«Таємний фінансовий директор» ділиться безцінними інсайтами
Анонімний ветеран корпоративних фінансів із понад 20 000 годин досвіду ділиться безцінними інсайтами, привідкриваючи завісу над рідко баченою внутрішньою роботою топ-менеджменту.
У корпоративному світі, зосередженому на фінансових цілях і прибутках, є впливовий голос, який чітко пояснює складні теми — «таємний фінансовий директор» (The Secret CFO). Цей досвідчений фінансовий лідер працює під завісою анонімності, але здобув велику кількість прихильників серед бізнес-професіоналів по всьому світу, надаючи консультації як новим, так і досвідченим експертам у сфері корпоративних фінансів. Зберігаючи своє ім’я в таємниці, Secret CFO може говорити не тільки більш відкрито, а й те, що іншим CFO може бути складно висловити публічно.
У той час як більшість відомих фінансових директорів працюють на очах у громадськості, «таємний CFO» дотримується іншого підходу – це фінансовий лідер, який став надійним радником завдяки багаторічному досвіду управління фінансами великих транснаціональних компаній. Маючи понад 20 тис. годин досвіду на цій посаді, він пропонує рідкісний погляд зсередини, сформований під впливом активної діяльності на ринку протягом багатьох років.
Відмінною рисою Secret CFO є не лише великий досвід, а й здатність чітко пояснювати часто недооцінювані деталі корпоративного фінансового менеджменту на прикладах із реального життя та професійних знань. Завдяки регулярно оновлюваному інформаційному бюлетеню та активній діяльності в соцмережах, він дає правдиве і зрозуміле уявлення про реалії фінансового лідерства.
Про Secret CFO
Чи можете Ви поділитися з нами своєю історією та ключовими моментами, які привели Вас до ролі Secret CFO?
Коли я був підлітком, мене вкусив радіоактивний фінансовий директор, а потім... Ой, вибачте, це не той мультиплікаційний персонаж.
Я все життя був занурений у фінанси та бізнес. Свою кар’єру я розпочав у сфері публічного бухгалтерського обліку в одній із «великої четвірки», але швидко пішов, щоб зробити кар’єру в бізнесі, переважно на посадах у сфері фінансового планування та аналізу. Я піднявся кар’єрними сходами і вже довгий час працюю як CFO в корпоративному світі.
Зараз я є финансовим директором великої транснаціональної корпорації. З очевидних причин я не буду розповідати про своє минуле більше. Скажу лише, що я люблю свою роботу, але роль CFO погано розуміють. Більшість матеріалів про цю роль написані жахливо. Про реальні проблеми, з якими стикаються фінансові директори, майже не говорять.
Мені спало на думку поділитися своїм підходом через Twitter-аккаунт «Secret CFO». Тоді я думав, що ніхто його не побачить, але все одно було б цікаво. Однак він одразу став популярним. За два тижні після мого першого допису влітку 2022 року я мав 20 тисяч підписників. Тож я просто продовжив.
Зараз я щотижня публікую розгорнуті дописи, в яких розбираю різні аспекти роботи фінансового директора, у своєму бюлетені «CFO Secrets». Він має 30 тис. підписників, серед яких багато нинішніх і майбутніх CFO з усього світу. Я вважаю, що це найактивніша авдиторія CFO у світі. Те, що почалося як дурна ідея, перетворилося на захоплюючий проєкт, який займає велику частину мого життя. Мені це дуже подобається.
Одна з проблем посади фінансового директора полягає в тому, що потрібно багато навичок, які не можна набути в процесі роботи. Управління радою директорів, керівництво злиттями та поглинаннями, звітування про прибутки тощо. Все це — речі, з якими стикаються нові CFO. Я сподіваюся, що завдяки моїм матеріалам я зможу полегшити цей перехід для цього покоління CFO та наступного.
Завдяки анонімності я можу ділитися реальними історіями набагато відвертіше. І отримувати від цього більше задоволення. Я вважаю, що це робить контент більш корисним і цікавим. Щодня я отримую листи та особисті повідомлення з усього світу, в яких люди діляться тим, як мій контент їм допоміг, або просять поради щодо кар’єри. Це неймовірно. Справжній подарунок для такого старого фінансового професіонала, як я.
Яка одна з Ваших звичок, на Вашу думку, найбільше сприяє Вашому успіху у фінансовому секторі?
У моєму випадку це здатність пов’язувати цифри з самим бізнесом і людьми, які в ньому працюють. Це важко зробити добре, але це та частина роботи, яку я завжди любив найбільше; тому я багато часу присвятив, щоб навчитися цьому.
