як ми вийдемо на ІРО, — сказав я, — це може означати дві речі: або ми не готові до цього, або я не та людина, яка повинна очолювати фірму». Тоді наш фінансовий директор відвів мене в сторону та почав переконувати, що коли ми вийдемо на фондовий ринок, наша політика відкритості, прозорості, наші загальні щотижневі наради можуть наражати нас на ризики й спричиняти інші проблеми. Тоді я відповів: «Ні, нічого не зміниться, ми будемо тими, ким є і не опускатимемося до найнижчого спільного знаменника через побоювання, що щось може статися, — якщо ж вулиця почне диктувати нам свої умови — тоді все: можна вважати, що з нами покінчено».

А як вдається переконувати людей йти з Вами у «плавання», коли акції компанії падають в ціні? Адже за таких обставин у більшості компаній моральний дух на рівні «нижче плінтусу»…

Це не може статися само собою. Потрібно дуже багато вкласти в те, аби визначити — якою саме компанією ви хочете бути. Це слід повторювати це знов і знов. Якось один мій друг сказав мені: «Якщо хочеш донести свій меседж, особливо до широкої аудиторії, то мусиш його повторювати доти, доки тебе не почне від цього нудити, і лише тоді люди почнуть сприймати те, що ти хочеш до них донести».

Далі ви повинні дуже послідовно демонструвати свою вірність тому, що висловили. Візьмемо процес найму. Багато швидкозростаючих компаній «сходять з рейок» через те, що опускають планку, беручи на роботу будь-кого, хто лише в змозі справитися з певними завданнями. На моє переконання, це є початком кінця для них. Наприклад, якщо хтось говорить: «Ось цей кандидат має всі навички, які нам потрібні; втім, я не впевнений, чи він впишеться до нашої культури, але, все ж таки, давайте спробуємо». Думаю, неважко здогадатися, до чого призводять такі рішення. Коли занадто багато людей з різним досвідом та переконаннями починають демонструвати, як, на їхню думку, все повинно відбуватися, утворюється клубок проблем, розплутування якого обходиться дуже дорого. Якщо ж розмова відбувається так: «Це талановита людина, але вона не підходить до нашої культури» (особливо, якщо це відбувається без вашої участі), можна сказати: ви на правильному шляху. Все починається з найму, потім йде інтегрування індивіда до колективу. І щоразу підкріплюючи таким чином вашу культуру, ваші цінності, ви стаєте сильнішими. Саме це відбувається і Amazon, і в Netflix.

Скажімо, Ви знаходите людину поза межами компанії, яку хочете взяти до своєї команди. Але якщо Вам доводиться занадто довго її вговорювати (потрібно ще більше грошей, вища посада і т.д.), що тоді?

В основному, спрацьовує інтуїція. Настання цієї миті для мене очевидно, як білий день. Протягом певного часу людина розривається. «Ні, напевно, я таки залишуся там, де працюю», — каже вона собі. «Але ж це дуже цікава можливість», — підбурює її інший голос зсередини. Проте настає момент, коли ви відчуваєте, що треба приймати рішення. Якщо ж прямої відповіді ви так і не маєте — то краще розійтися. Бо по великому рахунку вам потрібний гармонійний союз індивідів, але дуже часто втручаються амбіції і тоді процес перетворюється на банальну транзакцію.

А як поєднати разом дві такі речі — з одного боку, потрібно давати людям змогу мати власну думку, власні ідеї, але певної миті доводиться казати: «А зараз всі робитимуть те, що сказав я»?

З часом формується довіра. І якщо хтось правий два, три, п’ять чи десять разів, то всі бачать, що насправді працює, а що ні. Ми проводимо «розбори польотів», намагаємося з’ясувати, що і чому не спрацювало, при цьому в разі невдачі не «посипаємо голову попелом», а робимо висновки. Один мій старий приятель сказав, що довіра дорівнюється послідовності протягом певного періоду часу.

Довіру неможливо нічим замінити. Ви не можете просто сказати: «Добре, зараз не вийшло, але повірте, наступного разу все буде гаразд». Будь-яка ідея проходить оцінювання та випробування. Одна дискусія, ще одна, і ще одна… Якщо вдається створити середовище, в якому перемагає найкраща ідея, то політика та лавірування просто випаровуються. І ви, і ваші команди вишиковуєтесь навколо цілей, яких намагається досягти компанія. Так формуються переможні культури.

За матеріалами "LinkedIn's CEO Jeff Weiner Reveals The Importance Of Body Language, Mistakes Made Out Of Fear, And One Time He Really Doubted Himself", Business Insider.