Формула успішної діджиталізації: технологія + культура
Часто в процесі діджитал-трансформації організації покладають головний наголос на інтегрування новітніх технологічних рішень із наявними системами і при цьому недооцінюють значущість «нематеріальних» чинників.
Як зазначив Нік Пурі (Nik Puri), старший віце-президент міжнародного ІТ-підрозділу FedEx, у бесіді з Knowledge&Wharton, головною проблемою, яка може поставити під сумнів продуктивність ініціативи, є складність взаємозв’язків між діджиталізацією і оргкультурою компанії. А на переконання Дена Еліга (Dan Alig), керівника ІТ-напряму Вартонської бізнес-школи, один із першорядних чинників успіху діджиталізації — це емпатія.
Зараз всі говорять про діджитал-трансформацію, але часто трактують це поняття по-різному. Яким є ваше визначення?
Нік Пурі: Деякі з моїх колег вважають, що в цьому понятті немає нічого нового. Вони б сказали, що це та ж автоматизація, яка триває вже багато років; просто зараз ми використовуємо ще й великі дані, хмарні рішення та штучний інтелект. Але я бачу це як зміну самого підходу до управління бізнесом. Справа полягає як у впровадженні нових технологій, так і в зміні способу мислення й переході до нових способів роботи. Тобто генерується нова бізнес-цінність, що відрізняє концепцію діджитал-трансформації від того, що можна назвати «цифровою оптимізацією».
Ден Еліг: Коли 20 років тому ми почали впроваджувати e-mail, багато хто казав: «Навіщо це? Воно мені не потрібно, адже я можу відіслати звичайного листа». Я ж стояв на своєму та пояснював, що це дасть змогу спілкуватися набагато ефективніше. Зараз електронна пошта — базовий елемент усього, що ми робимо. Аналогічно й інші новітні технології. Вони змінюють і наш спосіб мислення, і те, як ми функціонуємо.
Як концепції цифрової оптимізації та діджитал-трансформації реалізуються в FedEx?
Нік Пурі: FedEx почала рух у цьому напрямі досить давно, задовго до того, як «діджитал» стало модним словом. Наша трансформаційна «подорож» (вона називається «Renewal» (оновлення)) має ознаки двох концепцій. Фактично Renewal — це основа наших стрижневих стратегічних ініціатив.
У рамках цифрової оптимізації ми використовуємо технології для покращення споживчого досвіду та підвищення продуктивності працівників. Роботизація дозволила автоматизувати внутрішні процеси, зменшити обсяги відходів, скоротити час прийняття рішень представниками служби клієнтського сервісу. А інструменти, пов’язані з технологією штучного інтелекту, дали змогу кардинально покращити процес обробки замовлень. Крім цього, ми їх застосовуємо для підвищення надійності наших IT-систем і вже маємо дуже хороші результати.
Діджитал-трансформація — це поле, в якому бізнес та IT-підрозділ співпрацюють в agile-режими, надаючи оперативні дані транспортним компаніям. Ми впровадили рішення, які дозволяють перевізникам і одержувачам відстежувати статус відправлення в будь-якій точці світу (але йдеться не просто про відстеження — надається набагато детальніша інформація). Нещодавно FedeEx запустила SameDay Bot — сервіс, що дозволяє ритейлерам виконувати замовлення клієнтів у день подання заявки. Також маємо кілька патентів у сфері інтернету речей — можемо відстежувати дані практично в режимі реального часу.
Як виглядає діджитал-трансформація в бізнес-школі?
Ден Еліг: Декан Вартону Джеффрі Гаррет (Geoffrey Garrett) любить пригадувати, що школа була заснована як заклад, де вивчалися фінанси. Ми вже давно не займаємося тільки фінансами — але це вивело нас в аналітичну сферу.
Зараз ми вивчаємо, як студенти приходять до школи та як управляють своїм досвідом протягом певного періоду часу. Навчаючись, співпрацюючи одне з одним і зі школою, проходячи програми, шукаючи роботу та стаючи випускниками — вони стикаються як з викликами, так і з можливостями. Технології машинного навчання та штучного інтелекту дають нам змогу допомогти студентам покращити свій досвід та отримати більшу цінність.
Як процеси цифрової трансформації й оптимізації вписується в систему управління змінами FedEx?
Нік Пурі: Діджитал-трансформація — це генерування нової бізнес-цінності. Суть полягає у безпрецедентній з’єднаності, створенні особливого досвіду та стимулюванні активності на рівні, недосяжному для будь-кого іншого. Але ці три виміри мають утворювати органічну цілісність, незалежно від того, про що йдеться — доступ до даних, нові підходи до роботи, новаторські організаційні моделі чи дизайн-мислення. Мені дуже подобається аналогія з тортом із трьома шарами. Всі вони мають ідеально гармонізувати між собою, бо тільки тоді ви отримуватимете справжню насолоду.
Дуже важливо й те, які рушії діджитал-трансформації здатні задіяти керівники. Ми, серед іншого, проводимо «марафони» програмістів — збираємо наші команди і вони впродовж двох-трьох днів розробляють нові підходи до виконання різнопланових завдань. Ви, як керівник, маєте запитати себе: «Чи створюємо ми умови для того, щоб команди, осмислюючи нові ідеї, знали: в разі невдачі вони можуть "піднятися" та знайти нові способи просуватися вперед? Чи є налаштування на швидке створення прототипів?»
А як технологічні зміни виглядають у Вартоні?
