Risky Business: що 250 глобальних керівників розповіли про ризики

63% CEO і членів рад директорів заявляють, що рівень ризику для їхніх організацій зріс за останній рік. Чи готові вони з цим упоратися? На це питання дає ґрунтовну відповідь опитування «Risky Business», проведене міжнародною консалтинговою компанією Korn Ferry.

Сьогоднішні бізнес-лідери мають доступ до більшої кількості даних, технологій і експертизи, ніж будь-яке попереднє покоління. У їхньому розпорядженні — найсучасніші інструменти для прогнозування ринкових трендів, моделювання сценаріїв та відстеження ризиків у реальному часі.

І все ж вони ніколи не відчували себе менш готовими до майбутнього.

Будь-яка розмова з CEO чи членом ради директорів у 2025 році рясніє словами «безпрецедентний», «надзвичайно високий» чи навіть «божевільний» — саме так вони описують ризики сьогодення. Проблема не лише в тому, що окремі ризики посилилися. Вони всі обрушуються одночасно. І справді, вражаючі 63% глобальних керівників кажуть, що загальний рівень ризику для їхніх компаній зріс протягом останнього року.

Лідери прокладають курс крізь справжній шторм — від підривного впливу ШІ та цифрової трансформації до геополітичної нестабільности й економічної турбулентности. Вони вкладають мільйони в нові технології, водночас готуючись до торговельних воєн і дефіциту кадрів.

Korn Ferry опитала 250 генеральних директорів і членів рад директорів, щоб з’ясувати, як вони справляються з ризиками сьогодення. Виявлено п’ять критичних тенденцій у сфері лідерства та управління ризиками.

Досвідчені лідери, підірвана впевненість

Навіть ті, хто бачив усе, не впевнені в майбутньому.

Люди, які керують великими корпораціями, уперше визнають те, чого ніколи не казали вголос: вони не певні, що впораються з тим, що насувається.

За всіма ключовими категоріями ризиків — економічна волатильність, вплив ШІ, зміна клімату, геополітичні кризи — лише 11% опитаних CEO та членів рад директорів відчувають повну впевненість у здатності компанії впоратися з викликами.

Особливо дивно, що досвід цього разу не допомагає. Здавалося б, керівники з десятиліттями практики мали б відчувати себе впевненіше. Але пік упевнености припадає на 10–20 років досвіду, після чого, що показово, вона починає знижуватися.

Щодо конкретних загроз — геополітичних ризиків чи управління талантами — саме найдосвідченіші лідери з 20+ роками стажу виявляються найменш упевненими у здатності впоратися з майбутніми викликами.

Дехто з них пережив не одну рецесію, технологічні «бульбашки» та глобальні кризи. Та все ж вони визнають: 2025-й відчувається як унікально перевантажений ризиками рік.

Розрив у сприйнятті ризику між галузями

Одні сектори працюють у режимі кризи, інші — відносно спокійно.

Рівень ризику зростає нерівномірно, і ця нерівність показує, як різні індустрії по-різному абсорбують турбулентність сьогодення.

За результатами опитування, лідери у сфері споживчих ринків і промислового виробництва повідомили про різке зростання ризиків: ситуація за останній рік суттєво погіршилася. Причина — підвищення тарифів і перебої в ланцюгах постачання, що найбільше б’ють по виробничих галузях.

Натомість фінансові послуги та біонауки виглядають стабільніше: про істотне зростання ризиків повідомили менш ніж половина керівників.

Якщо розглянути детальніше, відмінності ще відчутніші.

Технічні лідери відносно впевнені в ШІ, але менш упевнені в економічній стабільности. Фінансисти добре контролюють питання управління талантами, але непокояться через здатність справлятися з глобальними війнами та прикордонними конфліктами. А медичні керівники, попри те що їхня галузь здавна загартована кризами, виявилися одними з найменш упевнених: лише одиниці CEO у сфері охорони здоров’я відчувають себе готовими розв’язати кадрову кризу.

Ця галузева дивергенція має значення: можливо, одні готуються до удару, тоді як інші — недооцінюють загрози.

Штучний інтелект без ROI

Лідери витрачають мільярди в паніці, не очікуючи швидкої віддачі.

Організації масово інвестують у ШІ, водночас визнаючи: у найближчі роки вони не очікують значного повернення інвестицій. Менше ніж 1 із 10 керівників висловлює повну впевненість у сильному ROI від штучного інтелекту.

Чому ж робляться такі масштабні ставки на непевний результат? Ймовірно, витрати рухає більше страх, ніж стратегія.

Ніхто не хоче стати компанією, яку випередить конкурент завдяки прориву у ШІ. Тому бізнеси інвестують першими, а вже потім шукають бізнес-кейси. Це ризикує перетворитися на одну з найдорожчих «гонок за сусідом» в історії корпоративного світу.

І ризик не лише фінансовий. Є ще й репутаційний, а також регуляторна невизначеність, що зростає. Третина керівників називають навігацію в регулюванні ШІ своїм найбільшим бар’єром.

Прощавай, емоційний інтелект

Гонитва за цифровими навичками знецінює справжні лідерські якості.

Прагнення створити команди з технічними компетенціями затьмарює ті риси, які роблять людей незамінними.

Близько 70% CEO та членів рад директорів визначають навички у сфері ШІ та технологій як головний пріоритет у лідерстві на найближчі три роки. Тим часом емоційний інтелект і залучення співробітників залишаються далеко позаду — на рівні 38% та 20% відповідно.

На перший погляд, цей зсув видається логічним. Адже зі зростанням впливу ШІ та прискоренням цифрової трансформації лідерам потрібно краще володіти технологіями, щоб не відстати.

Але тут упущено дещо фундаментальне.

Замість розвитку того, що робить людей незамінними — креативности, довіри, побудови відносин — організації концентруються на тому, щоб усі ставали кращими в технічних завданнях, які зрештою й так виконуватимуть машини.

У результаті формується робоча сила, що опинилася «між світами»: її вчать конкурувати з ШІ на його ж полі, замість того щоб розвивати саме ті суто людські якості, які матимуть вирішальне значення, коли роботи переберуть на себе рутинні процеси.

Битва за buy-in

Багато лідерів знають, як управляти ризиками, але їх зупиняють ментальні бар’єри та фінанси.

Знати, як упоратися зі зростаючими ризиками, і мати змогу реалізувати необхідні зміни — зовсім різні речі.

Навіть маючи чіткі стратегії управління ризиками, керівники наштовхуються на стіни у власних організаціях.

Головні бар’єри майже порівну діляться між «мисленням» і «грошима». На першому місці — культурний опір (31%), на другому — брак інвестицій (29%).

Розподіл очікуваний за розміром компанії: менші гравці зіштовхуються з дефіцитом бюджету, а більші — з інертною культурою, що відмовляється змінюватися. Особливо роздратованими виглядають американські лідери, які значно частіше, ніж їхні глобальні колеги, вказують на культурний опір.