Робота CFO — це не тільки цифри. Це люди, яких бачиш крізь призму цифр.
Цікаво, наскільки велике значення Ви надаєте людському фактору в бізнесі. Наскільки важливими є так звані «м’які навички» для ролі CFO?
Так звані «м’які навички» набагато складніше опанувати, ніж технічні. Технічні навички, як правило, пов’язані з роботою з цифрами та формулами — це математика, це чиста наука. Робота з людьми — це не так просто, вони недосконалі і роблять те, чого ви не очікуєте. Вони також мають упередження, у них бувають хороші та погані дні.
Це значно складніше, ніж будь-яке технічне завдання. Зрештою, цифри — це лише результат дій людей. Тому, якщо ви хочете поліпшити фінансові показники бізнесу, це неможливо без зміни поведінки людей.
CFO, який не може впливати на поведінку, є безсилим.
Які книги на Вас вплинули найбільше? Чи є такі, які Ви даруєте іншим, і якщо так, то чому?
Я люблю листи акціонерам від Баффета. Він чудовий письменник і геніальний розум. Листи Безоса теж чудові. «Аутсайдери» Вільяма Торндайка — чудова книга про акціонерну вартість.
Як Ви підходите до лідерства та управління командою?
Я зосереджуюся на кожній окремій людині. Кожен є зіркою власного фільму. Тому важливо розуміти, що для них важливо і як вони працюють найкраще. Я вмію слухати, і це допомагає.
Динаміка між членами команди також має вирішальне значення. Якщо все правильно, це примножує силу, але це набагато легше сказати, ніж зробити.
Яку роль відіграє етика у Вашому процесі прийняття рішень як фінансового директора?
Чесність — це все. Для мене і для людей, які працюють зі мною, вона є непорушною. Це цінність, яка лежить в основі всього. Але етичний кодекс у кожного трохи відрізняється.
Якими досягненнями Ви найбільше пишаєтеся?
Мені пощастило мати кілька моментів у кар’єрі, якими я пишаюся. Але, чесно кажучи, Secret CFO дозволив мені впливати на людей у фінансовій сфері на зовсім іншому рівні. Це дає мені величезне задоволення, якого я не можу отримати від своєї повсякденної роботи.
Що спільного між найкращими CEO, з якими Вам доводилося працювати?
Вони вміють розкладати складні питання на кілька простих меседжів.
Вони «керують продуктовим магазином на розі» (як казав Джек Велч). Вони мають вроджене розуміння юніт-економіки бізнесу. І вони бачать все крізь цю призму. Вони можуть на власний розсуд переходити від стратегії до деталей і навпаки.
Вони приємні, тож люди хочуть на них працювати.
За моїм досвідом, найвидатніші генеральні директори, з якими я працював, були настільки приємними людьми, що всі хотіли, щоб вони досягли успіху, і прагнули справити на них враження.
Роль фінансового директора
Опишіть, як Ви підходите до розробки фінансових стратегій і прийняття ключових фінансових рішень.
Все залежить від надійного циклу фінансового планування та звітності. Насамперед потрібно провести якісний щорічний стратегічний огляд, який стане основою для довгострокового плану. Перший рік довгострокового плану перетворюється на бюджет. Бюджет стає основою для встановлення особистих цілей, бонусних показників та управління результативністю. Потім потрібно встановити правильні правила звітності та управління результативністю.
Коли ви налагодите цей основний цикл, ви зможете ґрунтувати на ньому більшість своїх рішень.
Які найважливіші дії слід вжити протягом перших 100 днів на посаді CFO?
Це залежить від того, куди ви прийшли. Я працював на посадах, де перші 100 днів я займався виключно короткостроковим управлінням грошовими потоками. Але якщо припустити, що ви починаєте з більш стабільної позиції:
- Проведіть хоча б кілька днів на виробництві.
- Зрозумійте, що ви успадкували. Складіть детальний перелік проблем.
- Уважно слухайте. Ви можете сформувати тверді переконання, але вони повинні бути гнучкими. Особливо на початку.
- Витратьте час на розробку плану і презентуйте його раді директорів та своїй команді на 100-й день.
Як технології вплинули на Вашу роль CFO і які інновації Вас найбільше захоплюють?
Я з нетерпінням чекаю на те, що зможе зробити Microsoft Copilot. Я бачу великий потенціал для підвищення ефективності. Якби я був молодим фахівцем у сфері фінансів, то зосередився б на освоєнні Copilot.
Як Ви підходите до власного професійного розвитку та стежите за оновленнями в такій динамічній галузі?
