Проблемы развития крупнейших мировых брендов

За последние 20 лет Procter & Gamble — самая совершенная в мире маркетин­говая машина — вывела на рынок мно­го прекрасных брендов. Это Vicks, Oil of Olay, Pantene, Cover Girl, Noxzema, Clarion, Old Spice, Max Factor, Giorgio, Baby Fresh, Tampax, Iams, Spinbrush, Clairol, Wella и Glide. Но на самом деле P&G купила все эти 16 брендов и перезапустила их как соб­ственные. Одним из последних приобрете­ний стал Gillette — производитель бритвенных принадлежностей, кре­мов для бритья, батареек и зубных щеток. В результате слияния, которое гуру марке­тинга назвали «уникальной возможностью» и «чудо-сдел­кой», будет создана крупней­шая в мире компания в своей отрасли: объем ее продаж превысит $60 млрд. в год, а объединенный штат со­трудников составит более 140 тыс. человек. Покупке Gillette предшествовали еще два крупных приобретения P&G: в 2001 году за $5 млрд. был куплен производитель красок для волос Clairol, а два года спустя — немецкая Wella (табл.).

Возникает вполне логичный вопрос: поче­му, обладая такими маркетинговыми таланта­ми и финансовыми ресурсами, P&G покупает бренды, а не создает собственные? Следует отметить, что аналогичной стратегии придерживаются большинство крупных компа­ний. Сейчас сектор произво­дителей потребительских то­варов оказался зажатым меж­ду сокращением продаж, ростом затрат и уменьшением возможностей це­нового манипулирования. Цена на сырьевые ресурсы в последнее время резко возросла, в результате чего увеличились затраты компа­ний на пищевые, химические продукты, упа­ковку и энергоносители. Если раньше произ­водители могли перенести часть расходов, а то и полностью их компенсировать за счет потребителя, то сейчас такой возможности у них нет. Развитие розничных сетей, Wal-Mart, Carrefour и Costco (их стратегия строится на том, чтобы экономия, полученная у постав­щиков, была ощутима и рядовыми покупате­лями), существенно уменьшило маневрен­ность игроков сектора в сфере ценовой кон­куренции. Под влиянием всего этого темпы роста крупнейших брендов замедляются до уровня «естественного» роста — показателя прироста населения плюс инфляционная со­ставляющая.

"Старые" бренды, темпы роста которых относительно ниже, для производителей потребительских товаров не являются источником ускорения роста.

К тому же розничные сети начали выво­дить на рынок свои более дешевые бренды, вытесняя дорогостоящую продукцию имени­тых компаний. Так, сегодня в Англии 45% об­щего оборота розницы приходится именно на собственные бренды, в Германии этот по­казатель составил 33%. Набрав в весе, роз­ничные сети повысили для внешних постав­щиков потребительских товаров торговые издержки — деньги, которые те платят за продвижение их продукции в сети, ее демон­страцию и размещение в местах основного скопления покупателей. По некоторым оцен­кам, около 17% суммы продаж потребитель­ских товаров в отрасли уходит именно на эти торговые издержки.

Следует также принять во внима­ние сложную ситуацию в сфере рекла­мы, маркетинга и дистрибуции извест­ных потребительских товаров. Компания P&G является крупней­шим рекламодателем в мире — в прошлом го­ду рекламный бюджет составил около $3 млрд. Если лет де­сять назад 90% общих расходов на рекламу приходилось на телеви­дение, то сейчас по не­которым категориям на телерекламу отведе­но только четверть об­щих расходов. Аудито­рия традиционных средств массовой ин­формации становится все более раздроблен­ной, что усложняет и увеличивает стои­мость донесения «месседжа» до потребителя.

В последнее время все больше компаний сектора находят более эффективной фор­мой продвижения товара так называемые BTL-акции.

«Старые» бренды, темпы роста кото­рых относительно ниже, для производите­лей потребительских товаров не являются источником ускорения роста. Эти бренды уже настолько зафиксированы в сознании по­купателей, что продают себя сами — их поку­пают не задумываясь. С одной стороны, они являются стабильным источником прибыли, а с другой — отнимают ценное время менедже­ров и маркетологов при низком потенциале роста. В P&G отказались от Punica и Sunny Delight (соки), Jif (ореховое масло) и Crisco (разрыхлитель). Также были проданы BIZ, Milton, Sanso, Rei и Oxydol.

У P&G множество филиалов, и продукция компании продается в более чем 140 стра­нах. Процесс глобализации подтолкнул ком­панию к созданию транснациональной сети из 17 научно-исследовательских институтов, расположенных в США, Европе, Японии и Латинской Америке.

Влияние всех этих приобретений и про­даж неоднозначно. Теперь акцент в порт­феле брендов P&G смещен в сторону косметической продукции и продукции по уходу за волосами, то есть сектор, кото­рый компания считает более перспек­тивным с точки зрения роста. Благода­ря реинвестициям доходов от продаж в сильнейшие бренды компании P&G смогла увеличить финансирование огра­ниченного числа ведущих «супербрен­дов», доля которых в общих продажах с каждым годом увеличивается. Если в 2000 го­ду у P&G было десять брендов, и объемы их продаж превышали $1 млрд. в год, то к 2004 году — 16. Вместе они принесли компании $30 млрд. дохода при общем показателе продаж в $51,4 млрд. После приобретения Gillette список супер­брендов увеличился еще на пять.

