Три обличчя дисфункцій виконавчої команди: як CEO їх можуть розпізнати й подолати

Якщо ви очолюєте виконавчу команду — або входите до її складу, — наскільки впевнені у її здатності забезпечити успіх? Чи траплялося вам відчувати, що взаємодія топменеджерів виснажує моральний дух або збільшує витрати? Чи може бути так, що ваша команда працює під «радаром дисфункцій»?

Ці питання порушуються у подкасті HBR IdeaCast з двома експертами з лідерської поведінки — Томасом Кейлом (Thomas Keil), професором менеджменту Цюрихського університету, та Маріанною Зангрілло (Marianna Zangrillo), партнеркою компанії The Next Advisors. Їхнє десятирічне дослідження, що включало інтерв’ю з понад 100 топменеджерами, виявило три повторювані моделі дисфункцій у керівних командах і, що важливіше, показало, як саме CEO можуть із цим упоратися.

Маріанна Зангрілло (М.З.): Саме так. Ми знаємо, що здоров’я керівної команди є критично важливим, але його часто недооцінюють. Щоб зрозуміти, які проблеми виникають у таких командах, ми провели інтерв’ю з понад сотнею генеральних директорів і топменеджерів у межах десятирічної дослідницької програми. І хоча, звісно, між компаніями існують відмінності, ми помітили, що керівні команди зазвичай демонструють один із трьох головних патернів дисфункції.

Перший — надмірна конкурентність, чвари й політичні ігри. Так, певна конкуренція необхідна, але коли вона переходить у крайність — починаються проблеми.

Другий патерн — крайня уникальність конфліктів: члени команди настільки прагнуть співпраці, що більше не кидають викликів одне одному, бо впевнені, що їх самих не зачеплять.

І третій — самозаспокоєність і посередність: брак компетентності й орієнтація лише на минулі досягнення. Це, мабуть, найскладніша з моделей, які ми зафіксували.

І наскільки поширеною є така дисфункція у керівних командах?

Томас Кейл (Т.К.): Коли ми тільки почали дослідження, навіть не мали на меті аналізувати «провальні» команди. Але коли респонденти почали говорити відвертіше — часто за умови анонімності, — з’ясувалося, що проблеми у керівних командах виникають напрочуд часто. Про це рідко читаєш чи чуєш, адже всі прагнуть назовні демонструвати картину сильного й злагодженого топменеджменту. Але якщо копнути глибше, дисфункції виявляються надзвичайно поширеними. Цікаво, що іноді сам CEO навіть не усвідомлював масштабу проблем. Він був переконаний, що команда працює добре, тоді як інші керівники, які йому підпорядковувались, описували зовсім іншу реальність.

Виходить, від сили команди напряму залежить результативність роботи CEO. Але якщо сам керівник не бачить проблеми, як він може оцінити ефективність своєї команди?

Т.К.: Передусім треба уважно стежити за сигналами, що вказують на дисфункції. Це можуть бути дрібні, але показові ознаки. Наприклад, якщо емоції у дискусіях зашкалюють, відбуваються сварки або ж, навпаки, люди мовчать на зустрічі, а потім намагаються обговорювати питання кулуарно з CEO, — це вже чіткі сигнали надмірної політизації.

На іншому полюсі — якщо на зустрічах немає жодних емоцій, ніхто нікого не критикує, а лише підтакує пропозиціям колег, — це сигнал браку амбіцій і енергії. Ми називаємо це «контактний зоопарк» (petting zoo).

А якщо команда мислить лише минулим, не генерує нових ідей, — тоді маємо справу з «медіократією» (mediocracy), коли рівень людей у команді просто не відповідає завданню.

Тому CEO має постійно відстежувати динаміку як під час зустрічей, так і поза ними.

Часто CEO успадковує вже сформовану команду. Це ж не завжди будівництво «з нуля». Чи проблема в тому, що переформатування може тривати надто довго?

М.З.: Це залежить від ситуації, у якій опиняється CEO. Наприклад, у випадку «акваріума з акулами» (shark tank) часто причиною є лише один-два члени команди. Якщо керівник придивиться уважніше, він швидко зрозуміє, хто створює проблеми. Іноді достатньо відвертої розмови, аби людина змінила поведінку й знову стала продуктивним членом команди. Але якщо вона вперто продовжує діяти у власних інтересах, без кадрових змін не обійтися.

У випадку «медіократії» ситуація ще складніша: там CEO зазвичай доводиться міняти більшу частину команди.

Є відома історія про Говарда Шульца, CEO Starbucks, який скаржився Стіву Джобсу на свою команду. На що Джобс відповів: «Звільни всіх». Шульц цього не зробив, але через рік команда сама розпалася. То це, мабуть, вибір: мати біль зараз чи пізніше.

Т.К.: Так, ми бачили випадки, коли CEO змінював від 80% до 100% команди, бо трансформація організації була настільки радикальною, що зі старою командою її провести було неможливо.

Давайте детальніше розглянемо три типи дисфункцій. Почнемо з «акваріума з акулами». Як формується така динаміка і що може зробити CEO?

