Як домовлятись, коли домовитись неможливо

Деніель Шапіро (Daniel Shapiro), засновник та директор Гарвардської програми міжнародних переговорів, допомагав розв’язати чимало надзвичайно складних конфліктів — на рівні держав, організацій та родин. У бесіді, що відбулася на Wharton Business Radio, Шапіро розповів про основні ідеї своєї нової книги «Negotiating the Nonnegotiable: How to Resolve Your Most Emotionally Charged Conflicts» («Як домовитись, коли домовлятись неможливо: способи розв’язання "вибухонебезпечних" конфліктів»).

Деніель Шапіро (Daniel Shapiro)

Цікаво, що у своїй книзі Ви розглядаєте конфлікт у різних контекстах — як в професійному середовищі, так і в особистому житті.

Наше дослідження показало, що базова динаміка будь-якого конфлікту — з колегою-«холериком», розлюченою «другою половиною» або з дитиною-підлітком — є однаковою. Масштаби можуть бути різними, але підсумок завжди один: ми дуже сильно нервуємося.

Ви даєте цьому дуже чітке пояснення: головною особливістю конфлікту є участь у ньому людських істот, які є вкрай недосконалими за своєю природою.

Як ми зазвичай намагаємося впрохатись із конфліктами, коли емоції «закипають»? По-перше, даємо відсіч, що призводить до ще більшої напруги. По-друге, ігноруємо. Це ніколи не спрацьовує, бо конфлікт перетворюється на «гнійник», який поступово отруює все навколо. І, нарешті, якщо ми спільно зі своїм опонентом намагатимемося знайти вихід із конфліктної ситуації, це також не дасть ефекту. Бо ми не усвідомлюємо глибинних емоційних чинників, що рухають конфліктом.

А що це за чинники?

У першу чергу йдеться про фактор «вертіго» або «запаморочення», котрий, як показало моє дослідження, відіграє у конфлікті дуже суттєву роль. Пригадайте останню «сутичку», у якій ви брали участь, вдома чи на роботі. Стан «запаморочення» в цьому контексті означає: ви настільки глибоко емоційно залучені до конфлікту, що не в змозі думати ні про що інше, як про цю «гниду», котра, на ваше переконання, вчинила щось не так. Ввечері ви повертаєтесь додому, але думками все ще перебуваєте в офісі. Це і є вияв «вертіго». Такий стан знайомий всім, але якщо його визначити конкретним терміном, ми починаємо це усвідомлювати, і, відповідно, вирішувати — чи потрібно мені відчувати це «запаморочення»? Тоді вже можна пробувати більш свідомо налагодити конструктивну розмову.

Тобто у певному сенсі інший, ніж завжди, підхід може виявитися найкращим?

Саме так — але цього непросто досягти. Ще одна концепція, яка описується в книзі, є тим, що Зиґмунд Фрейд назвав «нав’язливим повторенням». Це означає, що ми знов і знов вдаємося до однієї і тієї ж деструктивної поведінки, навіть якщо достеменно знаємо: це нам нашкодить. Ви можете відправити весь персонал на тренінг із розв’язання конфліктів, слухати, як люди казатимуть «ось тепер я знаю, як правильно діяти у конфліктній ситуації», а через два-три дні побачите, що все повернулося «на круги своя». Тобто якщо ви не звернетесь до базової динаміки конфліктів, якщо не закарбуєте в організаційній пам’яті основні схеми їхнього вирішення, якщо не працюватимете системно над тим, щоб змінювати звички людей — знайте: кошти, які фірма вкладає в різні тренінги з переговорів, кидаються на вітер.

Ви провели цікавий експеримент, який назвали «ефектом племен». У чому його сутність?

В основному менеджери вищих рівнів вважають: «Все це дурниці — я й так добре вмію управляти конфліктами». Але всі ми люди — і керівники не виняток. Вперше я провів цей експеримент на Світовому економічному форумі в Давосі 2006-го року. В кімнаті зібралось 46 поважних осіб, котрих я попросив розділитися на шість племен й обговорити між собою, якими є їхні вірування й цінності та якось позначити свій зовнішній вигляд (уявіть собі замміністра з повітряною кулею на голові). І тут зненацька гасне світло і в кімнаті з’являється «інопланетянин», який каже: «Я тут для того, щоб висадити Землю в повітря — ви маєте лише один шанс її врятувати. Для цього потрібно обрати одне плем’я, яке стане племенем для всіх (але нічого не можна міняти у вашому племені). Ви проводите три раунди переговорів; а якщо не домовитесь, то все — кінець».

Спочатку всі вели себе нормально, але далі емоції почали «зашкалювати». І ось фінал. На середину кімнати виходять п’ять чоловіків і одна жінка. (Серед них — один із найвідоміших топ-менеджерів світу, медіа-магнат та президент університету.) Всі починають кричати: «Наше плем’я! — Ні, наше!». «Так, так — ось вам типова чоловіча поведінка!», — вигукує жінка, «підливаючи масло у вогонь». Ось так — тоді в Давосі нашу планету врятувати не вдалося. Після цього я проводив цей експеримент десятки разів і майже завжди все закінчувалось однаково: знов і знов Земля розліталася вщент.

Потім один із учасників сказав мені: «Але ж ви налаштували нас на це!» На що я відповів: «Так, я зробив все, щоб зруйнувати світ; але ж у вас був вибір — ніхто не заважав вам його врятувати».