Очевидно, P&G рассчитывает на то, что увеличение числа супербрендов поможет ей справиться с тяже­лой ситуацией, сло­жившейся в отрасли. Конкуренция за внима­ние потребителя сей­час очень жесткая. По данным TNS Media Intelligence, каждый день к двухмиллион­ной армии уже сущест­вующих брендов до­бавляется еще 400-700 новых (начиная с крема для лица и заканчивая новой моделью автомобиля). А японские эксперты реклам­ного дела отмечают, что ежегодно на рынке появляются тысячи новых напитков, боль­шинство из которых практически сразу же умирают в жесткой борьбе за место на пол­ках в компактных японских магазинах.

Наличие супербрендов в портфеле P&G увеличит расходы на исследования и разра­ботки в наиболее перспективных направле­ниях. Как и Gillette, P&G гордится своей способностью вносить дополнительные инновации в уже зрелые продукты и за­тем убеждать потребителей истратить на них больше денег. За время существо­вания безопасной бритвы Gillette в ней появилось больше лезвий, смазывающая полоска-индикатор, high-tech-держатель. А есть еще очень дорогая модель бритвы на батарейках на основе технологии «мик­роимпульсов». Также P&G превратила обыч­ную швабру в систему для уборки «все-в-одном» — пульверизатор, емкость для чистящего средства и три слоя супервпитывающих чис­тящих волокон. Компании совместными уси­лиями намерены трансформировать пока еще обычные бытовые товары в техноло­гические чудеса. Согласно проведенному исследованию, потребитель тратит всего несколько секунд на обдумыва­ние каждой покупки и скорее всего не знает стоимости большей части то­варов. Поэтому технологическая стра­тегия P&G и Gillette может оказаться вполне прибыльным направлением.

Бесспорным преимуществом слияния компаний является доступ Gillette к более развитым каналам дистрибуции P&G в развивающихся странах, где потенциальный темп роста продукции отрасли сущест­венно выше, чем в Америке, Европе или Япо­нии. Пожалуй, критическим фактором успеха слияния компаний будет Китай — на данный момент наиболее динамичный рынок потреби­тельских товаров в мире. К тому же большой опыт P&G будет способствовать продвижению менее известных брендов Gillette.

В Европе слияние P&G и Gillette может спровоцировать ряд поглощений брендов-конкурентов. На европейских производителей потре­бительских товаров уже «да­вят» укрепление евро и рост цен на сырьевые ресурсы. Как и в Америке, дает о себе знать ужесточение конкурен­ции со стороны собствен­ных брендов супермаркетов.

Такие крупнейшие европейские игроки, как Unilever и L'Oreal, выглядят не такими уж ги­гантами.

Unilever, англо-нидерландская компания, является крупнейшим производителем потре­бительских товаров в Европе. В феврале 2000 года компания объявила план повышения эф­фективности, благодаря которому удалось со­кратить расходы на 4 млрд. EURO. Был также уменьшен портфель брендов с 1600 до 400. Од­нако достигнуть целевых показателей продаж и прибыли все же не удалось. В прошлом году продажи компании сократились на 3,85%, в то время как чистая прибыль — на 16%. Некото­рые бренды Unilever известны во всем мире — серия продукции по уходу за кожей Dove, порошок Surf и самый продаваемый в мире майо­нез Hellmann's. Компания также лидирует на рынке продуктов личной гигиены.

Компания P&G — крупнейший конкурент Unilever на рынке продукции для личной ги­гиены, на которые приходится половина биз­неса Unilever. В свою очередь Gillette конкури­рует с Unilever как производитель зубной пас­ты, деодорантов и туалетных вод. Объединив усилия, P&G и Gillette повышают свои шансы на отвоевание позиций Unilever.

Бесспорным преимуществом слияния компаний является доступ Gillette к более развитым кана­лам дистрибуции P&G в развивающихся стра­нах, где потенциальный темп роста продукции отрасли существенно выше, чем в Америке, Европе или Японии.

Как показывает история, конкуренты при­спосабливаются к новой среде на рынке очень быстро. Но сначала нужно определить, какое значение имеет размер компании. Пока нельзя с уверенностью сказать, что компании, сфоку­сированные на нескольких основных брендах, в итоге проиграют гигантам в смежных катего­риях. Сторонники расширения продуктового портфеля утверждают, что крупная компания может за счет эффекта масштаба снизить рас­ходы, а сэкономленные деньги использовать на увеличение инвестиций в рекламу и иннова­ции. Однако следует учитывать, что существует риск антиэкономии на масштабе. Компании-ги­ганты менее маневренны, а их расходы имеют тенденцию к резкому увеличению. В частнос­ти, завершение сделок слияния может длиться очень долго. До сих пор P&G еще не решила все вопросы с Wella, и понадобится еще много времени, чтобы завершить процесс интегра­ции Gillette. Как бы там ни было, на данный момент наличие сильного бренда более важно, чем размер компании.

Действительно, некоторые наиболее успеш­ные компании — производители потребитель­ских товаров за последние десять лет стреми­лись стать лидером только в нескольких про­дуктовых категориях, полагаясь на фокус, а не на масштаб. Компания L'Oreal, к примеру, про­дала свой фармацевтический бизнес, чтобы ак­центировать внимание на продуктах по уходу за кожей и волосами. В пищевой промышлен­ности Danone занимается только производ­ством воды, бисквитов и йогуртов, однако яв­ляется мировым лидером по всем трем катего­риям. Что касается последней сделки P&G, то бизнес компании не только расширился, но и стал более зависимым от относительно меньшего портфеля более сильных брендов. Удастся ли новой объединившейся компании реализовать свои цели, еще неизвестно.