Ну, писати 2500 слів на тиждень про життя CFO у своєму інформаційному бюлетені — це найкращий інструмент для безперервного професійного розвитку, який я знайшов. Це змушує замислитися та кристалізує знання. Радники також є хорошим способом бути в курсі технічних та ринкових розробок (наприклад, семінари «Великої четвірки» тощо).
Як Ви підтримуєте баланс між роботою та особистим життям і що, на Вашу думку, є ключовим для досягнення цього в роботі, що вимагає високої концентрації?
У мене було багато періодів інтенсивної роботи, коли будь-який баланс зникав. Але так довго не можна. І це не спосіб побудувати довгострокову кар’єру, яка приносить задоволення.
Біографія Ілона Маска дуже добре ілюструє цю небезпеку.
Які Ваші майбутні цілі і як Ви бачите розвиток ролі фінансового директора в найближчі роки?
Я хочу бути найкращим CFO, яким можу бути. Але ще важливіше для мене — розвивати нинішнє і наступне покоління фінансових директорів, щоб вони стали ще кращими. Це моя мета, яку я переслідую за допомогою свого інформаційного бюлетеня CFO Secrets.
Ключові аспекти ролі CFO
Як би Ви розбили роль CFO на складові?
- Контроль: гарантування бізнесу високої якості та точності звітів, підкріпленої надійним фінансовим контролем.
- Прийняття кращих рішень: стимулювання бізнесу до визначення правильної стратегії та оптимізації генерування грошових потоків від операційної діяльності.
- Розподіл капіталу найкращим чином для стейкхолдерів.
- Менеджмент стейкхолдерів: управління стейкхолдерами, радою директорів, кредиторами, акціонерами тощо.
Як Ви структуруєте та керуєте цим?
Я наймаю чудових людей, а потім дуже наполегливо працюю, щоб утримати їх. Якщо я це роблю, решта стає вдесятеро легшою.
У мене є дві зони: 10 000 футів над рівнем моря та рівень моря. Я використовую свій погляд з висоти 10 000 футів, щоб точно визначити, де я маю бути на рівні моря. Погляд з висоти 10 000 футів — це мій звичайний ритм огляду. Так я залишаюся в курсі всіх справ на своєму столі. Деякі — щотижня, щомісяця, щокварталу. Цей календар для мене важливий, і я добре його контролюю. Такий ритм — моя страховка, завдяки йому я знаю, де потрібно заглибитися. Якщо він порушується, я стаю дратівливим.
Потім я складаю список із 3-5 найважливіших питань, які завжди є в моєму блокноті. І я глибоко в них занурююсь. Я зосереджую на них величезну кількість зусиль. Я думаю про них, коли лягаю спати ввечері і коли вранці приймаю душ. Я залишаюся дуже близько до них.
Я намагаюся не витрачати час, перебуваючи на півдорозі між 10 000 футів і рівнем моря. Я вважаю, що на висоті 5000 футів мало що відбувається. Ви не достатньо високо, щоб бачити все, і не достатньо низько, щоб на щось вплинути.
Як це відбувається протягом року?
На це накладається річний звіт і календар FP&A. Це також є священним. Я краще втрачу руку, ніж процес довгострокового планування або відставання від бюджету. Це наріжні камені року.
Як Ви підходите до роботи з CEO?
Це все хімія. Але це не означає, що ми маємо бути друзями.
CEO, з яким я найкраще ладнав, був, мабуть, найменш ефективним партнером. Найкращі стосунки у мене були з тим, з ким ми постійно сварилися. Але ми також мали симбіотичні стосунки, схожі на те, як я уявляю собі стосунки в найкращій спортивній команді.
Хоча я ніколи не був достатньо хорошим у спорті, щоб знати, чи правильне це порівняння. З тим генеральним директором один із нас був поганим поліцейським, а інший — хорошим; і ми мінялися ролями, не обговорюючи це. Ми просто інтуїтивно розуміли, хто в якій ситуації підходить для якої ролі.
Який Ваш підхід до кризових ситуацій і складних питань?
Кризовий менеджмент і вирішення проблем — це зниження рівня на один-два щаблі. Це мікроменеджмент. Люди не люблять цей термін, але він має право на існування. Коли починається пожежа і полум’я виходить з-під контролю, ви не можете загасити його, сидячи в офісі з піднятими ногами.
Які основні складові ефективної роботи?
Це звучить нудно, але ефективна реалізація — це просто сказати, що ви будете робити, а потім зробити те, що сказали. Люди, які роблять це послідовно, в кінцевому підсумку варті вдесятеро більше тих, хто цього не робить. Невизначеність має свою ціну. Вона вимагає надмірності в усьому, а тоді ви втрачаєте відповідальність.