Такою є реальність. Конфлікт несе в собі величезну небезпеку — як для бізнесу, так і для родини. Але водночас він є тим, на що ми маємо більше впливу, ніж на будь-що інше.

Що найчастіше спричиняє конфлікти?

Один із чинників, який мотивує нас найбільше, — це автономія. Тобто ми хочемо самостійно приймати рішення і дуже не любимо, коли нам щось нав’язують. І якщо хтось із ваших колег по команді приймає рішення, не проконсультувавшись із вами, це може стати емоційною «вибухівкою». Або ще одним фактором є статус. Всі ми хочемо виглядати добре в очах оточуючих, а коли хтось каже, що з нами щось не те, одразу відчуваємо, як мовби стискаємось зсередини та втрачаємо власну значущість. Це речі, які ми можемо усвідомлювати.

» Докладніше на Amazon

А як особисто Ви долаєте конфлікти в родині?

Моя дружина не відкидає концепцію «запаморочення» навіть попри те, що я її автор. Здебільшого, вона першою каже: «Слухай, ми наближаємось до "вертіго" — ти насправді хочеш туди потрапити?» Інколи я відповідаю: «Знаєш що — так, хочу», а інколи кажу: «Ні». Але все ж таки ми намагаємось не дати конфлікту взяти над нами гору — пробуємо контролювати його самі.

Важливо змістити динаміку так, щоб відійти від ситуації «я проти колеги» чи «я проти дружини». Проблема не в них. Проблема в конфлікті. Як нам його подолати? Такий спосіб мислення дозволяє людям виходити за межі «ефекту племен» та рятувати світ.

Також у книзі Ви пишете про значущість «святого». Що мається на увазі?

«Святим» я називаю все, що має для вас особливе значення. Наприклад, у конфлікті між ФБР і Apple, котра відмовилась виконувати рішення суду, який зобов’язав її зламати iPhone особи, причетної до вбивства 15 людей, виявилась базова цінність компанії — це недоторканість приватної інформації. І Apple готова пожертвувати багато чим заради цього. Отже, «святе» — це те, що є стрижнем вашої ідентичності. У книзі є дуже проста модель, яка допоможе вам ідентифікувати, що є «святим» для вашої організації? Для цього, серед іншого, слід визначити, які переконання важливі для компанії або особисто для вас? Які «ритуали» ви вважаєте корисними (свята, щомісячні виїзди команди «на природу» тощо)? Чому або кому зберігає вірність організація? Які її цінності є найсуттєвішими? Який емоційний досвід формує її вигляд? Наприклад, історія про далекі дні, коли засновники Microsoft і Apple робили комп’ютери в гаражі, й досі є часткою «душі» цих компаній.

Чи усвідомлюють компанії важливість проблеми конфліктів?

Цим запитанням Ви «влучили у десятку» Підраховуючи спричинені конфліктами витрати, компанії бачать лише те, що є в балансі — збитки, понесені у зв’язку із судовими розглядами, нарахованими штрафами тощо. Але ж конфлікти також несуть у собі величезні неочевидні витрати! Якщо члени команди «гризуться» між собою, та якою, скажіть, може бути якість рішень, котрі вони приймають? Чи хтось взагалі підраховує витрати і час, вкладені в полагодження внутрішніх конфліктів? Але ж у цьому процесі може бути задіяна велика кількість людей: крім самих конфліктуючих сторін, менеджери, HR-ри, особи, які безпосередньо займаються розглядом скарги…

А чому ваші найкращі фахівці «зненацька» перейшли до конкурента? Чи розумієте ви, що справа не в зарплаті? «А не пішли б ви…, — таким чином кажуть вам ваші "зіркові" працівники, — чому ми мусимо дивитися на вас щодня, якщо нас від цього нудить?» Тобто конфлікти породжують «отруйну» корпоративну культуру, підривають репутацію фірми і т.д. і т.п. І ще, варто врахувати, що обсяги такої шкоди зростають по експоненті.

Що робити, якщо між людьми виникли несумісні протиріччя?

Це основна причина, чому організації запрошують мене як консультанта. Все виглядає приблизно так: СЕО закриває двері свого кабінету та тихенько мені говорить: «Послухайте, що робити, коли люди ведуть себе ірраціонально?». Щойно я чую це запитання, мене у 99% випадках «прориває»: «Знаєте що, — кажу керівникові, — це потрібно обговорювати». Коли люди починають мислити категоріями протистояння, вони мовби закриваються зсередини, опиняються у своєму замкнутому мікросвіті, вірять у свою виключну правоту…

Найчастіше у таких ситуаціях (це стосується як організаційних, так і родинних конфліктів) я пропоную сторонам буквально помінятись місцями — сісти напроти один одного та уявити себе в ролі цієї «ірраціональної» особи. Ми систематично проводимо цей простий експеримент. Не можу сказати, що це безвідмовний метод, але в більшості випадках він спрацьовує — допомагає досягати проривів навіть у міжнародних конфліктах (наприклад, між Еквадором і Перу).

Недавно я працював з компаніями, які, здійснюючи транзакцію злиття вартістю в мільярди, стикнулись із серйозними проблемами. А, як з’ясувалось, першопричиною було усього лише те, що їхні генеральні директори не сподобалися один одному.

За матеріалами "‘Negotiating the Nonnegotiable’ at Work and at Home", Knowledge@Wharton.