Як сформувати стратегію для тривалої гри

Фокусування на короткострокових цілях відволікає керівників від формування стратегії на тривалу перспективу. Як вважає Пол Шумейкер (Paul Schoemaker), директор з досліджень Mack Institute for Innovation Management (Вартонська бізнес-школа) — це одна із основних причин, що руйнує стратегічну зорієнтованість бізнес-лідерів.

Пол Шумейкер (Paul Schoemaker)

Що спонукало Вас до написання «Winning the Long Game»?

Менеджери, які прагнуть досягти найвищих посад, часто нам розповідають, що під час оцінювальної сесії їх можуть похвалити за те, що вони добре справляються з операційними питаннями та, загалом, із виконанням своїх завдань, а потім кажуть, що їм потрібно більше стратегічності, бо без цього можна пропустити важливі тенденції, що лише починають проявлятися, або появу на ринку нового небезпечного конкурента. Коли ж управлінець просить боса пояснити докладніше, що саме мається на увазі, той мало що може сказати. Хиба що вкотре навести слова Вейна Грецкі (Wayne Gretsky) про те, що треба бути там, де через мить опиниться шайба.

У книзі Ви наводите перелік запитань, мета яких — допомогти читачам оцінити свою стратегічність. Що саме є предметом цього оцінювання?

Зміст лідерства є ширшим, ніж тільки здатність формулювати візію та демонструвати відданість визначеній меті. Отже, ми розклали стратегічне лідерство на шість компонентів, серед яких — спроможність передбачати зміни у зовнішньому середовищі чи бачити наростання суперечностей всередині організації, а також — здатність ставити під сумнів припущення (як свої, так і інших людей). Але, все ж таки, ми більшою мірою сконцентрувалися на стратегічності в умовах зовнішніх змін, хоча все те, про що йшлося вище, також є критично важливим.

Наприклад, стратегічність означає спроможність інтерпретувати події та явища, дивлячись на них скрізь призму нового сприйняття, а також — мужність приймати непрості рішення, коли неможливо чекати поки з’явиться потрібна для цього інформація. Або така безсумнівно лідерська навичка, як вміння згуртувати людей навколо візії. Як ви об’єднуєте індивідів з різним сприйняттям подій, що відбуваються? Як підходите до розв’язання конфлікту? І, крім усього, ще враховується здатність людини навчатися.

Тобто метою опитування є допомогти вам з’ясувати — як часто ви демонструєте ці типи поведінки, а у підсумку отримуєте свій лідерський «портрет» та маєте змогу сфокусуватися на дільницях, де отримали найнижчі бали. Ми ж надаємо конкретні поради, як можна ліквідувати найсерйозніші пробіли.

Також Ви пишете про «лінзи дисципліни». Що саме мається на увазі?

Йдеться про дисципліну в значенні системності певної сукупності знань та навичок, а також – як дотримання певного порядку поведінки людини (наприклад, реалізуючи програму, здатність не відволікатись на сторонні речі). Також є місце для творчого компонента, для спонтанності, що дозволяє адаптуватися до різних обставин. Якщо все це узагальнити, то поняття «дисципліна» — це спроможність впоратися з величезним різноманіттям ситуацій, не втрачаючи контроль над ними. Цю якість неможливо набути, лише читаючи книжку. Мусить бути рамкова модель, а потім практика, практика, практика. Аналогічно тому, як ви вчитеся грі на музичних інструментах.

» Докладніше на Amazon

Чи не могли б Ви навести приклади керівників, які проявили себе як успішні стратегічні лідери?

На початку кожного розділу ми представляємо лідера, якого впізнають всі. Серед них — Елон Маск (Elon Musk), відомий більшості як генеральний директор Space X. Він — неперевершений винахідник. Зараз в Tesla Motors Маск запускає електромобілі. Коли на телепередачі Елона запитали, як йому вдається бути настільки творчою людиною, він відповів: «Більшість людей, котрі прагнуть проявити себе як креативні особистості, навіть не намагаються цього зробити… Я ж хочу мати інженерів з сильно вираженим творчим началом — мені не потрібні посередні ідеї». А потім додав: «Я дуже багато над цим працюю, аж поки мозок не почне боліти». Тобто, на думку Маска, креативність — це те, що потрібно тренувати.

Також ми розповідаємо про Папу Франциска — людину, яка прийняла керівництво певною мірою недієздатною організацією (хтось назвав би це «з великою кількістю непростих проблем»). Це все одно, що йти по туго натягнутому дроту. В одних речах він дуже консервативний, в інших — ліберальний, а в деяких — просто неперевершений.

Або Чарльз Холідей (Charles Holliday), екс-голова DuPont, — один із небагатьох, хто 2007-го розпізнав перші сигнали того, що економіка йде «під укіс». Так, він звернув увагу на те, що зменшилась кількість гостей в Hotel DuPont. А коли Холідей був у Японії, то один клієнт попросив відстрочення платежів. У свою чергу, автовиробники почали приховувати DuPont інформацію щодо своїх виробничих планів. Холідей отримував такі дані, що не мали очевидного зв’язку між собою, а потім, як Шерлок Холмс, зібрав з них цілісну картину та раніше, ніж решта керівників, зробив висновок, що грім ось-ось має гримнути, а тому й пережив рецесію з меншими втратами.

А хто не спромігся запровадити дисципліну стратегічного лідерства?

Таких дуже багато. Візьмемо хоча б такі компанії, як Kodak, Nokia та Lego. Lego знають всі завдяки її чудовим пластмасовим кубикам. Після 30 чи 40 років шаленого успіху компанія опинилася на краю банкрутства. Причина — неспроможність передбачити технологічну революцію, що відбулася на ринку. Lego базувалася в датському місті Біллунд та винаймала майже дві третини його населення. Можна лише здогадуватися наскільки болісним для жителів стало те, що компанія майже «пішла під воду». Порятунком для компанії стала тема «Зоряних війн» — плід ліцензійної угоди з Lucasfilm.

Що читачі можуть взяти з Вашої книги?

Ми сподіваємось, що читачі усвідомлять: у світі високої непевності ідея стратегічного лідерства означає інтегрування стратегічного процесу та власне лідерства. Адже, зазвичай, відбувається так: лідери беруть участь у формуванні стратегії, а потім, як правило, її реалізовувати беруться люди, котрі мислять категоріями суто операційної діяльності. Але в сьогоднішніх умовах жодний план не витримає зіткнення з реальністю, а тому вам потрібні люди з лідерськими вміннями, які могли б вносити потрібні корективи безпосередньо в «польоті».

Крім цього, можливо, деякі з читачів наслідуватимуть приклади насправді дуже видатних лідерів з різних країн світу, історії яких містить книга, а може навіть й захочуть стати наставниками для інших людей. І, врешті-решт, керівники, котрі бажають бачити більше стратегічності в діях своїх підлеглих, зможуть їм чітко пояснити, що ті мусять для цього зробити.

За матеріалами "How to Build a Strategy for ‘the Long Game’", Knowledge@Wharton.