Мені стає неспокійно, коли я про це думаю. Працюйте з людьми, які беруть на себе зобов’язання і дотримуються їх. Якщо ви сказали, що зробите щось до кінця п’ятниці, переконайтеся, що це буде зроблено до кінця п’ятниці. А не в понеділок в обід. Хіба що це понеділок перед...
Яка Ваша думка про злиття і поглинання?
З мого досвіду, найкращі стратегії злиття та поглинання (M&A) — це стратегії, що використовують сприятливі можливості. Будь-який бізнес можна купити за правильною ціною, те саме стосується і продажу. Якщо ви купуєте бізнес за ціною, що в кілька разів нижча за ринкову, ваші шанси на успіх значно зростають.
У моїй останній серії бюлетеня про M&A я пояснив, що заплатити шокуюче низьку ціну — це найкраща страховка від невдалого придбання.
Я бачу занадто багато угод M&A, які базуються на его та автопілоті. І тоді ціна стає вирішальним фактором. У 99% випадків це помилка.
Як Ви вимірюєте та оцінюєте фінансовий стан організації, крім стандартних показників?
Я використовую показник, який називається «стабільний вільний грошовий потік». Я докладно писав про це. Якщо Ви генеруєте належний рівень грошового потоку від основної діяльності, все інше стає простішим.
Чи могли б Ви розповісти, як Ви впоралися з особливо складним фінансовим кварталом?
Просто відверто поговорив з інвесторами. Погані квартали трапляються.
Погані квартали, які дивують людей, створюють враження, що керівництво не контролює ситуацію. Більшість підприємств ніколи не бувають занадто далекими від катастрофи, і хороші інвестори це розуміють. Якщо Ви покажете, що твердо тримаєте кермо в руках і є прозорим, ринок пробачить Вам погані квартали.
І навіть якщо вони не пробачать, перейматися їхньою думкою нічого не вирішить.
Відмінний спосіб завоювати довгострокову довіру інвесторів — це пройти через погані квартали, розповісти їм, що ви збираєтеся робити, виконати обіцянки, а потім продемонструвати поліпшення результатів. Наступного разу вони вам повірять.
Які стратегії Ви використовуєте для забезпечення прозорості та підзвітності у фінансовій звітності?
Я говорю про принцип, який називається «радикальна незалежність». Він означає здатність:
- Чітко розмежовувати факти та думки.
- Міркувати, виходячи з перших принципів.
- Керувати власними упередженнями.
- Формувати незалежне судження з питання.
- Чітко це доносити.
Це набагато складніше, ніж здається. Упередження є скрізь.
Майбутнє Secret CFO
Що далі?
Нещодавно я запустив для своїх найвідданіших підписників картку оцінювання навичок CFO. Це картка з 50 питаннями та індивідуальними результатами, яка допоможе фінансовим фахівцям оцінити навички, необхідні для успішної роботи на посаді CFO. Я дуже пишаюся цією розробкою і планую ширше впровадити її протягом другого кварталу.
Я також працюю над симулятором для фінансових директорів. Це буде перший у своєму роді інструмент для старших фахівців у галузі фінансів, який дозволить їм перевірити свої навички в умовах, максимально наближених до реальних.
У мене великі плани щодо розвитку мого контенту. Я прагну стати єдиним джерелом для фінансових директорів і правлінь компаній, де вони зможуть знайти найкращий контент, навчання, інструменти, техніки тощо. Все, чим повинен бути LinkedIn, але не є. Плани рухаються повільніше, ніж я хотів би, але я маю лише 5-6 годин на тиждень, які можу присвятити своєму «цифровому життю». І 80% цього часу йде на написання щотижневого допису. Тож я мушу задовольнятися тим, що маю. Зараз у мене є невелика кількість ретельно відібраних спонсорів, а це означає, що я інвестував у невелику команду, яка мене підтримує. Це має допомогти пришвидшити процес.
Які нові технології, на Вашу думку, змінять правила гри для CFO в найближчі 5 років?
Але ж я не настільки розумний, щоб знати, як саме. Я тільки сподіваюся, що «ботани» не відправлять мене на пенсію!
Як Вам вдається залишатися гнучким у постійно мінливому економічному середовищі?
Цікаво, що ціле покоління фінансових лідерів виросло без процентних ставок та інфляції. А потім протягом останніх кількох років нам довелося вчитися застосовувати деякі принципи, які ми вивчали в університеті понад 20 років тому.
Яку пораду Ви хотіли б отримати на початку своєї кар’єри фінансового директора?
Не чекайте, поки вам виповниться 30, щоб почати ходити в спортзал.
За матеріалами The CFO
|
