Zappos і новий бізнес-світ

Компанія Zappos та її CEO Тоні Шей (Tony Hsieh) — безумовні «мегазірки» сучасного бізнесу. Вражаюче зростання та унікальна культура — протягом років про це пишуть різні ділові видання. А нещодавно Шей почав повністю змінювати спосіб функціонування компанії, переводячи її в режим самоуправління. Що його до цього спонукало? Зокрема, про це керівник Zappos розповів в інтерв’ю для Business Insider.

Минулого року Ви всіх здивували тим, що вирішили відійти від традиційної ієрархії та першим взялись впроваджувати ідею «холакратії». Чому Ви обрали саме цю систему?

Вперше я почув про «холакратію» (holacracy) 2012-го, коли на Conscious Capitalism CEO Summit зустрівся з її автором Браяном Робертсоном (Brian Robertson). Але ще за кілька років до цього мене підспудно «гризло» відчуття: у міру того, як компанія зростає, в ній з’являється все більше бюрократії. Тоді я багато думав, як це зупинити та як нам зберегти перевагу стартапу.

Перегляньте історію компаній із Fortune 500, починаючи з 1955-го, — 88% з них не дожили до 2014-го року. А потім подивіться на структури, які функціонують у природі, такі, як людський організм. Всі вони є системами, що самоорганізуються. Фредерік Лалу (Frederic Laloux) дуже добре це описав у книзі «Reinventing Organizations» («Компанії майбутнього»).

Також Ви казали, що на Вас вплинула книга Едварда Глейзера (Edward Glaeser) «Triumph of the City» («Тріумф міста»)…

Найпростіше зрозуміти ідею самоорганізації на прикладі міста. Мер не каже його жителям — що робити та де жити, а коли люди та бізнеси діють у власних інтересах, це створює величезні можливості для зростання.

Є одна дуже цікава річ. Дослідження Глейзера показало, що з кожним подвоєнням населення міста, кількість інновацій на одного мешканця збільшується на 15%. Коли ж компанія зростає удвічі — все відбувається як раз навпаки.

Протягом років, очолюючи Zappos, я вивчав, чи можна уникнути «смерті». Але лише цього замало: зростаючи, ми мусимо ставати ще інноваційнішими так само, як міста.

Що, на Вашу думку, більше всього вводить в оману, коли мова заходить про «холакратію» та самоуправління в цілому?

Самоуправління ототожнюється з тотальним хаосом та відсутністю будь-якої оргструктури. Це смішно, бо насправді в «холакратії» більше структурованості, а інколи навіть — і документації, яка визначає зміст різних ролей та лінії взаємодії, ніж у звичній організації. Проте, коли читаєш заголовки на кшталт «Жодних менеджерів», то перше, що приходить в голову — це «в них загалом немає ієрархії». Хоча йдеться про принципово інше розподілення організаційної влади: замість піраміди в нас кола, що відображають різні функції (всього їх біля 500), які перебуваючи у взаємозв’язках, формують ієрархію.

Дуже важко стисло описати сутність «холакратії». У Zappos проводяться спеціальні навчання, але після проходження курсу все одно потрібно кілька місяців, щоб добре зрозуміти, як функціонувати в системі. Уявіть, що вам дали в руки останню модель iPhone, який працює на останній версії iOS, але без жодних додатків. Напевно, ви подумаєте: «Ну й яка мені з нього користь?» Зараз ми створюємо «додатки» для операційної системи «холакратії» — ніхто раніше цього не робив. Одні «програми» запрацюють, а інші доведеться викинути. І це нормальний еволюційний процес. Сподіваюсь, що з’являться інші компанії, які використовуватимуть та модифікуватимуть наші «додатки». А з часом сформується екосистема організацій, котрі намагатимуться вийти за межі традиційної ієрархічної структури.

Що спонукало Вас у травні минулого року запропонувати вихідну допомогу тим, хто не хотів адаптуватись до «холакратії»?

Тоді лише 85% компанії перейшло на нову систему; і ми побачили, що людям було важко одночасно перебувати у двох світах. З одного боку, в рамках «холакратії» вони мали певні повноваження; з іншого — їхні менеджери все ще діяли так, мовби надалі знаходились у старій реальності. Повернення до старих звичок було майже нормою, що гальмувало процес адаптації. Тоді я поставив жорстку умову: запровадити систему в повному обсязі до 1-го травня.

Біля 14% Ваших працівників звільнилося до 1-го травня, а потім у перші дні січня — ще 50 людей; у підсумку — 18% всього персоналу. Чи не було Вам боляче за цим спостерігати?

Нове середовище підходило не для всіх, бо деякі працівники відчувають себе комфортніше, коли їм кажуть, які кроки слід вчиняти. Натомість у системі самоуправління людина, отримуючи роль чи долучаючись до кола, мусить самостійно думати, як втілити конкретну ціль. Таким чином вона отримує чималу свободу, що декого може дуже сильно перелякати.