Т.К.: Тут конкуренція переходить у крайність. Коли виграти стає важливіше, ніж грати чесно, — співпраця руйнується. Організація стає політизованою: люди починають проштовхувати власні інтереси замість командних. У таких випадках потрібен сильний лідер, який чітко встановить межі: де конкуренція допустима, а де ні; які поведінкові норми прийнятні, а які треба негайно припиняти.

Іноді це означає навіть втрату високоефективного виконавця. У «акваріумі з акулами» часто багато «зірок», але якщо вони працюють на шкоду організації, краще пожертвувати індивідуальним результатом заради командного успіху.

А тепер протилежна крайність — «контактний зоопарк». Як це виглядає на практиці?

М.З.: У «зоопарку» керівники надто дружні, часто працюють разом роками, усі підтримують одне одного, конфліктів немає. На зустрічах — тиша й кивки. Це ознака того, що команда не виконує своєї роботи: немає конструктивної критики, ніхто не виходить за межі зони комфорту.

Один CEO нам розповів, що команда взагалі уникала відкритих розмов. Тоді він змістив фокус наради з процедурних питань на стратегічні принципи й місію, відстежував, хто говорить, хто лише киває, хто піднімає питання. Це допомогло оживити дискусії.

А хтось може сказати: «Ну й добре, що немає конфліктів. Це ж спокійно й стабільно». Чому «контактний зоопарк» небезпечний?

Т.К.: Бо тут бракує амбіцій і викликів. Аби рухати компанію вперед, потрібно виходити із зони комфорту, шукати нові рішення. Якщо ж усі лише підтакують — інновацій не буде.

М.З.: Часто це наслідок довгої роботи в одному складі. Новачків обирають «зручних» — тих, хто не буде кидати виклик усталеному порядку. Це вбиває різноманітність, нові ідеї та підходи. Стабільність перемагає прогрес, а в довгостроковій перспективі страждають продуктивність і прибутковість.

Т.К.: Ба більше, це може бути сигналом відсутності довіри. Щоб критикувати конструктивно, потрібна впевненість, що обговорення спрямоване на розвиток ідеї, а не на атаку особистості. Якщо довіри немає — простіше «усміхатися й кивати».

А що може зробити CEO у такій ситуації? Просто замінити кількох людей чи змінити культуру команди?

Т.К.: Це залежить від першопричини. Якщо проблема у відсутності довіри — почати треба з її відновлення. Якщо справа у самозаспокоєності — можна змусити команду працювати з цифрами, підвищити рівень вимог. Якщо ж причина в тому, що люди занадто довго залишаються на своїх позиціях, CEO може «перемішати» ролі, щоб ніхто не відчував себе єдиним експертом у сфері. Це стимулює критику та нові ідеї.

А як щодо «медіократії»? Тут проблема не у стосунках, а в тому, що люди просто не справляються з ролями?

М.З.: Саме так. Це випадки, коли керівники не відповідають вимогам. Тут CEO зазвичай здійснюють найбільші зміни, інколи — більш ніж у половині складу.

Іноді такі команди виглядають як «акваріум з акулами» чи «контактний зоопарк», або навіть як непогані. Але насправді вони складаються з людей, які не тягнуть.

М.З.: Так. У «медіократії» проблема не у взаєминах, а в компетенціях. Це робить завдання CEO найскладнішим, адже виправити поведінку вже недостатньо — потрібно міняти самих людей.

Як можна «поставити корабель на правильний курс» у таких випадках?

Т.К.: Зміна людей — лише перший крок. Далі треба ретельно обрати новий склад, визначити цілі, ролі, баланс конкуренції й співпраці. По суті, це повне переформатування топкоманди.

Де найчастіше помиляються CEO, намагаючись реформувати команду?

Т.К.: По-перше, у діагностиці проблем. Адже члени команди спілкуються з CEO інакше, ніж між собою. Тому CEO може не бачити справжньої динаміки. По-друге, навіть якщо діагноз поставлено правильно, часто проблема у стилі самого CEO. Якщо він говорить про зміни, але поводиться по-старому — це миттєво руйнує всі зусилля.

Які загальні поради ви можете дати CEO і керівним командам, щоб стати ефективнішими?

М.З.: Найчастіше корінь проблем — у відсутності чіткості: стратегічної, операційної чи поведінкової. CEO має сформулювати ясну візію й мету, забезпечити узгодженість: щоб навички, поведінка й досвід членів команди відповідали цим цілям.

Потрібно чітко визначати ролі й зони відповідальності, прописувати процеси ухвалення рішень і встановлювати поведінкові норми. Коли очікування прозорі, а лідер демонструє їх власним прикладом — команда працює ефективніше.

Багато хто зараз замислиться і про свої команди. Але ж іноді члени команди можуть не мати достатньо інформації, тоді як CEO знає краще, наскільки команда справді ефективна.

Т.К.: Дозвольте не погодитися. Дуже часто саме члени команди чудово розуміють, що працює, а що ні. Вони теж можуть ініціювати зміни й створювати середовище для кращої роботи. Це не завжди має йти лише «згори вниз».

М.З.: Абсолютно. Кожен має брати відповідальність за власну поведінку, розвиток і успіх організації. Якщо всі чекатимуть лише на дії CEO, імовірність прогресу значно нижча. Інакше ми стаємо заручниками долі, а не господарями власної компетентності.