Ден Еліг: П’ять-десять років тому наші IT-групи здебільшого займалися дата-центром, серверами тощо. Коли ж ми зробили перші кроки до переходу в «хмару», в структурі з’явилися побоювання: «Якщо це не те, чим я займаюся, то що залишиться мені?», — запитували себе люди. Тому ми розпочали з долання цього страху, а з часом ставлення змінилося: фахівці IT-підрозділу переконалися, що звільнившись від більш тривіальних завдань, вони зможуть більше часу приділити вивченню нюансів функціонування бізнесу.
Ми намагаємося зрозуміти: як школа генерує нові знання, якою є продуктивність використання технології, як допомогти співробітникам обійти перепони, що обмежують їхню здатність проводити дослідження. Далі дивимося, як це втілюється у навчальному процесі; наскільки глибоко залучаються студенти в те, що роблять; чи відбувається засвоєння інформації у спосіб, який був би неможливий без технологій.
Якою є роль культури в реалізації трансформаційних зусиль?
Нік Пурі: Багато років тому FedEx створила філософію, яка називається «люди-сервіс-прибуток» (people-service-profit, PSP), покликану збалансувати потреби працівників, клієнтів та акціонерів. У той час як наші бізнес-стратегії змінюються чи модифікуються раз на кілька років, PSP-філософія служить «фундаментом», який забезпечує незмінну логіку впровадження трансформацій.
Зараз ми дивимося на PSP не лише як на філософію, але й як на засіб формування культури, котра, власне, є рушієм змін. В її основі лежать два принципи — навчання та піклування. Спираючись на ці засади, ми допомагаємо співробітникам прийняти будь-яку форму трансформації.
Також FedEx приділяє величезну увагу якості. У нас діє програма QDM (абревіатура від «quality driven management» — менеджмент, урухомлений якістю). Об’єднавши підходи PSP та QDM, ми побачили, що здатність наших команд адаптуватися до змін почала зростати по експоненті.
Як цінності «навчання» та «піклування» втілюються в культурі Вартону?
Ден Еліг: Якщо ви не готові безперервно навчатися, то ніколи не досягнете успіху в IT-сфері. Під час співбесіди з кандидатами я їх запитую «Чого нового ви навчилися в останній раз?» Це дуже багато може сказати про індивіда.
Щодня ми взнаємо щось нове. Але наскільки добросовісно ставимося до навчання; наскільки глибоко залучаємося в цей процес?
Є різні аспекти культури, які прискорюють (або уповільнюють) процес нашого професійного зростання. І тут багатоманітність та інклюзивність надзвичайно значущі. Адже наша оцінка кандидата часто залежить від того, наскільки він схожий на нас. Тому ми намагаємося цілеспрямовано залучати більш різнопланових співробітників. Бо інакше в колективі стверджується певна однобокість мислення і тоді важче сприймати зміни.
І ще один критично значущий аспект культури — спокійне ставлення до провалів. Технологія не завжди спрацьовує. Ви не можете просто відкрити скриньку, витягнути звідти якійсь технологічний інструмент і почати ним користуватися. Часто доводиться щось допрацьовувати.
Ми мусимо зростати та розвиватися. Але якщо все виходить із першого разу, це означає тупцювання на місці. Тож ваша справа — зробити так, аби люди, беручи на себе ризик чи випробовуючи щось нове, відчували себе в безпеці.
Чого інші компанії можуть навчитися у FedEx?
Нік Пурі: Ви зможете просунутися зі змінами, лише якщо допомагатимете людям адаптуватися до нововведень. Страх перед новими технологіями буде завжди. Але керівники можуть сказати: «Ми не залишимо вас сам-на-сам зі змінами — надаватимемо максимальну підтримку, аби ви змогли прийняти трансформації, мета яких — генерувати нову цінність для клієнтів».
З яким найбільшим викликом Ви стикнулися в Вартоні в ході діджиталізації?
Ден Еліг: Розгортаючи нові системи, ми настроюємо на наші команди на хвилю емпатії (те, що Нік назвав «піклуванням»). Розробники мають розуміти: чому та як користувачі роблять те, що роблять; як сприймають інструменти, котрі ми їм даємо. Без цього вам ніколи не досягти симбіозу людей і технології. Часто, бачачи цей глибинний зв’язок на одних ділянках, ми зауважуємо розриви на інших (і не лише розриви в даних, але й організаційні). Здатність співпрацювати з представниками професорсько-викладацького складу школи є тим, що ми постійно розвиваємо.
Що б ви хотіли б додати у завершенні?
Нік Пурі: Інколи ми недооцінюємо ризик, пов’язаний з бездіяльністю та переоцінюємо ризик змін. Але подумайте, що з вами станеться, якщо ви не розпочнете діджиталізацію? Чи зможете забезпечити зростання надходжень? Чи зможете підтримувати «бойовий дух» у командах? Чи вдасться вам залучати до організації талановитих людей?
Подивіться на показники компаній, які пройшли крізь діджитал-трансформацію. Вас вразить те, наскільки вони просунулися вперед. Чи зможете ви з ними конкурувати, якщо не приймете новий спосіб мислення та не сформуєте цифрову культуру?
Ден Еліг: Діджиталізація — це не про ІТ. Йдеться про бізнес у цілому, про об’єднання всього в єдиній цілісності, про формування особливої культури, про здатність зростати разом та розуміти, чого прагнуть досягти ті, хто знаходяться поруч. Якщо це є — відбувається щось магічне.
За матеріалами "How Organizational Culture Shapes Digital Transformation", Knowledge@Wharton.
Ілюстрація: Mind Over Machines
|