Тим, хто вирішив від нас піти, було запропоновано дуже щедрі умови (ми завжди це робимо у часи великих змін, наприклад, 2004-го, коли переїжджали з Сан-Франциско до Лас-Вегас, діяли аналогічно): якщо людина хотіла звільнитись, то могла на вибір взяти — заробітну плату за три місяці або за один місяць із кожного року, який пропрацювала в компанії). Як виявилось згодом: приблизно половина з тих, хто захотів скористатися з пропозиції, зробили це не через «холакратію», а тому що, отримавши певні кошти, змогли зайнятися цікавими для себе речами (скажімо, заснувати власний бізнес). А при бажанні через 12 місяців вони могли повернутись до компанії.

Для нас питання культури компанії завжди було пріоритетним. Наприкінці п’ятитижневої навчальної програми наші новонайняті працівники вирішують: залишатися чи взяти $2 тис. та звільнитися. Вкрай важливо, щоб люди приходили в Zappos не тільки за зарплатою, а щиро вірячи, що наше середовище підходить їм якнайкраще.

Якою Ви хочете бачити самокеровану Zappos?

Я би хотів, щоб люди діяли на перетині своїх захоплень і того, що потрібно для просування фірми вперед. Хочу, щоб вони могли створювати ідеї, а потім, замість проходження бюрократичних процедур, самі знаходили собі прихильників, які б долучались до реалізації їхніх задумів.

І ще, місто переживає всі зміни, і немає жодного значення, який мер, хороший чи поганий, його очолює. Я би хотів, щоб майбутнє Zappos також не залежало від мене як керівника.

А як змінилася Ваша роль із переходом до «холакратії»?

Загалом, я завжди сприймав свою роль, як стрибання туди-сюди — намагався бути там, де організація потребувала мене більше всього. Тепер фокусуюсь або на навчанні персоналу, або допомагаю розробляти потрібні системи та процеси.

2012-го Ви вклали $350 млн. власних грошей у Downtown Project, з тим щоб відродити центральну частину Лас-Вегаса. Як це пов’язано з майбутнім Zappos?

Коли десь два з половиною роки тому ми переїхали сюди та розмістилися у будівлі колишньої ратуші, цей район був набагато небезпечніший, ніж зараз. Але хотілось, щоб люди могли комфортно жити у шаговій доступності від роботи. Отже, ми з командою Downtown Project почали допомагати фінансувати малі фірми, технологічні стартапи, школу, лікарню. Також я заохочую персонал спілкуватись із громадою, а її представників — приходити до нашого кампусу так, щоб стикатись із якомога більшою кількістю різних людей, бізнесів та індустрій. Адже це сприяє інноваціям.

Що живить Вашу безперервну потребу в експериментуванні?

Є в цьому творчий складник. Але також я отримую величезну насолоду, коли вдається усунути перепони для втілення ідей інших людей.

Чи, приступаючи до амбітного проекту, Ви ставите під сумнів вірність свого задуму?

Я зажди сумніваюсь у правильності будь-яких припущень — але також знаю, що якщо у вас багато ідей, то деякі з них обов’язково спрацюють. Найчастіше ви досягаєте бажаного, йдучи ва-банк. Певною мірою, це схоже на гру в покер. Якщо розігрувати тільки комбінації карт, які, за вашими оцінками, мають 100-відсоткові шанси на успіх, вам ніколи не виграти найбільше грошей. З іншого боку, це не означає, що ви повинні відкидати комбінації, знаючи, що вони не дозволять заробити.

Як в бізнесі, так і в покері я завжди роблю найвищі ставки з усіх можливих. Якщо щось, що може принести 10-кратну віддачу, має 20-відсоткові шанси на успіх, то обов’язково вступаю до гри.

Чимало компаній думають: «Добре, 20-відсоткова ймовірність успіху означає 80-відсоткову ймовірність провалу». Але я би сказав так: «Ми запроваджуватимемо 10 аналогічних проектів, з яких два — спрацюють; і саме вони дозволять кардинально змінити компанію».

Чи Ваше рішення переселитись із розкішного житла в трейлер — це спроба розширити межи своєї креативності?

Я хочу максимально насолоджуватись відчуттям відкриття на залишити в житті місце для випадковості. Якщо ви живете у будинку в передмісті, то, швидше всього, ані сусіди, ані друзі просто так, без попередження до вас не зайдуть. Втрачається спонтанність спілкування, яка властива нашому трейлерному парку. Наприклад, пару днів тому тут зненацька з’явилися музиканти. І лідер групи Imagine Dragons розпочав реп-змагання з іншим виконавцем. Ви не можете запланувати подібні ситуації, а тут постійно щось таке трапляється, як, зрештою, і в центрі Лас-Вегаса.

Напевно, зараз одні бачать у Вас генія; а інші — божевільного. Як Ви самі себе сприймаєте?

Не знаю. Просто люблю відкривати для себе щось нове чи незвичне, а потім формувати власний погляд на світ. Оскільки багато з цього суперечить загальноприйнятим уявленням, цілком природно, що одні це сприймають, а інші — ні.

За матеріалами "CEO Jeff Immelt on transforming GE — reflections on winning the race, digitizing manufacturing, and leading 311,000 people into a new age", Business Insider.