Розкриття повного потенціалу трансформації: як CEO формують темп, масштаб і результат змін

CEO відіграють унікальну роль у визначенні тону, темпу та масштабу трансформації, — переконаний Майкл Б’юсі (Michael Bucy), співзасновник і глобальний лідер RTS — трансформаційного підрозділу McKinsey & Company. В інтерв’ю він ділиться тим, як генеральні директори розкривають увесь потенціал трансформацій для досягнення проривних результатів.

Ми говоримо про трансформацію з великої літери Т — тобто загальноорганізаційне зусилля, спрямоване на зміну способу, в який компанія працює, щоб досягти проривних результатів. І під результатом ми розуміємо не лише фінансові показники, а й операційну та організаційну ефективність.

Такі ініціативи мають вирішальне значення, тому що зміни завжди складні. Але в сучасному темпі розвитку світу зміни стають неминучими.

Я мав честь працювати з компаніями в різних галузях — телекомунікації, програмне забезпечення, фінтех, виробництво, страхування — і можу сказати одне: вирішальним чинником успіху трансформації завжди є роль CEO.

Розкажіть докладніше про цю роль. За що CEO відповідає в період трансформації?

CEO задає тон, темп і масштаб змін. Його ключова місія — розв’язувати так звані проблеми колективних дій. Вони виникають тоді, коли окремі люди чи команди мають власні стимули, що заважають оптимізувати результат на рівні всієї організації.

Найпростіший приклад — «бюджетна пастка». CEO може вимагати: «Покращіть результат на 10%», але бізнеслідери зацікавлені в поступових, а не проривних змінах — просто щоб перевершити минулий рік. І лише CEO може сказати: «Ні, ми не задовольняємося малим. Ми йдемо за повним потенціалом».

Інший приклад — оптимізація групи замість організації. Люди природно схильні працювати на свій найближчий колектив, а не на благо всієї компанії. І лише CEO може чітко встановити пріоритет: «Головне — організація в цілому, а не окремі команди».

Йдеться про створення культури міжфункціональної взаємодії — коли підрозділи співпрацюють, змагаються і взаємно підсилюють один одного. Тільки так можна розкрити повний потенціал компанії.

Це звучить як заклик до зміни мислення. Як CEO може цього досягти?

CEO — це передусім головний оповідач компанії. Він формує візію й пояснює, чому зміни необхідні: які факти стоять за цим, що нас чекає, якщо ми не адаптуємося.

Далі — індивідуальна мотивація. Кожен працівник має знайти своє особисте «чому»: «Чому мене надихає ця зміна? Яку роль я у ній відіграю?»

Такі особисті історії створюють не просто наратив — вони запалюють енергію змін.

Як залучити працівників на операційному рівні?

Ключове — щоб кожен на передовій розумів свою роль у загальній картині.

Є одна історія, яка мене глибоко вразила. На шахті в Західній Австралії працівник на ім’я Норм керував вантажівкою. Він помітив, що потрапив у липку глину, яка могла заблокувати систему. Замість того щоб продовжити — як того вимагали його показники продуктивности, — він уповільнився й попередив змінника зробити те саме. Його рішення тимчасово зменшило особисту продуктивність, але врятувало всю операцію.

Це і є втілення корпоративного мислення, яке має сформувати CEO — щоб кожен бачив себе частиною єдиної системи.

Це виглядає просто, але, очевидно, не завжди легко.

Так, це складно. Це вимагає щирих розмов, компромісів і спільної праці. Успішний CEO у період трансформації повинен мати чотири ключові риси:

• Амбіцію — встановити високу планку бачення і прагнень.
• Залученість — бути присутнім у процесі, втручатися у вирішальні моменти.
• Повноваження — мати змогу реалізувати рішення попри вплив ради директорів чи акціонерів.
• Рішучість — приймати ті рішення, які може ухвалити лише він.

А що, коли до компанії під час трансформації приєднуються нові фахівці?

Часто нові працівники стрибають у потяг, що вже рухається, і ми не даємо їм контексту. Вони не розуміють спільного шляху, який команда вже пройшла. Але з іншого боку — новий погляд може стати каталізатором змін. Якщо їх правильно інтегрувати, вони здатні пришвидшити трансформацію.

Проблема в тому, що без відповідного контексту вони можуть повести в протилежний бік. Тому критично важливо створювати свідомі точки входу — щоб нові лідери розуміли, куди саме рухається організація.

Який виклик найчастіше недооцінюють CEO?

Найтиповіша помилка — відсутність мостів між трансформацією та операційним бізнесом.

Тоді стається дві речі:

• Трансформаційна команда рухається швидше, але решта компанії живе у звичному ритмі. Це створює дисонанс і гальмує зміни.
• Немає чіткої зв’язки між новими ініціативами та фінансовими показниками — тому виникає плутанина, де саме створюється цінність.

Ми радимо CEO фокусуватися на операційних метриках — провідних індикаторах, які показують, куди рухається бізнес, — і інтегрувати трансформацію в повсякденну діяльність.

Яку роль у цьому відіграють культура та комунікація?

Передусім CEO має чітко сказати: «Те, як ми працюємо сьогодні, — не те, як ми хочемо працювати через три, шість чи дванадцять місяців». Це вже саме по собі задає нову траєкторію.

Далі — питання каталізаторів змін. Зазвичай це працівники з високим потенціалом, які бачать проблеми зсередини й мають ідеї, як працювати краще. Надати їм автономію — означає запустити справжній прискорювач трансформації.

Коли трансформація вже в розпалі, наскільки активно CEO має бути залученим?

Є хороша і погана новина. Погана — CEO має бути залученим. Хороша — не 24/7.

Оптимальний ритм — щотижневий. Це дає змогу:

• ухвалювати рішення на основі фактів,
• відстежувати прогрес,
• рухати організацію вперед без втрати темпу.

Якщо ж CEO відходить на місяць-два, трансформація втрачає імпульс — і рік може бути змарнований.

За матеріалами McKinsey & Company